斑馬消費 陳曉京

星巴克，變了。

以前，星巴克是很多中國企業(yè)的參照物，瑞幸咖啡被稱為“中國版的星巴克”，海倫司小酒館則被稱為“夜間星巴克”。它的很多管理模式和經驗，被各種類型的企業(yè)學習和模仿；它是世界上最大的現磨咖啡零售企業(yè)，在中國市場同樣保持相當的領先地位；特別是近年，全球市場不穩(wěn)定，但星巴克中國仍然保持著強勁的增長。

曾經，星巴克有引以為傲的用戶體驗優(yōu)先的倒金字塔結構，如今，它變成了一臺毫無感情的賺錢機器；餐飲管理楷模，也被爆出食品安全危機，過期食材繼續(xù)用、商品保質期隨意改；一二線城市咖啡市場飽和，下沉市場更適合瑞幸以及肯德基和麥當勞，現磨咖啡老大的增長空間變得非常狹窄。

以星巴克為首的歐美系咖啡館，在中國市場屬于第二代。以瑞幸咖啡為首的第四代新零售咖啡館和以Manner為代表的第五代精品咖啡館都已摩拳擦掌，準備大干一場。就目前的情況來看，星巴克未來最大的競爭對手，大概率出現在中國市場。

星巴克的中國往事

很長一段時間，大家說去咖啡館，默認的是星巴克；當你在地圖APP中搜索咖啡，跳轉的結果也大概率是星巴克。

當8090這一代人進入社會，咖啡館文化悄然興起，星巴克好像已經開在那里很久了，等待這一批消費習慣發(fā)生了質變的年輕人。

其實，星巴克品牌創(chuàng)立僅僅50年，進入中國市場不過也就是20年前的事情。

荷蘭咖啡商畢特移居美國后，于1966年在加州伯克利開店引進優(yōu)質的阿拉比卡咖啡和重度烘培技術。三位咖啡愛好者向畢特拜師學藝，1971年在西雅圖派克市場開設了第一家區(qū)域性的咖啡豆門店，星巴克成立。

給星巴克供應咖啡研磨機的霍華德·舒爾茨加入后，受意大利咖啡館的啟發(fā)，想在美國市場開設精品咖啡館。他的這一想法沒有得到星巴克幾位創(chuàng)始人的重視，他便辭職創(chuàng)立了“天天咖啡館”。

后來，霍華德·舒爾茨籌資收購了星巴克，與天天咖啡館結合，形成了如今世界排名第一的現磨咖啡零售品牌。

創(chuàng)立之初，星巴克便設立了自己的地產團隊，專門研究門店選址。優(yōu)秀的業(yè)務拓展能力+強調單店效益最大化，幫助星巴克聲名鵲起。

1992年，星巴克在納斯達克上市，募集巨額資金，發(fā)起全國化擴張。幾年之后，升級為全球性擴張，1998年進入英國、馬來西亞、新西蘭和泰國，1999年進入中國市場。

當時，中國商業(yè)市場方興未艾，以上島咖啡為首的臺系咖啡館已經早兩年進入；沒幾年，以星巴克和COSTA為主的歐美系咖啡館后來居上，成為主流，并成功守擂，擊退了以漫咖啡、ZOO COFFEE為首的韓系第三代咖啡館。

目前，星巴克穩(wěn)穩(wěn)坐在了中國現磨咖啡老大的位置上，將行業(yè)老二瑞幸咖啡遠遠甩開。

星巴克笑到最后，主要依靠的是：優(yōu)秀的選址能力，強大的門店議價能力（相對其他咖啡館能省下15%的租金成本），以及全球現磨咖啡老大花50年時間構造的供應鏈體系。

