雖然經(jīng)歷高層變動(dòng)，但歐洲第一車(chē)企大眾集團(tuán)的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型航向早已不可逆轉(zhuǎn)。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有紛爭(zhēng)。

傳言已久的保時(shí)捷獨(dú)立上市終于塵埃落地，據(jù)海外媒體報(bào)道，這家超豪華品牌在法蘭克福上市已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)，預(yù)計(jì)最高融資規(guī)模將高達(dá)800億歐元以上。

當(dāng)海外投資者緊鑼密鼓布局期待已久的金融盛宴之際，大洋彼岸的中國(guó)市場(chǎng)卻是另一種景象，大眾集團(tuán)旗下各大品牌的經(jīng)銷(xiāo)商投資人們對(duì)保時(shí)捷獨(dú)立上市話(huà)題并不關(guān)心，而是將焦點(diǎn)沉浸在歐洲最大汽車(chē)企業(yè)的高層動(dòng)蕩余波。

當(dāng)力挽狂瀾帶領(lǐng)大眾集團(tuán)走出柴油門(mén)危機(jī)的迪斯，告別執(zhí)掌多年的集團(tuán)管理董事會(huì)主席（CEO）一職后，很多人擔(dān)憂(yōu)接任者奧博穆會(huì)放緩電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的步伐。

這種判定的依據(jù)是，電動(dòng)化轉(zhuǎn)型雖然讓大眾集團(tuán)走出了柴油門(mén)危機(jī)，卻也導(dǎo)致公司研發(fā)投入大幅提升增加財(cái)務(wù)支出，對(duì)傳統(tǒng)燃油車(chē)領(lǐng)域的員工就業(yè)和供應(yīng)商體系造成了較大影響，相當(dāng)于同時(shí)影響了股東和員工的利益。而在傳聞中，迪斯的離職原因正是沒(méi)有獲得大眾集團(tuán)監(jiān)事會(huì)支持，又與工會(huì)矛盾頻發(fā)。

與此同時(shí)，全新MEB平臺(tái)電動(dòng)車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量不暢，也讓業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為大眾集團(tuán)沒(méi)有下定轉(zhuǎn)型的決心。

不過(guò)在筆者看來(lái)，這正是大眾集團(tuán)高層更換的原因所在，從大眾集團(tuán)新CEO奧博穆以及中國(guó)業(yè)務(wù)新負(fù)責(zé)人貝瑞德的工作背景分析，兩位新管理者的使命，都是為推進(jìn)大眾集團(tuán)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型再次按下快進(jìn)鍵。

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奧博穆：保時(shí)捷上市唯一護(hù)航者？

談奧博穆之前，先聊聊業(yè)內(nèi)認(rèn)為大眾集團(tuán)可能電動(dòng)化放緩的三大論據(jù)：首先是近年來(lái)電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈原材料價(jià)格飛漲，電動(dòng)車(chē)盈利難度較大，沒(méi)必要盲目求快；第二是去年年底大眾集團(tuán)披露，2026年之前電動(dòng)化產(chǎn)業(yè)相關(guān)投資額度將增至520億歐元，相當(dāng)于2021年200億歐元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的260%，資金壓力太大。最重要的是第三點(diǎn)，新任CEO奧博穆以前在保時(shí)捷工作期間缺乏電動(dòng)化經(jīng)驗(yàn)，加上有迪斯前車(chē)之鑒，很可能會(huì)心有顧忌。

前兩個(gè)理由等等再說(shuō)，先看看奧博穆的工作經(jīng)歷，1994年加入大眾集團(tuán)，曾在奧迪、西雅特、大眾和保時(shí)捷擔(dān)任管理職務(wù)。2015年擔(dān)任保時(shí)捷CEO至今，2018年還加入了大眾集團(tuán)董事會(huì)。

看到這里有沒(méi)有熟悉的感覺(jué)？是的，力推電動(dòng)化的迪斯也是2015年離開(kāi)寶馬加入大眾集團(tuán)的，也是2018年從大眾品牌CEO升任的大眾集團(tuán)CEO。

