只要持續(xù)做一件事，方法就是會(huì)迭代的。。。學(xué)完全部月課和三節(jié)年課之后，我發(fā)現(xiàn)自己要改掉每課的名字，來(lái)讓自己以后能快速的查閱每課里面講的是啥，現(xiàn)在到第7課，我依然想改，計(jì)劃的關(guān)鍵原則是三點(diǎn)，到時(shí)候就這樣改，現(xiàn)在就在思考過(guò)往的每一課，都很想改名字啊QAQ

我知道怎么做了，反正這些天還沒(méi)有遇到阻塞點(diǎn)，沒(méi)有到想停下來(lái)整體梳理的時(shí)候，等我可能再學(xué)兩課，就覺(jué)得要停下來(lái)整體梳理了，到時(shí)候先思考，再每課點(diǎn)開來(lái)，再改名字好了

現(xiàn)在先來(lái)學(xué)這個(gè)原名為《為什么90%的計(jì)劃管理都是錯(cuò)的》這節(jié)課

這節(jié)課是講的段位表中二段計(jì)劃管理能力，價(jià)值是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)++

葉教講了個(gè)人物，說(shuō)他是福爾摩斯的原型，(???)，康德！艾瑪

葉教說(shuō)他很有意思，5點(diǎn)起床，抽煙冥想，然后寫作1小時(shí)，然后去學(xué)校，教課邏輯學(xué)，40年，吃飯，然后散步，回家接待訪客，到了7點(diǎn)開始看書，選擇好的書，然后到10點(diǎn)睡覺(jué)

他就這樣活了80年，當(dāng)時(shí)平均壽命50歲，嚴(yán)苛的自我管理和變態(tài)的自我要求

這個(gè)是計(jì)劃管理的核心？其實(shí)就是人生計(jì)劃的核心吧，這個(gè)人生目標(biāo)一定是有價(jià)值的長(zhǎng)壽。。

葉教總結(jié)自己高一考大學(xué)能成功，就是很嚴(yán)格的計(jì)劃管理，計(jì)劃定下來(lái)，就像法律一樣去執(zhí)行，如果做不到，目標(biāo)就跟自己無(wú)關(guān)了

后來(lái)很多目標(biāo)沒(méi)做成，目標(biāo)沒(méi)問(wèn)題，計(jì)劃也沒(méi)問(wèn)題，問(wèn)題是態(tài)度，像對(duì)待法律執(zhí)行一樣的態(tài)度——意思是目標(biāo)必達(dá)？所以葉教在給態(tài)度分類的時(shí)候，目標(biāo)必達(dá)定成了及格線？

計(jì)劃執(zhí)行的道就是這種“必達(dá)”之心

我也沒(méi)有。。。。感覺(jué)太累了。。。。但短期內(nèi)對(duì)于健康，還是要好好執(zhí)行的，絕不能犯錯(cuò)了

具體該怎么做，都是術(shù)的層面，計(jì)劃沒(méi)達(dá)成，80%都是“必達(dá)”之心沒(méi)有，對(duì)自己放松了要求

上篇，計(jì)劃的盲區(qū)

這世界上有三種完全不同的目標(biāo)，制定計(jì)劃的方式也完全不一樣

常見(jiàn)坑是，目標(biāo)拿到了，趕緊排計(jì)劃，比如項(xiàng)目計(jì)劃軟件——行動(dòng)馬達(dá)干的事情

要先去理解目標(biāo)是怎么來(lái)的，這非常重要，個(gè)人理解這是一個(gè)習(xí)慣，自己的目標(biāo)是怎么來(lái)的，客戶的目標(biāo)是怎么來(lái)的，老板的目標(biāo)是怎么來(lái)的，這對(duì)升職很重要

一類是比較重要的目標(biāo)，自上而下的分解，老板定下了目標(biāo)，高層拆解以后到部門拆解到自己手上

還有領(lǐng)導(dǎo)直接指派的，可能跟公司目標(biāo)不掛鉤的，他認(rèn)為在當(dāng)下需要完成的目標(biāo)，這個(gè)暫且不提，把前一種比較重要的目標(biāo)思考清楚，后者處理起來(lái)很方便

老板的目標(biāo)來(lái)自對(duì)行業(yè)趨勢(shì)認(rèn)知，據(jù)此做出戰(zhàn)略，并跟高管同步，行業(yè)未來(lái)可能發(fā)生哪些變化，哪些對(duì)我們有利，哪些不利對(duì)我們是挑戰(zhàn)，在方向上和節(jié)奏上要做調(diào)整，高管要把模糊的方向量化成具體的目標(biāo)，高管認(rèn)為自己深度理解公司的戰(zhàn)略，熟悉團(tuán)隊(duì)資源，掌握業(yè)務(wù)本質(zhì)，然后定下了目標(biāo)

