推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式如何應(yīng)用（上篇）

在上周的文章中，曉閑介紹了推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式的特征。今天的文章依然圍繞這一主題展開(kāi)，不過(guò)，今天的文章核心和重點(diǎn)在于這一模式該如何應(yīng)用。

要想講清楚推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式是如何運(yùn)用的，我們就需要從供應(yīng)端和需求端兩個(gè)維度去理解這個(gè)模式的應(yīng)用方法。

一、供應(yīng)鏈視角

而要想回答清楚上面的這個(gè)問(wèn)題，我們還需要思考供應(yīng)鏈視角的一個(gè)背景問(wèn)題，那就是站在什么層次去看供應(yīng)鏈。

對(duì)供應(yīng)鏈的理解往往有兩個(gè)不同的層次。

層次一是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看供應(yīng)鏈，也就是從整個(gè)大行業(yè)或者細(xì)分行業(yè)去理解供應(yīng)鏈。

層次二是從企業(yè)的角度看供應(yīng)鏈，也即是站在企業(yè)自己的角度看看自己的供應(yīng)商群體以及客戶群體。

對(duì)于這2個(gè)維度，我們應(yīng)該作何選擇呢？

是每一個(gè)維度都要看一看，還是要選擇其中一個(gè)維度呢？

這個(gè)問(wèn)題的答案取決于我們自身的身份、企業(yè)的地位和行業(yè)的技術(shù)水平，往往沒(méi)有固定的答案。

如果我們站在海螺水泥的董事會(huì)的角度，當(dāng)我們思考供應(yīng)鏈的角度時(shí)，我們首先要思考的不是公司的視角，而是整個(gè)水泥行業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)該是什么樣的，公司應(yīng)該如何去改造整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈模式。

而站在蘋(píng)果公司的CEO庫(kù)克或者特斯拉的馬斯克的立場(chǎng)看，他需要思考的也不是整個(gè)公司該怎么樣，而是應(yīng)該思考一下整個(gè)行業(yè)應(yīng)該怎么樣。

為什么不是自己公司該怎么樣？

因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)業(yè)面臨相同的境遇時(shí)，整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈的技術(shù)水平究竟如何會(huì)對(duì)龍頭企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

而如果我們身處的公司屬于發(fā)展規(guī)模比較小的階段，比如公司身為一個(gè)初創(chuàng)公司，或者整個(gè)行業(yè)的集中度很低時(shí)，我們應(yīng)該首先站在企業(yè)的角度思考供應(yīng)鏈。

身處一個(gè)集中度很高或者作為一個(gè)具備戰(zhàn)略地位的公司，去改變一個(gè)行業(yè)的成效，往往大于改變自己的供應(yīng)商。

作為一個(gè)集中度很低的行業(yè)，小公司的作為和努力很難改變一個(gè)行業(yè)的供應(yīng)格局和技術(shù)水平，而且這些努力可能對(duì)公司的發(fā)展沒(méi)有任何幫助。

概括而論，企業(yè)的不同決定了管理者所關(guān)注的供應(yīng)鏈的層次存在著根本性的差異。

對(duì)于身處壟斷行業(yè)的大型企業(yè)而言，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的供應(yīng)鏈往往是行業(yè)層次的供應(yīng)鏈，也就是說(shuō)，肩負(fù)社會(huì)責(zé)任感的大型企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該更多的考慮的是如何在整個(gè)行業(yè)中去思考整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈模式是怎么樣的。

具體到今天的文章主題，從水泥行業(yè)看，那就是——“海螺水泥的董事會(huì)應(yīng)該如何在整個(gè)水泥行業(yè)中應(yīng)用推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式”。

而對(duì)于身處集中度非常低的小規(guī)模企業(yè)而言，企業(yè)管理者團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該關(guān)注的則是公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺礃拥?，也就是說(shuō)——我們應(yīng)該管理整個(gè)公司的庫(kù)存以及公司的供應(yīng)商和客戶群體，以實(shí)現(xiàn)公司的最大經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

具體到今天的文章主題，從制藥行業(yè)看，這個(gè)問(wèn)題就變成了——“一個(gè)CDMO行業(yè)的企業(yè)的管理者該如何在企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商中應(yīng)用推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式”。

今天，談?wù)摰耐评嘟Y(jié)合的供應(yīng)鏈模式的應(yīng)用時(shí)，曉閑的視角將以企業(yè)的視角切入。曉閑選擇這個(gè)視角說(shuō)明，原因有三。

