羅賓斯管理學(xué)題庫及答案解析！

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羅賓斯管理學(xué)題庫及答案解析題目摘錄如下：

1 討論你為什么愿意或是不愿意在這樣的組織中工作。

答：我愿意在這樣的組織里工作，具體原因如下：

（1）“合弄制”作為一種全新的組織結(jié)構(gòu)，從根本上消除了傳統(tǒng)的垂直層次結(jié)構(gòu)，是一個(gè)沒有工作名稱、沒有管理者、沒有縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)。這樣的組織更注重于效率和創(chuàng)新，從而保障了組織的靈活性和連續(xù)性，同時(shí)也有助于組織信息的傳播和擴(kuò)散。

（2）“合弄制”有助于減少組織政治行為，并給予每個(gè)人相同的機(jī)會(huì)，無論資歷高低，人人都有機(jī)會(huì)成為組織中的創(chuàng)業(yè)者。在這樣的組織中工作，完全是憑借自己的實(shí)力說話。相比于傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)，“合弄制”結(jié)構(gòu)會(huì)更加注重創(chuàng)新思想，人人都有可能成就一番大事業(yè)。

【討論題】

?用職能理論、明茨伯格的管理角色理論以及技能理論描述“氧氣項(xiàng)目”的結(jié)果。答：“氧氣項(xiàng)目”的結(jié)果是確認(rèn)谷歌最有效率的優(yōu)秀管理者所具備的共同特征：

（1）從職能理論角度分析，這些管理者在領(lǐng)導(dǎo)職能方面表現(xiàn)出色，不僅直接地引導(dǎo)和激勵(lì)了員工，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行，而且通過計(jì)劃職能和控制職能間接地為員工提供支持和幫助。案例中確定的前六項(xiàng)直接是引導(dǎo)和激勵(lì)員工、幫助團(tuán)隊(duì)的工作，后兩項(xiàng)通過計(jì)劃職能和控制職能間接地為員工提供支持和幫助。

（2）從明茨伯格的管理角色角度分析，管理者扮演著十種不同的角色，主要分為人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色三大類。有效率的管理者首先扮演的是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，發(fā)揮著導(dǎo)師和教練的作用，其次也扮演著聯(lián)絡(luò)員和資源分配者的角色，人際關(guān)系角色是他們的主要形象。

（3）從技能理論角度分析，管理者需要三種關(guān)鍵的管理技能：技術(shù)、人際關(guān)系與概念技能。從技能理論的角度看，人際關(guān)系技能最為關(guān)鍵，溝通、激發(fā)熱情、獲得信任的技巧都能夠有效提高員工績效。在這樣的高科技組織中，雖然技術(shù)技能不是優(yōu)秀管理者最重要的技能但卻是必需的，管理者應(yīng)是技術(shù)上的內(nèi)行且有能力為員工提供必要的技術(shù)支持。

你對(duì)谷歌“培養(yǎng)更好的老板”的做法感到驚訝嗎？解釋之。

答：我對(duì)谷歌“培養(yǎng)更好的老板”的做法不感到驚訝。管理者至關(guān)重要，“更好的老板”可以幫助企業(yè)快速發(fā)展，這便要求組織主動(dòng)去培養(yǎng)高素質(zhì)的管理者。管理者的重要性主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

（1）管理者可以幫助組織應(yīng)對(duì)變化。管理工作雖然存在著一般規(guī)律，但不同的企業(yè)由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員構(gòu)成的差異也會(huì)存在某些特殊性。尤其在外部環(huán)境極其復(fù)雜和不確定時(shí)，組織就更需要一名睿智的管理者幫助其應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。像谷歌這樣的全球化高科技企業(yè)，其面臨著不斷變化的勞動(dòng)力、復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、不斷變化的技術(shù)等困難，也就更需要大量的優(yōu)秀管理者來幫助組織不斷提升業(yè)績。

