在職業(yè)生涯早期，當(dāng)我在一家初創(chuàng)公司組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們的投資者、顧問和我制定了一套看似無懈可擊的招聘策略。我們的顧問團(tuán)擁有百年以上的企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。盡管招聘過程背后有著豐富的專業(yè)知識(shí)支撐，我們?nèi)該p失慘重。從這一經(jīng)歷中，我也學(xué)到了重要的一課：無論多么嚴(yán)格的招聘策略，其成敗都取決于決策者最大的盲點(diǎn)。

Elliot是我面試過的一位媒體專業(yè)人士，他口齒伶俐、精力充沛，對(duì)我們的產(chǎn)品表現(xiàn)出天然的親和力。他的資歷十分可靠，而且最重要的是，他愿意接受一些股權(quán)，而不是高薪。對(duì)于一家初創(chuàng)公司來說，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。于是我們聘用了他。

但在決定時(shí)，我忽略了一些危險(xiǎn)信號(hào)。值得注意的是，Elliot承認(rèn)自己與前雇主斷交，并堅(jiān)稱自己曾多次受到不領(lǐng)情的老板和惡劣環(huán)境的傷害。他沒有給我們的首席投資者留下好印象，他自己的推薦人也以中性的語氣談?wù)撍?。但他擁有我認(rèn)為十分重要的東西：激情和潛力。我相信我能解決剩下的問題。

最終，Elliot給公司帶來了許多麻煩。我們認(rèn)為他竊取信息、撒謊、破壞知識(shí)產(chǎn)權(quán)。雖然我們無法預(yù)見這種行為的嚴(yán)重程度，但我們從一開始就忽視了警告信號(hào)。我們的問題不在于缺乏招聘的最佳實(shí)踐知識(shí)，而在于我們自己的盲點(diǎn)。我淡化了風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為我們可以為這位麻煩纏身的應(yīng)聘者平反，并激發(fā)他的潛力。因此，盡管出現(xiàn)了一些警告信號(hào)，一位主要投資者也表現(xiàn)出擔(dān)憂，我還是建議讓他入伙。

現(xiàn)在，在與數(shù)十位領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人共事并指導(dǎo)他們后，我意識(shí)到，并非只有我遇到過這種情況。幾乎每一位招聘經(jīng)理都有盲點(diǎn)，如果不加以識(shí)別，即使在計(jì)劃良好的系統(tǒng)中，也會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。隨著時(shí)間的推移，我發(fā)現(xiàn)了影響招聘結(jié)果的五個(gè)最常見的盲點(diǎn)。

修復(fù)和挽救

這是我在Elliot招聘問題上的盲點(diǎn)，也是創(chuàng)業(yè)者和其他企業(yè)家領(lǐng)袖普遍存在的一個(gè)盲點(diǎn)。與普通人相比，企業(yè)家天生更容易相信，自己能帶來巨大的改變。這可能會(huì)讓他們對(duì)自己“培養(yǎng)”員工的能力產(chǎn)生過度自信，即使有證據(jù)表明這個(gè)人缺乏成長(zhǎng)所必需的性格特征，比如責(zé)任感和接納反饋的開放性。一位超級(jí)體育教練成功挽救了一位才華橫溢但自我毀滅的運(yùn)動(dòng)員，這可能能拍成效果不錯(cuò)的電視節(jié)目。但現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)招聘經(jīng)理沒有資源、能力或時(shí)間來改造麻煩纏身的員工。?

除了對(duì)自己解決問題的能力過度自信外，由于預(yù)算緊張，企業(yè)家也容易受到這種模式的影響。他們通常在尋求一筆交易，而一位愿意拿出相當(dāng)大一部分薪水作為股本的應(yīng)聘者，正代表了這一點(diǎn)。為自己的組織感到自豪的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為，個(gè)人動(dòng)力體現(xiàn)出他們對(duì)業(yè)務(wù)的熱情。但他們會(huì)忽視，其他原因也可能會(huì)令一些人在經(jīng)濟(jì)上做出讓步——包括缺乏選擇余地。?