大眾集團(tuán)董事會(huì)主席奧博穆

晉升時(shí)間的重合，說(shuō)明奧博穆和迪斯都是大眾集團(tuán)柴油門(mén)危機(jī)時(shí)期啟用的管理層，董事會(huì)成員身份則證明了奧博穆屬于核心班子，必然是大眾集團(tuán)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要參與者。

而且和一直被大眾集團(tuán)內(nèi)部視為外來(lái)者的迪斯相比，進(jìn)入集團(tuán)28年、歷經(jīng)多個(gè)重要品牌磨練鍍金的奧博穆，明擺著是根正苗紅的可信任嫡系自己人，在內(nèi)部協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)不言而喻。

更重要的優(yōu)勢(shì)是，奧博穆曾連續(xù)7年擔(dān)任保時(shí)捷CEO，期間品牌業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)。大眾集團(tuán)7月22日發(fā)布的奧博穆接任公告中有一個(gè)非常重要的細(xì)節(jié)，出任大眾集團(tuán)CEO的他還將兼任保時(shí)捷CEO，并在未來(lái)潛在的IPO后繼續(xù)擔(dān)任這一職務(wù)。

看懂這處細(xì)節(jié)，也就理解大眾集團(tuán)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略核心了，集中一切力量推動(dòng)保時(shí)捷快速獨(dú)立上市。

理由很簡(jiǎn)單，接近迪斯推進(jìn)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型遭遇的阻力和困難，這是最快也最容易見(jiàn)效的藥方。

說(shuō)得直白一些，目前所有關(guān)于大眾集團(tuán)電動(dòng)化可能放緩的原因猜測(cè)，歸根結(jié)底就是一句話(huà)：錢(qián)不夠用。

年銷(xiāo)接近900萬(wàn)臺(tái)，員工接近70萬(wàn)的大眾集團(tuán)，電動(dòng)化轉(zhuǎn)型方方面面都需要錢(qián)。5年投入520億歐元研發(fā)電動(dòng)化，需要錢(qián)；原材料漲價(jià)，電動(dòng)車(chē)成本上升，影響股東投資回報(bào)率，需要錢(qián)；電動(dòng)車(chē)替代燃油車(chē)，近70萬(wàn)傳統(tǒng)崗位員工如何妥善規(guī)劃，也需要錢(qián)。

而保時(shí)捷一旦上市成功，缺錢(qián)的矛盾可以說(shuō)分分鐘迎刃而解。首先，今年德國(guó)另一家汽車(chē)企業(yè)戴姆勒宣布分拆卡車(chē)業(yè)務(wù)后，美國(guó)粉單市場(chǎng)相關(guān)股價(jià)一度大幅上漲，加上現(xiàn)在市場(chǎng)的樂(lè)觀預(yù)期，已經(jīng)讓大眾集團(tuán)股東和資本市場(chǎng)都信心爆棚。其次，通過(guò)融資獲得充裕資金，也讓大眾集團(tuán)有更多底氣制定妥善的員工就業(yè)規(guī)劃，從而贏得工會(huì)的支持。同時(shí)定位超豪華品牌的保時(shí)捷，還可以加大投入資金開(kāi)展高端化電動(dòng)技術(shù)的專(zhuān)向研發(fā)。

說(shuō)到這里，還有兩個(gè)問(wèn)題需要解釋?zhuān)热槐r(shí)捷獨(dú)立上市就能解決問(wèn)題，那為什么不是迪斯主導(dǎo)，而必須換奧博穆接任，背后是不是存在權(quán)力宮斗的陰謀論？還有一些經(jīng)銷(xiāo)商投資者質(zhì)詢(xún)，大眾集團(tuán)齊心協(xié)力不好嗎，為啥要分家成兩個(gè)上市公司呢？

應(yīng)該說(shuō)這兩個(gè)話(huà)題有很強(qiáng)的交互關(guān)系，為了便于說(shuō)明粗略分成內(nèi)部股東和外部投資者。先說(shuō)內(nèi)部原因，一直以來(lái)有很多人不理解，擁有超豪華品牌保時(shí)捷的大眾集團(tuán)，為何在利潤(rùn)層面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田汽車(chē)。