（2）管理者對(duì)完成任務(wù)非常重要。谷歌公司的管理者需要管理成千上萬的基層員工，處理公司在執(zhí)行任務(wù)時(shí)帶來的各種問題，創(chuàng)造并協(xié)調(diào)工作場(chǎng)所的環(huán)境和工作系統(tǒng)，以使其他人能夠順利執(zhí)行公司任務(wù)。正是這些管理者帶領(lǐng)谷歌走向成功，走向未來。

（3）管理者影響員工的生產(chǎn)率和忠誠度。上下級(jí)關(guān)系是影響員工生產(chǎn)率和忠誠度的重要因素，同時(shí)公司管理員工的方式也顯著影響其財(cái)務(wù)績效，因此管理能力對(duì)創(chuàng)造組織的價(jià)值很重要。

3鼓勵(lì)管理者成為更優(yōu)秀的管理者與了解成為優(yōu)秀管理者涉及什么有哪些區(qū)別？

答：鼓勵(lì)管理者成為更優(yōu)秀的管理者與了解成為優(yōu)秀管理者的區(qū)別如下：

（1）技能要求不同。前者要求管理者具有較高的技術(shù)技能，后者要求較高的人際技能。在氧氣項(xiàng)目之前，管理者僅是被要求為員工提供自由發(fā)揮的工作空間，在員工遭遇技術(shù)困難時(shí)及時(shí)提供幫助。這表明谷歌希望企業(yè)的管理者是杰出的技術(shù)專家。而氧氣項(xiàng)目的清單則揭示了優(yōu)秀的管理者需要較高的人際技能。

（2）方法不同。前者可以從精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩方面幫助他們?cè)O(shè)定更高的工作目標(biāo)，產(chǎn)生努力提升業(yè)績的動(dòng)力。而后者注重提升領(lǐng)導(dǎo)能力，思考如何采取行動(dòng)及怎樣做得更好。（3）目標(biāo)不同。前者只針對(duì)管理者的個(gè)人動(dòng)機(jī)，而后者主要針對(duì)管理者如何帶領(lǐng)員工共同努力。

其他公司能夠從谷歌的經(jīng)歷中學(xué)到什么？

答：其他公司能夠從谷歌的經(jīng)歷中受到以下啟發(fā)：

（1）堅(jiān)持的重要性。案例開篇，谷歌從來不半途而廢。氧氣項(xiàng)目調(diào)查了100個(gè)變量，所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力等資源可見一斑。但谷歌決定了“培養(yǎng)更好的管理者”，并將這個(gè)項(xiàng)目一直堅(jiān)持下去。對(duì)企業(yè)管理而言，任何一個(gè)項(xiàng)目，一旦經(jīng)過管理層的深思熟慮后，到了執(zhí)行階段，就一定要堅(jiān)持到底。

（2）用擅長的方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。氧氣項(xiàng)目的成功完成，離不開谷歌最擅長的事情——查看數(shù)據(jù)。其依據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，采取針對(duì)性的培訓(xùn)，同時(shí)采取了個(gè)體教導(dǎo)、追蹤績效評(píng)估等方法，提高了培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。

（3）充分認(rèn)識(shí)到管理者的重要性，企業(yè)要培養(yǎng)高素質(zhì)的管理者。谷歌開發(fā)氧氣項(xiàng)目合作計(jì)劃，并且大力培訓(xùn)和發(fā)展員工以及管理者，從而使得公司在關(guān)注管理者的有效性和有效培訓(xùn)中受益。

（4）對(duì)員工的要求清晰明確。氧氣項(xiàng)目的成功使得組織上下明確了成為優(yōu)秀管理者的標(biāo)準(zhǔn)。依照這份清單，谷歌在培訓(xùn)管理者、提供個(gè)體教導(dǎo)和績效評(píng)估會(huì)議等方面的工作都有了目標(biāo)。這啟示其他公司，在企業(yè)管理中需要做到準(zhǔn)確上傳下達(dá)，這樣不僅能避免不必要的誤解，也能在一定程度上提高管理的成效。

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