原因之一是改造產(chǎn)業(yè)鏈的難度太大。

本質(zhì)上，不論是企業(yè)視角的供應(yīng)鏈模式，還是產(chǎn)業(yè)鏈視角的供應(yīng)鏈模式，推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式的運(yùn)作原理是相同的。

不過(guò)，差異在于對(duì)多數(shù)行業(yè)甚至絕大多數(shù)企業(yè)而言，不論企業(yè)的規(guī)模多大，改造產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈往往是頗具難度的，這也是站在行業(yè)的視角思考問(wèn)題的難度之所在。

原因之二是行業(yè)視角去闡述的難度太大，行業(yè)太宏觀且太復(fù)雜，我們很難用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言描述清楚其中的規(guī)律。

原因之三是行業(yè)視角的闡述恐怕難以形成通識(shí)性的原理、知識(shí)和方法。

二、模式應(yīng)用方法

站在公司的角度去應(yīng)用推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式時(shí)，我們需要從兩個(gè)角度入手，這2個(gè)角度分別是供應(yīng)端和需求端。

整體上來(lái)說(shuō)，在供應(yīng)端，企業(yè)需要采用的模式是推式供應(yīng)鏈模式，二在需求端，企業(yè)需要采用的模式則是拉式供應(yīng)鏈模式。

由于2種模式存在天然的差異，因此，曉閑將從分開(kāi)從供應(yīng)端和需求端介紹推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式的運(yùn)營(yíng)方法。

1.需求端

在推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式中，從需求端的角度看，企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的是自身的產(chǎn)品庫(kù)存?zhèn)涠嗌伲斗哦嗌佼a(chǎn)品到市場(chǎng)上去，各產(chǎn)品線中產(chǎn)品的數(shù)量占比怎么定等等問(wèn)題。

由于今天要談?wù)摰脑掝}僅限于供應(yīng)鏈，因此僅僅談一談需求端的供應(yīng)鏈模式該如何應(yīng)用。

對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)最核心的策略往往是按訂單生產(chǎn)。

從需求端來(lái)看，由于產(chǎn)品的變化非常大，具有很強(qiáng)的季節(jié)性以及需求多變性，為了控制企業(yè)的銷售端的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往會(huì)對(duì)下游客戶采用拉式供應(yīng)鏈，也就是以銷定產(chǎn)模式。

以銷定產(chǎn)是指在接到下游客戶的訂單后再安排生產(chǎn)。

在這一模式之下，企業(yè)基本上并不會(huì)備一些成品庫(kù)存，而是在接到下游客戶的訂單后，再根據(jù)客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)。

比如戴爾公司，一般不會(huì)做出大量的筆記本庫(kù)存，而是等待消費(fèi)者進(jìn)行訂貨后再生產(chǎn)。

而像聯(lián)想、華碩這一類型公司，采用的模式恰恰相反，它們會(huì)先做出一定量的庫(kù)存之后，將產(chǎn)品拿到市場(chǎng)上進(jìn)行銷售。

曉閑曾在戴爾的官網(wǎng)途徑購(gòu)買過(guò)筆記本電腦，戴爾的筆記本電腦型號(hào)比較少。當(dāng)時(shí)，曉閑選中了一款筆記本電腦，戴爾銷售介紹——戴爾沒(méi)有現(xiàn)貨。

對(duì)于戴爾模式，往往會(huì)要求企業(yè)具有很高的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，因?yàn)槿绻唵渭庸ぶ芷谶^(guò)長(zhǎng)，下游客戶可能很難等待如此長(zhǎng)的交貨期。

下面，曉閑將會(huì)談一談如何利用這一原理進(jìn)行需求端的供應(yīng)鏈模式管理。

一般情況下，當(dāng)企業(yè)要應(yīng)對(duì)需求端的供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)往往會(huì)提前接受下游客戶的訂單，一般這個(gè)周期是一個(gè)月，具體來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)會(huì)提前通知下游客戶“公司要接未來(lái)1個(gè)月內(nèi)交付的訂單了”。

而且公司還會(huì)通知客戶一個(gè)下單截止的具體日期。如果客戶下單的日期晚于這個(gè)下單截止日期，客戶訂單的交付周期將會(huì)往后推遲一段時(shí)間，這個(gè)周期可能是一個(gè)月。