當(dāng)然很多高管其實(shí)沒(méi)能正確理解公司戰(zhàn)略，作為基層拿到手里的目標(biāo)對(duì)公司有價(jià)值嗎？

不思考目標(biāo)不對(duì)，質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)也不對(duì)，不要找領(lǐng)導(dǎo)要解釋，自己要去思考，思考AB選項(xiàng)，然后去找領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)教，讓領(lǐng)導(dǎo)選

如果拿到了清晰的SMART的目標(biāo)，就對(duì)嗎？清晰≠正確

事實(shí)上，模糊的正確=清晰的錯(cuò)誤

錯(cuò)誤的目標(biāo)導(dǎo)致時(shí)間管理就是錯(cuò)的，還是要試圖去理解手里的目標(biāo)對(duì)公司的戰(zhàn)略價(jià)值

那如果手里的目標(biāo)正確，是不是就能去做計(jì)劃了呢？

還要去區(qū)分目標(biāo)的性質(zhì)

目標(biāo)有三類，0-1，1-N，N-N型

0-1是開創(chuàng)型的目標(biāo)，特征是，是否能達(dá)成不確定，如何達(dá)成不確定，何時(shí)可以達(dá)成依然不確定，若達(dá)不成，是人的問(wèn)題（對(duì)目標(biāo)敬畏不足）還是事的問(wèn)題（事情本身不成立），依然不確定

0-1的路徑是不存在的，策略是從無(wú)到有，要找出路徑

認(rèn)知其實(shí)就是認(rèn)知結(jié)構(gòu)中的認(rèn)知，對(duì)于目標(biāo)特定的認(rèn)知到策略其實(shí)都是未知的，需要去蹚的，比如小時(shí)候第一次玩超級(jí)瑪麗、三國(guó)志游戲的時(shí)候，不知道哪里有藏著什么

計(jì)劃的難點(diǎn)就是未知路徑的不可計(jì)劃性，但從0-1的項(xiàng)目跟創(chuàng)業(yè)有點(diǎn)像了，這是個(gè)機(jī)會(huì)

比如說(shuō)對(duì)于0-1的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果目標(biāo)100萬(wàn)，設(shè)定兩個(gè)月，那么可能拆解每周多少金額，還設(shè)定冗余金額，這目標(biāo)老板審核的時(shí)候能過(guò)，落地的時(shí)候就痛苦了，老板會(huì)不停的問(wèn)怎么每周的目標(biāo)都沒(méi)達(dá)成。。。不要拿N-N的目標(biāo)去找領(lǐng)導(dǎo)

應(yīng)該去跟老板這樣說(shuō)計(jì)劃，計(jì)劃兩周達(dá)成，但可能業(yè)績(jī)?cè)谧詈笕艹鰜?lái)，第一周我們要搞清楚用戶是誰(shuí)，比如用戶是高管，需要一套方法分析他的需求，如果是中層或者基層，他的需求是不一樣的，用一周的時(shí)間把用戶是誰(shuí)界定清楚，砍掉70%的錯(cuò)誤方向，聚焦

比如確定中層是目標(biāo)客戶，核心需求有三種，那就可以做個(gè)測(cè)試來(lái)驗(yàn)證核心需求，第二周再砍掉70%的錯(cuò)誤需求方向，聚焦

第三周，開發(fā)個(gè)最小產(chǎn)品，第四周去驗(yàn)證這個(gè)最小產(chǎn)品的正確性，這一套下來(lái)，第四周多少個(gè)客戶不知道，但是一定有客戶了，第四周有第一波客戶

后面兩周驗(yàn)證用戶邀請(qǐng)，再驗(yàn)證需求，等等

晨練里滴滴的目標(biāo)拆解就不能按N-N來(lái)，要設(shè)置定性的目標(biāo)，拆解關(guān)鍵的假設(shè)，限定試錯(cuò)時(shí)間，倒逼快速迭代

想起我剛來(lái)的時(shí)候，是知道自己在0-1的，學(xué)習(xí)和摸索這邊的業(yè)務(wù)模式，經(jīng)過(guò)幾個(gè)客戶的試錯(cuò)，開始摸索正確的方向，再參展一次，計(jì)劃跑通到成交，不斷分析手里的數(shù)據(jù)和信息去看認(rèn)知哪里錯(cuò)了，不斷補(bǔ)充信息，不斷復(fù)盤總結(jié)思考，再針對(duì)缺漏的能力學(xué)習(xí)去補(bǔ)充，再搞出可執(zhí)行的策略去實(shí)踐嘗試