其實(shí)熟悉的人都知道，從2005年保時(shí)捷成為大眾集團(tuán)最大股東，到2009年宣布雙方合并，兩家公司背后的控盤(pán)者，也就是保時(shí)捷-皮耶希家族成員之間經(jīng)歷了極為復(fù)雜的斗爭(zhēng)，這種矛盾一直延續(xù)至今，導(dǎo)致保時(shí)捷在大眾集團(tuán)內(nèi)部屬于非常特殊且獨(dú)立的存在。在內(nèi)部股東們眼中，由熟悉保時(shí)捷業(yè)務(wù)的奧博穆主導(dǎo)獨(dú)立上市，才能保證利潤(rùn)率和品牌溢價(jià)遠(yuǎn)高于其他品牌的保時(shí)捷發(fā)展更具持續(xù)性。

外部投資者也是一樣，獨(dú)立上市的保時(shí)捷和大眾集團(tuán)其他品牌在財(cái)務(wù)層面做了區(qū)分，將有更好的回報(bào)預(yù)期。更重要的是，在資本市場(chǎng)看來(lái)，從高端領(lǐng)域打造電動(dòng)車(chē)品牌的想象空間遠(yuǎn)大于按部就班傳統(tǒng)制造。

最直接的案例是特斯拉model S的完善過(guò)程，2007年特斯拉先通過(guò)與戴姆勒合作獲得奔馳高端車(chē)技術(shù)，2009年再找到豐田合作學(xué)習(xí)質(zhì)量控制，最終制造出百萬(wàn)級(jí)的model S，奠定了技術(shù)領(lǐng)先和高端豪華標(biāo)簽，為后期推出的model 3和model Y贏得了巨大品牌溢價(jià)紅利。此外，蔚來(lái)、理想等發(fā)力高端電動(dòng)車(chē)的中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力們也受到了資本市場(chǎng)追捧。

奧穆博同時(shí)兼任保時(shí)捷CEO

所以，在品牌溢價(jià)極高的保時(shí)捷和負(fù)擔(dān)滿(mǎn)載的大眾集團(tuán)之間，由誰(shuí)主導(dǎo)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型更合適，無(wú)論內(nèi)部股東還是外部投資者都會(huì)將第一選擇保時(shí)捷，這也決定了奧穆博接任時(shí)更優(yōu)選擇。

而順利推進(jìn)的上市節(jié)奏和超預(yù)期融資額度，更印證了內(nèi)部和外部大投資者高度統(tǒng)一的樂(lè)觀意志，也意味著大眾集團(tuán)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的第一階段資本目標(biāo)已經(jīng)勝利達(dá)成。

不過(guò)，即使奧穆博贏得資本市場(chǎng)的勝利，但市場(chǎng)表現(xiàn)才是汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，而在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型時(shí)期，大眾集團(tuán)如何在全球最重要的市場(chǎng)維持傳統(tǒng)燃油車(chē)時(shí)代的市場(chǎng)地位，則需要貝瑞德用實(shí)際業(yè)務(wù)能力來(lái)證明大眾集團(tuán)的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型成果了。

貝瑞德：重塑中國(guó)董事會(huì)“現(xiàn)地價(jià)值”

和被資本市場(chǎng)寄予厚望的奧穆博相比，今年8月1日進(jìn)入大眾集團(tuán)董事會(huì)的貝瑞德，在外界看來(lái)的風(fēng)光背后，是壓力重重的臨危受命。

這不是危言聳聽(tīng)，大眾集團(tuán)寄予厚望的MEB平臺(tái)電動(dòng)車(chē)ID.系列在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，甚至可以說(shuō)是迪斯離任的最直接表層因素。

財(cái)務(wù)指標(biāo)和銷(xiāo)量數(shù)據(jù)頗具說(shuō)服力，大眾集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，在迪斯帶領(lǐng)下集團(tuán)2021年?duì)I業(yè)收入實(shí)現(xiàn)高達(dá)2502億歐元的同比增長(zhǎng)，利潤(rùn)也達(dá)到接近翻倍的200億歐元，整體成績(jī)算得上可圈可點(diǎn)。