為什么這個(gè)周期是一個(gè)月呢？

因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司會(huì)按月制定生產(chǎn)計(jì)劃。

當(dāng)然還有很多公司在需求端采用這一供應(yīng)鏈模式時(shí)，會(huì)有不同的周期選擇，比如有些公司可能按季度接單，或者按周來(lái)接單，甚至還有按半年接單的。

曉閑曾經(jīng)有個(gè)包裝供應(yīng)商的接單頻率是按周接單的。

除了按照固定周期接單外，還有一些模式則是選擇按照產(chǎn)能和訂單總量進(jìn)行接單，比如如果公司的總產(chǎn)能為100萬(wàn) pcs，那么，公司可能會(huì)選擇在全部訂單量已經(jīng)達(dá)到100萬(wàn) pcs時(shí)，通知客戶——目前訂單已滿且剩余訂單量需要在下一個(gè)產(chǎn)能周期內(nèi)交付。

當(dāng)企業(yè)按照自身的接單周期接到訂單之后，銷售部門的訂單將會(huì)匯總到生產(chǎn)部，實(shí)際上訂單是匯總到生產(chǎn)部的計(jì)劃崗位（公司內(nèi)部專門負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃的崗位），計(jì)劃崗位或者生產(chǎn)部將會(huì)啟動(dòng)生產(chǎn)工作。

通常情況下，由于企業(yè)往往有很多的客戶，而與此同時(shí)，不同客戶訂貨的某些品種是相同的，那么，生產(chǎn)部門將會(huì)對(duì)全部的訂單進(jìn)行分類、排序和合并，計(jì)劃崗會(huì)將同一種產(chǎn)品進(jìn)行需求合并，并將性狀相近的產(chǎn)品安排到同一生產(chǎn)線進(jìn)行排產(chǎn)，由此最終產(chǎn)生一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃。

比如某公司共有4個(gè)客戶，該公司共有3個(gè)系列A、B和C的產(chǎn)品，每個(gè)系列共有2-3種不同的產(chǎn)品，每個(gè)系列的產(chǎn)品比較接近，分別是A1、A2、A3、B1、B2、C1和C2。

另外，公司共有2條生產(chǎn)線P1和P2。

其中，產(chǎn)品系列A和B只能在生產(chǎn)線P1生產(chǎn)，產(chǎn)品系列C只能在生產(chǎn)線P2生產(chǎn).

如果更換生產(chǎn)線生產(chǎn)上述3個(gè)系列的產(chǎn)品，將會(huì)產(chǎn)生如下一些后果，比如產(chǎn)品合格率下降50%、能耗提高50%、原料損耗率提高30%等一系列問(wèn)題。

為了簡(jiǎn)便起見(jiàn)，這里假設(shè)P1和P2的設(shè)計(jì)產(chǎn)能足夠滿足公司的訂單需求（避免了短期內(nèi)公司管理層考慮新增生產(chǎn)線的可能性）。

現(xiàn)在公司接到了客戶訂單，客戶的需求如表1。

表1 客戶需求匯總表

生產(chǎn)計(jì)劃將會(huì)根據(jù)上述訂單量制定出公司的月度生產(chǎn)計(jì)劃。

由于系列A和系列B的產(chǎn)品只能在生產(chǎn)線P1處生產(chǎn)，生產(chǎn)線P2處只能生產(chǎn)系列C的產(chǎn)品，可知未來(lái)一個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)線P1共需生產(chǎn)365噸產(chǎn)品，而P2處共需生產(chǎn)203噸產(chǎn)品。

現(xiàn)假設(shè)一下生產(chǎn)線P1和P2處的全部產(chǎn)品的日產(chǎn)量數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)見(jiàn)表2。

表2 生產(chǎn)線日產(chǎn)量數(shù)據(jù)

同時(shí)生產(chǎn)部還會(huì)權(quán)衡一下不同型號(hào)的產(chǎn)品是否需要中途切換產(chǎn)品，客戶訂單交付緊急度如何等等方面的問(wèn)題，以此確定是否要轉(zhuǎn)產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，比如究竟是一次性生產(chǎn)完全部的A1產(chǎn)品，還是先生產(chǎn)一部分A1產(chǎn)品，接著轉(zhuǎn)產(chǎn)A2產(chǎn)品，等等問(wèn)題。