不同公司設(shè)置的迭代頻次是不一樣的，但是專業(yè)能力是策略計(jì)劃的前提，如果沒(méi)有很強(qiáng)的專業(yè)能力，靠著課程里講的“方法論”是做不了的，比如產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)能力要求，是看出來(lái)這個(gè)客戶是真有需求還是假有需求，當(dāng)客戶提出n個(gè)需求的時(shí)候，能夠判斷哪些需求是不需要滿足的

那對(duì)于基層執(zhí)行0-1目標(biāo)時(shí)，可能要按一定頻次比如天去設(shè)置驗(yàn)證點(diǎn)，比如一天做A類客戶溝通方案，第二天去做溝通測(cè)試，看人愿不愿意給信息什么的，第三天做個(gè)B類，再測(cè)什么的，或者做迭代

對(duì)于創(chuàng)新企業(yè)，或者是公司新品推出什么的，都可能是0-1型

從1-N是增長(zhǎng)型目標(biāo)，比如一個(gè)大區(qū)去年?duì)I收3k萬(wàn)，今年怎么搞5k萬(wàn)

常見(jiàn)的分解方式是按之前的策略做，拆解，多拜訪客戶

1-N型目標(biāo)的特點(diǎn)是，1能達(dá)成是確定的，如何達(dá)成何時(shí)確定也是確定的，需要多少資源和人員也確定——如果不確定，那就還是0-1型，之前的達(dá)成是偶然性

但N能否達(dá)成，如何達(dá)成，何時(shí)達(dá)成也是不確定的

達(dá)成策略要如何設(shè)計(jì)，路有了，但不夠?qū)?，從有到?yōu)，復(fù)制已有部分，并找出路徑中可以被優(yōu)化的地方

首先，是去年1的達(dá)成的分析（幾個(gè)層面上去分析），主要客戶業(yè)績(jī)占比，渠道分析，主要產(chǎn)品業(yè)績(jī)占比

再分析主要渠道業(yè)績(jī)量大的要素ABC，能復(fù)制給其他渠道，將他們的業(yè)績(jī)量提升多少，總業(yè)績(jī)?nèi)绾?/p>

再分析爆品的要素DEF（理念、痛點(diǎn)），公司目前有新品跟爆品類似，預(yù)計(jì)能帶來(lái)多少營(yíng)收

新增渠道計(jì)劃，開發(fā)多少個(gè)渠道，什么類型的渠道，預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)量多少

當(dāng)然渠道要素復(fù)制會(huì)有“執(zhí)行損耗”，謹(jǐn)慎評(píng)估下，產(chǎn)品最佳實(shí)踐也是不確定的，要打個(gè)折

1-N的目標(biāo)計(jì)劃難點(diǎn)在哪里

不確定分析出來(lái)的要素是不是核心，復(fù)制給其他之后是不是原來(lái)的業(yè)績(jī)都達(dá)不成，或者干脆沒(méi)業(yè)績(jī)了，或者是新產(chǎn)品占掉原流量但價(jià)格不如反而總營(yíng)業(yè)額下降了

這就要像0-1那樣謹(jǐn)慎，把總結(jié)的要素當(dāng)初YY，真正行動(dòng)成功后才能當(dāng)認(rèn)知用，很多公司都是在創(chuàng)新時(shí)踩坑，比如萬(wàn)達(dá)的N-N執(zhí)行裝修計(jì)劃千人執(zhí)行精確到三天，萬(wàn)達(dá)app、新零售上都不行，不是人的問(wèn)題，而是不同類型目標(biāo)計(jì)劃是不同的，這屬于認(rèn)知盲區(qū)，計(jì)劃的設(shè)計(jì)要平衡可預(yù)測(cè)路徑、不可預(yù)測(cè)路徑和時(shí)間的平衡

如何破解未知路徑的風(fēng)險(xiǎn)

第一種方法是，把策略做排序，風(fēng)險(xiǎn)最低的最先做，風(fēng)險(xiǎn)最高的最后做，保增長(zhǎng)，不會(huì)完全失敗，優(yōu)先資源到低風(fēng)險(xiǎn)上

第二種方法是，局部到整體，從抗日解放戰(zhàn)爭(zhēng)策略到經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略，農(nóng)村包圍城市，經(jīng)濟(jì)特區(qū)-西部大開發(fā)-一帶一路等等，共產(chǎn)黨是全世界創(chuàng)業(yè)最牛逼的公司，沒(méi)有之一，局部試點(diǎn)/創(chuàng)新把事情搞出來(lái)，然后試著擴(kuò)大范圍，最后全面復(fù)制，其實(shí)復(fù)制的難度很高的，一般還都高估了復(fù)制帶來(lái)的空間

復(fù)制要分批，在不同的量級(jí)復(fù)雜度是不一樣的，但能從基層開始建立意識(shí)，一直打到高層，后面到創(chuàng)業(yè)也非常有價(jià)值的

先over~