大眾集團(tuán)董事會(huì)成員、中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人貝瑞德

中國(guó)市場(chǎng)更是表現(xiàn)強(qiáng)勁，2021年大眾集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到16%，其中大眾品牌占有率達(dá)到11%。即使壓力較大的2022年1至6月，大眾品牌也達(dá)到108.17萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量。豪華車(chē)方面，保時(shí)捷在細(xì)分市場(chǎng)一騎絕塵，奧迪穩(wěn)居三甲。

而新能源市場(chǎng)的表現(xiàn)則完全是兩個(gè)極端，2021年大眾集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)9.3萬(wàn)臺(tái)的電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量，和連續(xù)創(chuàng)下史上最佳單月銷(xiāo)量的特斯拉和比亞迪相比，體量完全不在一個(gè)級(jí)別。2022年1至6月，大眾品牌新能源車(chē)總銷(xiāo)量7.59萬(wàn)臺(tái)，在乘聯(lián)會(huì)公布的新能源車(chē)市場(chǎng)整體224.8萬(wàn)臺(tái)的零售銷(xiāo)量中占比僅為3%左右，大眾集團(tuán)其他品牌的電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量更是低至可忽略不計(jì)。

并非是股東和投資者過(guò)于嚴(yán)苛，按照所有技術(shù)更新的顛覆模式，新舊勢(shì)力交替期間，最大的潛在分蛋糕目標(biāo)一定是家大業(yè)大并且轉(zhuǎn)型緩慢的老派王者。中國(guó)市場(chǎng)電動(dòng)車(chē)對(duì)燃油車(chē)的侵襲更是格外迫切，燃油車(chē)時(shí)代中國(guó)市場(chǎng)年銷(xiāo)量第一、保有量最大的大眾集團(tuán)，旗下各大品牌均面臨電動(dòng)車(chē)企業(yè)們極具壓迫性的威脅。

經(jīng)濟(jì)車(chē)型的最大挑戰(zhàn)者來(lái)自比亞迪，這家2020年全年銷(xiāo)售不到42萬(wàn)臺(tái)的中國(guó)電動(dòng)車(chē)企業(yè)，2022年7、8月銷(xiāo)量連續(xù)超過(guò)16萬(wàn)臺(tái)，8月更是達(dá)到驚人17萬(wàn)臺(tái)以上，排名中國(guó)汽車(chē)企業(yè)第一，讓南北大眾30多年積累的底蘊(yùn)優(yōu)勢(shì)遭遇巨大沖擊。

豪華電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)則有月產(chǎn)量超過(guò)7萬(wàn)臺(tái)的特斯拉強(qiáng)勢(shì)占據(jù)霸主地位，30萬(wàn)以上電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)售保持絕對(duì)領(lǐng)先，量能和品牌層面同時(shí)達(dá)成細(xì)分市場(chǎng)的壟斷效應(yīng)。在其背后排列著比亞迪、蔚來(lái)、小鵬、理想、埃安等一眾中國(guó)電動(dòng)車(chē)新貴群體，緊盯被保時(shí)捷、奧迪長(zhǎng)期把持，利潤(rùn)極高的豪華車(chē)市場(chǎng)。

面對(duì)虎視眈眈步步逼近的對(duì)手，貝瑞德沒(méi)有其他選擇，無(wú)論站在全球銷(xiāo)售和利潤(rùn)角度，還是從電動(dòng)化轉(zhuǎn)型出發(fā)，如投入巨大的MEB平臺(tái)電動(dòng)車(chē)不能在中國(guó)市場(chǎng)打開(kāi)局面，都會(huì)引發(fā)無(wú)法承受的災(zāi)難性后果。

目前大眾集團(tuán)電動(dòng)車(chē)的破局難點(diǎn)在于，雖然MEB平臺(tái)解決了電動(dòng)化的技術(shù)瓶頸，但汽車(chē)四化變革中電動(dòng)化和智能化技術(shù)相互作用不可分割?，F(xiàn)階段從一線(xiàn)銷(xiāo)售和經(jīng)銷(xiāo)商的反饋看，智能體驗(yàn)不佳是目前大眾集團(tuán)電動(dòng)車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)落后的重要原因，和新派電動(dòng)車(chē)企業(yè)重視科技體驗(yàn)、花樣翻新的智能交互場(chǎng)景設(shè)計(jì)相比，大眾系列電動(dòng)車(chē)被中國(guó)年輕一代消費(fèi)者認(rèn)為創(chuàng)新不夠，互聯(lián)網(wǎng)功能少，需要全面提升才能跟上節(jié)奏。