認(rèn)識(shí)到這一盲點(diǎn)后，我們發(fā)現(xiàn)降低危險(xiǎn)性的最佳方法之一是：不要獨(dú)自做出招聘決定，尋求他人的意見。這一點(diǎn)顯而易見，但卻沒有得到充分利用。如果你已經(jīng)聽到了第二種意見，就請(qǐng)不要重蹈我的覆轍，而應(yīng)做到悉心聽取。

尋求認(rèn)可

Emily是一家科技初創(chuàng)公司的首席執(zhí)行官。她的產(chǎn)品在beta測(cè)試中遭遇了大規(guī)模功能故障，導(dǎo)致公司陷入危險(xiǎn)之中。游戲發(fā)行前，她的團(tuán)隊(duì)中沒有人提出過任何批評(píng)意見。她不明白怎么可能發(fā)生這樣的事情。但Emily承認(rèn)，她只雇傭那些在面試中表現(xiàn)出無限熱情的人。她認(rèn)為，那些對(duì)產(chǎn)品評(píng)價(jià)過低的應(yīng)聘者“不夠熱情”。

結(jié)果，她忽略了那些與自己立場(chǎng)相反的應(yīng)聘者。而正是這些人會(huì)在明知不受歡迎的情況下提出問題?？的螤柎髮W(xué)約翰遜管理學(xué)院研究生院的一項(xiàng)研究警告稱，那些“由于這種討好行為而變得過度自信”的領(lǐng)導(dǎo)者不太可能“發(fā)起必要的戰(zhàn)略變革”。把認(rèn)可和激情混為一談的Emily就是一個(gè)很好的例子。

如果你有尋求認(rèn)可的盲點(diǎn)，也被稱為“基于情感”的決策，你就要意識(shí)到，指出缺點(diǎn)確實(shí)是需要激情的。它需要關(guān)注、分析和敢于說出來的勇氣。贊美是很容易的。請(qǐng)不要忽視那些對(duì)公司提出深刻批評(píng)意見的應(yīng)聘者，即便你的第一反應(yīng)是不要他們。

超越邊界

Anna是一位營(yíng)銷主管，她一直認(rèn)為對(duì)于應(yīng)聘者而言，她的團(tuán)隊(duì)的一大賣點(diǎn)就是“像一家人一樣”——直到一位同事坦白表示，在Anna耗費(fèi)大量時(shí)間幫助直接下屬Jill處理離婚這件事上，團(tuán)隊(duì)感到十分不滿。Jill總是有問題——她的伴侶、父母、社交生活、車——Anna覺得她有責(zé)任處理這些“緊急情況”，而這往往是以團(tuán)隊(duì)其他成員為代價(jià)的，他們得收拾爛攤子。

Anna記得在面試過程中，Jill被“緊密團(tuán)隊(duì)“的想法深深地吸引。而Anna不明白，同理心是有時(shí)間和地點(diǎn)的。同理心可以把一位好的領(lǐng)導(dǎo)者變成一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，但它也可能被誤用。在將團(tuán)隊(duì)描述為“一家人“時(shí)，Anna認(rèn)為她是在向應(yīng)聘者傳遞一種移情文化。但像“我們是一家人”或“無論如何我們永遠(yuǎn)在對(duì)方身邊”這樣的語言實(shí)際上表達(dá)出一種職業(yè)界限感的缺乏。

如果你發(fā)現(xiàn)自己吸引了一些這樣的應(yīng)聘者，他們占據(jù)了所有人的時(shí)間，那么就記下你可能使用的任何過度個(gè)性化的語言。同時(shí)也要警惕應(yīng)聘者的過度分享，特別是當(dāng)他們拿個(gè)人經(jīng)歷為工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題開脫時(shí)。

微觀管理

大多數(shù)人認(rèn)為，至少在理論上，微觀管理是一種植根于自我懷疑和不確定性的不良實(shí)踐。然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者在招聘時(shí)，仍然會(huì)向應(yīng)聘者暗示一種微觀管理的文化。自覺、自主，以及強(qiáng)烈的內(nèi)在控制才能激發(fā)出創(chuàng)造的沖動(dòng)。有事業(yè)心的人需要擁有冒險(xiǎn)、犯錯(cuò)和挑戰(zhàn)根深蒂固的假設(shè)的自由。