如果不需要中途轉(zhuǎn)產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么，生產(chǎn)部將可能會(huì)選擇按照A1、A2、A3、B1和B2的先后順序生產(chǎn)完全部產(chǎn)品，同時(shí)按照C1、C2的生產(chǎn)順序進(jìn)行生產(chǎn)。比如先生產(chǎn)好70噸A1產(chǎn)品后，轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)完110噸A2產(chǎn)品，依此類推。

不過(guò)，如果客戶的訂單有緊急度要求的話，企業(yè)可能會(huì)選擇中途轉(zhuǎn)產(chǎn)不同的型號(hào)。

比如有25噸產(chǎn)品A1需要在3天內(nèi)交付掉，有15噸產(chǎn)品A2需要在4天內(nèi)交付時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不論先生產(chǎn)好全部的產(chǎn)品A1的訂單，還是先生產(chǎn)好全部的產(chǎn)品A2的訂單，都會(huì)出現(xiàn)交付延期的問(wèn)題。

此時(shí)，企業(yè)只能選擇一部分A1產(chǎn)品和一部分A2產(chǎn)品，比如企業(yè)的選擇可能是這樣的，先生產(chǎn)50噸A1產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)15噸A2產(chǎn)品，或者先生產(chǎn)好25噸A1產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)15噸A2產(chǎn)品。

不過(guò)，這里有一個(gè)疑問(wèn)——當(dāng)某種產(chǎn)品的訂單量并不是產(chǎn)品線產(chǎn)能的倍數(shù)時(shí)，企業(yè)該如何抉擇呢？

以前面的案例來(lái)說(shuō)，C2產(chǎn)品的月度訂單總量為153噸，而P2生產(chǎn)線的C2產(chǎn)品的產(chǎn)量為20噸/天，是否要?jiǎng)偤蒙a(chǎn)153噸C2產(chǎn)品呢？

曉閑的答案是這樣做不太合適。

多數(shù)情況下，按批量生產(chǎn)往往是一種比較節(jié)省成本的生產(chǎn)安排，每一次企業(yè)啟動(dòng)生產(chǎn)線，都有著較高昂的成本。

對(duì)于該問(wèn)題，企業(yè)共有3種解決方案。

A.方案一：生產(chǎn)140噸

采用該方案，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)面臨13噸的訂單總?cè)笨?，換句話說(shuō)，企業(yè)要么面臨交付不及時(shí)的潛在后果，要么提前通知客戶訂單量已滿，也就是說(shuō)，當(dāng)接單量達(dá)到140噸時(shí)就通知客戶產(chǎn)能負(fù)荷已滿，剩下13噸放在下一個(gè)月交付。

B.方案二：生產(chǎn)160噸

采用這個(gè)方案后，企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)7噸的過(guò)剩庫(kù)存，該庫(kù)存存在滯銷的風(fēng)。

對(duì)于企業(yè)而言，如果該產(chǎn)品不是特殊品，大概率在下個(gè)月就可以銷售掉。而如果是定制品，卻存在著7噸產(chǎn)品成為呆滯料的風(fēng)險(xiǎn)。

不論何種情況，這都意味著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本將在無(wú)形中增加。

C.方案三：生產(chǎn)153噸

如果企業(yè)可以在不明顯提高單位產(chǎn)量運(yùn)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上降低生產(chǎn)批量，比如將最后3個(gè)批次的生產(chǎn)批量下降到11噸/批，那么，這個(gè)問(wèn)題是可以得到妥善解決的。

但問(wèn)題是企業(yè)可能缺乏有效的手段以控制運(yùn)營(yíng)成本的提高。

由于最后13噸產(chǎn)品的生產(chǎn)成本將會(huì)增加，企業(yè)為了避免過(guò)剩庫(kù)存以及下游客戶斷料問(wèn)題產(chǎn)生，最終還是選擇了生產(chǎn)153噸產(chǎn)品，由此帶來(lái)的影響是單位運(yùn)營(yíng)成本提高了，對(duì)于這種影響，企業(yè)要么自身承擔(dān)成本，要么轉(zhuǎn)嫁給下游客戶，要么提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，要么按照方案一或者方案二進(jìn)行生產(chǎn)。

上述案例主要是為了介紹在推拉相結(jié)合的供應(yīng)鏈模式中如何從需求端做供應(yīng)鏈管理。

在下周的文章中，曉閑將介紹如何從供應(yīng)端的角度做供應(yīng)鏈管理。