由于汽車(chē)智能化技術(shù)涉及大量軟件研發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)用，傳統(tǒng)車(chē)企不僅需要設(shè)立單獨(dú)的部門(mén)，還需要培養(yǎng)全新的供應(yīng)商體系。2021年年底，迪斯曾被大眾集團(tuán)安排負(fù)責(zé)軟件部門(mén)業(yè)務(wù)，盡管最終沒(méi)有改變其工作任免的決定，卻足以說(shuō)明軟件業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和重要程度。

更復(fù)雜的情況是，在智能電動(dòng)車(chē)時(shí)代，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)智能體驗(yàn)要求遠(yuǎn)高于其他地區(qū)消費(fèi)者，中國(guó)企業(yè)的車(chē)載智能運(yùn)用技術(shù)已經(jīng)走在全球前列，跨國(guó)車(chē)企在汽車(chē)智能研發(fā)時(shí)需要更多與中國(guó)本土企業(yè)合作，并加大底層技術(shù)權(quán)限的開(kāi)放程度，這意味著傳統(tǒng)車(chē)企將存在失去供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，如何做好平衡考量將是管理者的重大考驗(yàn)。

盡管困難重重，但進(jìn)入大眾集團(tuán)29年的貝瑞德依然存在很多機(jī)會(huì)，新晉董事會(huì)成員的身份意味著其將得到更多授權(quán)，從新一任董事會(huì)權(quán)力架構(gòu)分析，奧博穆的工作重點(diǎn)將是帶領(lǐng)保時(shí)捷品牌全力攻堅(jiān)，提升電動(dòng)化品牌溢價(jià)。

貝瑞德任職時(shí)公告顯示，將強(qiáng)化其負(fù)責(zé)的大眾集團(tuán)中國(guó)董事會(huì)成為集團(tuán)在華跨品牌中樞決策組織，以更高效的決策，發(fā)揮集團(tuán)旗下品牌的聯(lián)動(dòng)，與各合資企業(yè)密切合作，實(shí)現(xiàn)聚焦客戶(hù)需求的進(jìn)一步創(chuàng)新和技術(shù)本土化。

需要明確的概念是，大眾集團(tuán)設(shè)立中國(guó)董事會(huì)由來(lái)已久，大眾集團(tuán)在中國(guó)地區(qū)也投資建設(shè)了研發(fā)中心。不過(guò)以往中國(guó)董事會(huì)更多是承接總部規(guī)劃，在發(fā)揮旗下品牌聯(lián)動(dòng)、特別是統(tǒng)籌合資企業(yè)關(guān)系時(shí)作用有限。

尤其是高管任免和本土化高層人才體系搭建方面，作為最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，大眾集團(tuán)做的并不理想。過(guò)去30年時(shí)間，南北大眾的外方重要管理層人事變動(dòng)，都是由大眾集團(tuán)總部垂直任命，大眾集團(tuán)中國(guó)董事會(huì)基本無(wú)權(quán)干涉，同時(shí)在中國(guó)培養(yǎng)的本土高管人數(shù)與其年銷(xiāo)400萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模也嚴(yán)重不匹配。

在傳統(tǒng)車(chē)時(shí)代，大眾集團(tuán)憑借30多年先發(fā)優(yōu)勢(shì)形成的品牌口碑，讓最重要的本土化高層人才體系搭建矛盾被掩蓋。進(jìn)入電動(dòng)車(chē)轉(zhuǎn)型后，當(dāng)領(lǐng)跑者變成跟隨者，貝瑞德需要幫助大眾集團(tuán)中國(guó)董事會(huì)補(bǔ)上本土化現(xiàn)地價(jià)值最重要的人才“虧空”。

