任何管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該知道，權(quán)力下放，給下屬自由發(fā)揮的空間，是讓公司成長(zhǎng)的重要要素。

在企業(yè)管理中，管理者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親、獨(dú)攬一切。因此，必須學(xué)會(huì)適時(shí)地把權(quán)力下放給下屬。但是有些管理者把權(quán)力下放給下屬之后，又擔(dān)心下屬不能把工作做好，于是想方設(shè)法去干涉、去過(guò)問(wèn)。殊不知，這樣做犯了授權(quán)大忌。而明智的管理者會(huì)充分信任下屬，給下屬自由發(fā)揮的空間。

我們回顧百年的管理發(fā)展史，大多數(shù)運(yùn)行良好的組織所采用的基本管理措施和方法幾乎相同，科學(xué)的管理原則、線表質(zhì)量控制基礎(chǔ)、目標(biāo)管理、六西格碼企業(yè)管理戰(zhàn)略、權(quán)力下放和企業(yè)再造?，或者戰(zhàn)略規(guī)劃模型是一樣的。

北歐航空公司存在一些陳規(guī)陋習(xí)，公司董事長(zhǎng)卡爾松先生通過(guò)權(quán)力下放，給部下充分的信任和活動(dòng)自由，很好地實(shí)現(xiàn)了改革，振興了公司。

一開(kāi)始，卡爾松的目標(biāo)是讓北歐航空公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。他到處尋找合適的人來(lái)負(fù)責(zé)此事，最后聘請(qǐng)了一位知名的六西格瑪管理顧問(wèn)?？査蓪?duì)他說(shuō):“你能告訴我，怎樣才能讓我們的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司嗎?”管理顧問(wèn)說(shuō):“容我思考一周?！?/p>

一周后，管理顧問(wèn)告訴卡爾松:“我可以幫你的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，但我可能要花六個(gè)月時(shí)間，還可能花掉你一百六十萬(wàn)美元。”

卡爾松說(shuō):“太好了，請(qǐng)繼續(xù)說(shuō)下去?！币?yàn)樗烙?jì)要花八百萬(wàn)美元的代價(jià)，管理顧問(wèn)說(shuō):

“我這里有一份匯報(bào)資料，詳細(xì)地說(shuō)明了到底應(yīng)該怎么做?！?/p>

卡爾松說(shuō):“不必匯報(bào)了，你放手去做好了?！贝蠹s四個(gè)半月后，管理顧問(wèn)給了卡爾松這幾個(gè)月來(lái)的成績(jī)報(bào)告，這個(gè)時(shí)候公司已經(jīng)成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。但管理顧問(wèn)還告訴卡爾松一個(gè)好消息:他幫公司節(jié)省了一百六十萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)中的六十萬(wàn)美元，總共只花了一百萬(wàn)美元。

管理者在權(quán)力下放之后，對(duì)下屬保持信任，給下屬留有自由發(fā)揮的空間，有利于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感，還有利于改善雙方之間的關(guān)系，從而營(yíng)造合作共事的和諧氛圍。通過(guò)授權(quán)，不僅可以讓下屬擁有一定的權(quán)力和自由，而且也分擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，從而調(diào)動(dòng)下屬的工作主動(dòng)性。

作為管理者，在權(quán)力下放之后，應(yīng)該給下屬多留一點(diǎn)發(fā)揮空間，而不是處處干涉，事事過(guò)問(wèn)，否則，下屬的才華就可能被埋沒(méi)，下屬的創(chuàng)意就可能被否決。只有給下屬自由發(fā)揮的空間，才能讓下屬充分施展自己的才能。

一般，公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)下放權(quán)力至六西格瑪黑帶，讓黑帶領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作出改善，細(xì)節(jié)不過(guò)問(wèn)，但高層領(lǐng)導(dǎo)需要知道項(xiàng)目進(jìn)度，同時(shí)需要在必要時(shí)提供資源上的協(xié)助。