因此，一個(gè)在招聘過程中暗示崗位將受到嚴(yán)格監(jiān)督的招聘經(jīng)理，很可能會(huì)吸引那些能很好地容忍僵化環(huán)境的應(yīng)聘者——他們?nèi)狈で?、不太敬業(yè)，喜歡線性工作，而且沒有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力。?

如果你發(fā)現(xiàn)很難吸引和聘用到自我管理、有創(chuàng)造力的人，那么你應(yīng)該考慮一下所發(fā)出的信號(hào)。想想你是否過分強(qiáng)調(diào)了規(guī)則和程序，美化了等級(jí)制度或組織結(jié)構(gòu)圖，或者暗示過一切沖突（其中一些可能是有成效的）都不受歡迎。

情感疏離

Jamie是一名醫(yī)療保健負(fù)責(zé)人，一位她招聘過來的員工因欺凌同事而遭到解雇。這已經(jīng)不是第一次Jamie招來的人和團(tuán)隊(duì)相處不好了，她不明白為什么又發(fā)生了這種事情。經(jīng)過審查，我們意識(shí)到，Jamie在面試中把“完全自由”吹噓為公司文化的一個(gè)標(biāo)志，她告訴應(yīng)聘者，她只會(huì)在需要的時(shí)候做出權(quán)衡，以免妨礙他們的工作。?

Jamie以為她是在暗示，她不會(huì)管得過細(xì)。但據(jù)她的同事們說，她反而發(fā)了一種信號(hào)，表示她真的不在乎。

雖然甩手掌柜式的管理可以向你的團(tuán)隊(duì)展示出你對(duì)他們的信任，但情感上的疏離會(huì)告訴人們，他們只能靠自己了。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)缺席的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)感覺自己處于一個(gè)“不成功便成仁”的環(huán)境中，這可能會(huì)成為不健康沖突的滋生地。放任主義的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格創(chuàng)造了一個(gè)真空環(huán)境，導(dǎo)致惡霸橫行。Jamie從來沒有想過，她的面試風(fēng)格會(huì)吸引追求權(quán)力的人，而不是團(tuán)隊(duì)成員。

過分強(qiáng)調(diào)“你得靠自己了，祝你好運(yùn)”的信息也可能塑造出一群交易式的員工，只期待著上班打卡，下班打卡，而不希望被打擾。如果這是你的團(tuán)隊(duì)，那么可以考慮在傳遞獨(dú)立信息的同時(shí)，確保建立起強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)和忠誠(chéng)堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)力。

所有這些盲點(diǎn)都是有害的，不僅是因?yàn)樗鼈儠?huì)吸引來錯(cuò)的人，更是因?yàn)樗鼈儠?huì)讓你錯(cuò)過對(duì)的人。每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者帶來一個(gè)缺乏責(zé)任感、不敬業(yè)或恃強(qiáng)凌弱的團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，團(tuán)隊(duì)的其他成員就得為此付出代價(jià)。通過一些自我反省和對(duì)可能導(dǎo)致重復(fù)招聘錯(cuò)誤的疏忽進(jìn)行坦誠(chéng)的評(píng)估，管理者可以將上述許多模式扼殺在萌芽狀態(tài)，并開始注意到那些他們?cè)?jīng)忽略掉的超級(jí)明星。

瑪麗娜·格萊斯曼（Marina Glazman）|文

瑪麗娜·格萊斯曼是一位企業(yè)家，也為初創(chuàng)企業(yè)、基金和C級(jí)管理者提供組織設(shè)計(jì)和溝通策略；她還是一位擅長(zhǎng)分析領(lǐng)導(dǎo)力、社會(huì)、人員和團(tuán)隊(duì)的商業(yè)作家。

何婧|譯? 周強(qiáng)|編校