常青：打開(kāi)“中國(guó)嫡系”職場(chǎng)天花板？

說(shuō)到大眾集團(tuán)建設(shè)中國(guó)本土人才體系，積極的因素是，隨著30年來(lái)在中國(guó)本地化業(yè)務(wù)的深入，大眾集團(tuán)還是積累了比較豐富的人才儲(chǔ)備，今年，大眾集團(tuán)旗下在軟件公司CARIAD在海外的第一個(gè)子公司——CARIAD中國(guó)的CEO就擁有30多年大眾集團(tuán)經(jīng)歷的老將常青擔(dān)任，為中國(guó)本土高管打開(kāi)了更高職場(chǎng)愿景的天花板。

在擁有董事級(jí)價(jià)值樣板后，面對(duì)電動(dòng)車(chē)轉(zhuǎn)型以及合資政策調(diào)整的新背景，貝瑞德最緊迫的任務(wù)還是讓更多的本土營(yíng)銷(xiāo)人才獲得實(shí)戰(zhàn)機(jī)會(huì)，這將是大眾集團(tuán)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)電動(dòng)車(chē)重新領(lǐng)跑的唯一途徑，也是汽車(chē)四化轉(zhuǎn)型中保持全球地位的重要前提。

大眾進(jìn)口車(chē)總經(jīng)理張昊志的經(jīng)歷頗具代表性。2003年，清華工科碩士畢業(yè)后進(jìn)入大眾集團(tuán)至今，和清華同期在金融市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的學(xué)長(zhǎng)學(xué)弟們，他選擇用近20年時(shí)間默默在集團(tuán)內(nèi)部學(xué)習(xí)深造。

CARIAD中國(guó)CEO常青

常青和張昊志的履歷直接體現(xiàn)了百年汽車(chē)德系企業(yè)的特殊屬性，重視底蘊(yùn)積累和強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的認(rèn)可和忠誠(chéng)度。平心而論，奧博穆和貝瑞德也非常相似，都擁有30年左右的職業(yè)生涯主要階段都追隨大眾集團(tuán)成長(zhǎng)。

不過(guò)放在大眾集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)40年左右的歷史來(lái)看，發(fā)展到今天的高管數(shù)量，尤其是年銷(xiāo)售達(dá)到400萬(wàn)臺(tái)量?jī)r(jià)后，僅有張昊志一名中國(guó)嫡系營(yíng)銷(xiāo)高管，確實(shí)是嚴(yán)重不匹配的。

按理說(shuō)，大眾集團(tuán)在中國(guó)的兩家合資企業(yè)都有超過(guò)30年以上的時(shí)間，完全有機(jī)會(huì)培養(yǎng)一大批本土營(yíng)銷(xiāo)人才，但正如之前所言，南北大眾的主要管理層更迭都由德國(guó)大眾主導(dǎo)，因而大眾集團(tuán)在中國(guó)區(qū)沒(méi)有形成獨(dú)立的人才培養(yǎng)內(nèi)循環(huán)體系。

如今，中國(guó)嫡系高管人才嚴(yán)重不足的弊端已然凸顯，由大眾集團(tuán)主導(dǎo)的大眾汽車(chē)安徽公司，在新能源車(chē)營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)上發(fā)展緩慢。同時(shí)，據(jù)南北大眾的經(jīng)銷(xiāo)商透露，在ID系列營(yíng)銷(xiāo)推廣方面，外方管理人員表現(xiàn)得非常積極，卻因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)情況頻頻造成“好心辦壞事”，導(dǎo)致ID.系列初期用戶(hù)定位混亂，耽誤了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。

按照經(jīng)銷(xiāo)商們說(shuō)法，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)用戶(hù)、特別是電動(dòng)車(chē)用戶(hù)消費(fèi)趨勢(shì)的嚴(yán)重滯后誤判，是德方工作人員出現(xiàn)的最主要矛盾。