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與瑞幸相愛相殺

進入中國市場10年后，星巴克迎來了自己的瓶頸期。數據顯示，其中國區(qū)的單店月營收從2010年的55萬元下滑到2017年的40萬元。

也是從那一年開始，星巴克中國開足馬力，進入高速發(fā)展期。當年，公司收回特許經營權，實現中國市場全直營。

更重要的是，2017年，中國現磨咖啡行業(yè)最大的變數，瑞幸咖啡橫空出世。

瑞幸咖啡成立之初，將星巴克作為對標，拉踩、蹭流量的事沒少干。

瑞幸應該感謝星巴克，畢竟后者培養(yǎng)了中國最早一批的商業(yè)化現磨咖啡用戶，把咖啡館文化以及先進的線下零售管理經驗帶到中國市場。

星巴克也應該感謝瑞幸。

正是瑞幸咖啡的燒錢模式，瘋狂拉新，硬生生將很多小白培養(yǎng)成穩(wěn)定的咖啡用戶。

同時，瑞幸激活了市場，讓大家猛然發(fā)現，咖啡館居然是整個餐飲市場坪效最高的品類之一。在以瑞幸咖啡、Nowwa Coffee等為主的第四代新零售咖啡館之后，以Manner、M Stand等品牌為代表的第五代精品咖啡館，先后進入市場并拿到巨額融資。現在，連中國郵政都在開咖啡館了。

水大魚大，星巴克也成為中國咖啡市場急速擴容的受益者之一。

從數據上來看，星巴克的門店數從2017年的2936家增長到2021年的5360家，平均每年凈增門店606家，比以往的任何一個時段都高。同時，單店月營收也逐漸反彈，2020年前后已恢復到45萬元左右。

另外，在瑞幸咖啡的倒逼下，星巴克近年門店創(chuàng)新頻頻，咖快、臻選店的推出，也進一步豐富了公司的服務品質。

雖然瑞幸咖啡一直把星巴克說成自己的競爭對手，但是，他們商業(yè)模式不同、所處價格帶不同、核心受眾不同，對立性并不強。

星巴克主推第三空間、城市客廳概念，價格30-40元，針對的是商務人群；瑞幸主要面向年輕用戶，大部分門店較小，主要靠外賣和用戶自提。

真正與瑞幸存在直接競爭的，其實是Manner等互聯網咖啡，肯德基、麥當勞的咖啡，甚至是喜茶、奈雪的茶和樂樂茶等。

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誰能挑戰(zhàn)星巴克？

發(fā)展速度加快，行業(yè)競爭激烈，內卷之下，問題便多了起來。

2021年底，星巴克曝出食品安全危機。有記者臥底發(fā)現，無錫的兩家星巴克門店，咖啡食材過期繼續(xù)賣、保質期隨意改、報廢糕點再上架。

前幾天，重慶一星巴克門店趕走在門口吃盒飯的民警并投訴，理由是“會影響星巴克的品牌形象”。

“星巴克民警事件”被全網聲討、沖上熱搜后沒幾天，2月16日，公司又宣布漲價，對中國內地門店部分飲品和食品的價格上調1-2元。

頂著輿情依然宣布漲價，更是加劇了民眾對星巴克傲慢的認知。

其實，瑞幸大張旗鼓折騰這幾年，咖啡行業(yè)的成本構成變得透明化。一杯咖啡成本十塊多點兒，星巴克賣到30-40元，本來就相當賺錢了，公司凈資產收益率長期穩(wěn)定在30%以上。

為什么還要漲價？為了完成總部給中國區(qū)定下的業(yè)績目標。近期，星巴克整體業(yè)績不及預期，但中國市場逆勢增長。公司提出，從2023財年開始，中國地區(qū)的同店銷售額增速要保持在2%-4%。

單一門店輻射的范圍和人群有限，即便咖啡滲透率得以提升，也很難保證同店銷售額的持續(xù)增長——除非是不斷漲價。

星巴克已經成為一臺毫無感情的賺錢機器，中國市場正是其接下來的重點收割地。

在商言商，價格由市場來決定，無可厚非。但是，在用戶的消費選擇中，一杯瑞幸和一杯星巴克的價差，由口味、品牌、門店等因素構成，存在即平衡。

一旦漲價打破了那個平衡，用戶用腳投票，最終傷害的還是星巴克本身。

星巴克的深耕，瑞幸的助攻，讓中國這個傳統(tǒng)飲茶國一二線城市的咖啡滲透率達到67%，與沖泡茶相當，實現了咖啡館的基本飽和，相當難能可貴。

在此背景下，星巴克依然提出了到2022財年末，進駐230個城市開設6000家門店。

要想實現這個目標，并在中國市場繼續(xù)生長，渠道下沉必不可少。到下沉市場爭奪藍海，比在一二線城市紅海里掙扎，看似更加容易。

不過，星巴克有沒有想清楚，準備如何把40元一杯的神水，賣給三四五線城市普遍月收入只有三四千的人？