形成這種矛盾的主要原因是，現(xiàn)階段中國(guó)經(jīng)濟(jì)型車(chē)型用戶(hù)的消費(fèi)需求遠(yuǎn)高于德國(guó)同級(jí)別用戶(hù)，特別是智能化和內(nèi)飾做工方面，超出德方管理者對(duì)原定位用戶(hù)的理解程度。同時(shí)，地域差異和語(yǔ)言交流不順暢，也造成德方管理者難以快速和中方銷(xiāo)售端交流，在分析客戶(hù)感知的差異化細(xì)節(jié)變化時(shí)再次滯后。

有大眾進(jìn)口車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商非常直接的指出，本土管理層對(duì)市場(chǎng)風(fēng)向更敏感，在渠道管理方面方面具有更高的效率和同理心。比如大眾進(jìn)口車(chē)展廳升級(jí)項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)恰逢疫情導(dǎo)致進(jìn)口車(chē)源不足，投資人都在縮減成本。管理團(tuán)隊(duì)既要向經(jīng)銷(xiāo)商傳達(dá)展廳升級(jí)對(duì)于渠道經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期收益，還要根據(jù)不同區(qū)域消費(fèi)特點(diǎn)制定循序漸進(jìn)的計(jì)劃，這不是追求簡(jiǎn)單的高效率能完成，而是需要高頻率的多次溝通才能形成互信。

經(jīng)銷(xiāo)商們認(rèn)為，產(chǎn)品線(xiàn)較少的情況下實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)盈利，源于廠商和經(jīng)銷(xiāo)商的高度合力，這也是本土管理團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)獲得市場(chǎng)認(rèn)可的真實(shí)論據(jù)。

從企業(yè)發(fā)展角度看，本土營(yíng)銷(xiāo)高管的成功案例不僅在于贏得合作伙伴好評(píng)，在搭建內(nèi)部人才體系上將起到更重要的價(jià)值示范作用，讓同一時(shí)期的內(nèi)部人才看到發(fā)展機(jī)會(huì)留在大眾，同時(shí)繼續(xù)吸引更多優(yōu)秀的年輕人才加入大眾。

問(wèn)渠那得清如許，唯有源頭活水來(lái)。100年的燃油車(chē)時(shí)代，大眾集團(tuán)在全球保持競(jìng)爭(zhēng)力源于人才，由中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)啟的智能電動(dòng)車(chē)未來(lái)的100年，大眾集團(tuán)想在中國(guó)保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在9萬(wàn)名員工中，培養(yǎng)具有歸屬感的嫡系人才同樣是根本。

大觀視角

保時(shí)捷上市后，大眾集團(tuán)全面加速電動(dòng)化轉(zhuǎn)型已成定局。同時(shí)按照現(xiàn)階段全球汽車(chē)四化發(fā)展趨勢(shì)分析，中國(guó)市場(chǎng)將是最重要的群雄角力之地，也是大眾集團(tuán)絕對(duì)輸不起的市場(chǎng)。從貝瑞德被火線(xiàn)提拔為董事會(huì)成員可以看出，大眾集團(tuán)希望其能達(dá)到甚至于超越歷屆中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的成績(jī)。

如上所言，達(dá)成這一使命的前提，關(guān)鍵還在于貝瑞德能否建立更完善的本土化人才培養(yǎng)機(jī)制，搭建認(rèn)可大眾集團(tuán)企業(yè)文化的本土人才體系。

應(yīng)該說(shuō)，這不僅是大眾集團(tuán)一家企業(yè)的課題，甚至不是跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)的問(wèn)題，而是所有企業(yè)文化中以人為本的精神根源所在——以企業(yè)員工發(fā)展為本，才能與合作伙伴共贏，才能真正為客戶(hù)負(fù)責(zé)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東和投資者群體的長(zhǎng)期利益，而不是秋風(fēng)掃落地后留下一地雞毛的資本圍獵。

無(wú)論奧博穆、貝瑞德，還是常青、張昊志，以及近70萬(wàn)大眾員工，在大眾集團(tuán)這艘企業(yè)巨輪上都屬于一根根螺絲釘，隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，由位置不同而貢獻(xiàn)價(jià)值不同，不可否認(rèn)的相同點(diǎn)是，保持一致的向上方向，組成幾何式增長(zhǎng)的力量。

如同大時(shí)代的每一?；遥瑓R聚一心就會(huì)成為通天之塔。