導(dǎo)言

地獄和天堂型的組織生活是同時存在管理者而言，最重要的問題是怎樣做才能創(chuàng)造高績效的、最好的工作環(huán)境。

“真實(shí)鮮活”的組織強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)。在這種工作環(huán)境下，人們在工作中充滿活力，對與認(rèn)知和學(xué)習(xí)密切相關(guān)的探索訴求也能得到滿足。因此，大量研究表明，在那樣的組織里，員工能夠達(dá)到最佳的狀態(tài)、發(fā)揮出最好的水平。

XYZ公司的總裁是個臭名昭著的控制狂。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格癥候表現(xiàn)在所謂內(nèi)部咨詢顧問的數(shù)字上，那些被他保留在在職里的許多人把這個工作環(huán)境描述成“社會達(dá)爾文主義”意思是每個人都為自己打算。信息是力量，保密是規(guī)范，沒有透明度，團(tuán)隊(duì)合作也不存在。

總裁要求所有的頂層經(jīng)理人預(yù)先簽訂離職信，更加強(qiáng)了公司的偏執(zhí)狂文化。他很享受自己創(chuàng)造的這種“排名與解雇”環(huán)境。他最愛的消遣就是給下屬排名次，之后災(zāi)難會降臨到那些發(fā)現(xiàn)自己排在最后的人身上。高管們會因為極輕微的違規(guī)被立刻解雇。他在開會時經(jīng)常辱罵他的高管，甚至用褻慢的言語發(fā)表長篇大論。在這些侮辱人的會議上他很清楚地表明，組織取得的所有成功都歸功于他個人的努力。

ZYX公司則正好相反。他們做出巨大的努力確保組織里的每個人都能與組織的價值、使命、愿景相一致。

高級管理層強(qiáng)調(diào)以培訓(xùn)為導(dǎo)向、以人為中心的文化的重要性。雇員們都為組織感到驕傲，因為它給予相互的支持，促進(jìn)了信任，賦予了員工意義。員工能夠得到體面的報(bào)酬和極佳的福利；總裁鼓勵大家大聲發(fā)表意見、提出新的想法、勇于冒險。公司還鼓勵創(chuàng)業(yè)活動，盡最大努力讓員工很好地保持工作與生活的平衡。公司也扮演了為社會和整個世界盡責(zé)的企業(yè)公民角色。

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01

“真實(shí)鮮活”的組織

上述地獄和天堂型的組織生活是同時存在的，說明了工作環(huán)境從極壞到極好都有。對許多高管來說，最重要的問題是怎樣做才能創(chuàng)造高績效的、最好的工作環(huán)境。基于幾十年來的學(xué)術(shù)經(jīng)驗(yàn)以及為全球頂級高管和組織做過的咨詢，我對如何創(chuàng)造高績效組織提出了自己的看法：在那樣的組織里，員工能夠達(dá)到最佳的狀態(tài)、發(fā)揮出最好的水平。

大量研究表明，在最佳工作環(huán)境中，員工的自發(fā)離職率低于競爭對手；這種工作環(huán)境能夠招募到最優(yōu)秀的人才、提供最高品質(zhì)的客戶服務(wù)、創(chuàng)造出有創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)。而且這樣的組織展示出更高水準(zhǔn)的工作滿意度和參與度。一般來說，快樂的人會更加投入地工作。

我稱這些組織是“真實(shí)鮮活的（authentizotic）”，我把兩個希臘單詞“authentikos”和“zootikos”合并起來發(fā)明了這個詞。Authentikos?的原意是“有真實(shí)價值的”。用來描述工作場所時，它表示以公正流程為特征的組織。這種工作場所強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，能夠產(chǎn)生效率能感和勝任力，培養(yǎng)自主性和創(chuàng)造力。Zootikos一詞的意思是“對生活至關(guān)重要”。在一個組織環(huán)境中，它描述了一種運(yùn)行狀態(tài)——人們在工作中充滿活力并達(dá)到了某種平衡，對工作投入并有完成度、對與認(rèn)知和學(xué)習(xí)密切相關(guān)的探索訴求也能得到滿足。

“真實(shí)鮮活的”組織DNA中有我稱為4C的東西：植根于指導(dǎo)（coaching）文化（culture）中的大膽（courageous）?交談（conversations）。不過，要創(chuàng)造條件成為“真實(shí)鮮活的”組織，還需要許多要素。

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02

建立信任

要發(fā)展“真實(shí)鮮活的”組織，信任是基礎(chǔ)。不過，創(chuàng)造信任的文化卻是從頂層開始的，言行一致才會產(chǎn)生信任。我們信任性情直率、言出必行、信守承諾、誠實(shí)正直、能夠起表率作用的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者行為的一致性是建立信任至關(guān)重要的因素，這意味著要遵守承諾。

建立信任的另一個重要因素是，領(lǐng)導(dǎo)者要做好準(zhǔn)備在恰當(dāng)的時候表露自己的情緒，以表明他們在意。然而信任此如表達(dá)不愉快或氣憤，除了大喊大叫、大發(fā)脾氣這種無法建立信任的做法之外，還有其他傳達(dá)情緒的方法。

組織的管理者要欣賞與自己共事的人，相信他們所付出的努力，承認(rèn)并珍惜他們所做出的貢獻(xiàn)；也要清楚地表明，每個人的工作都是有價值的。

組織的領(lǐng)導(dǎo)者要仔細(xì)傾聽員工的意見。積極傾聽他人意味著不僅要關(guān)注事情本身，還要關(guān)注潛藏在事情背后的含義和訴說者的語言、語氣和肢體動作。傾聽沒有說出的話也同等重要。而且組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有足夠的心理安全感，承認(rèn)自己并不是全知全能的。

值得信賴的高管會努力邀請為他們工作的人參與意見表達(dá)，吐露心聲，明示員工可以有不同意見，這也是創(chuàng)新過程的一部分。他們將失敗當(dāng)作很好的學(xué)習(xí)機(jī)會，同時為可接受和不可接受的行為設(shè)置清晰的界線。就像他們在孩童時做的那樣，這種界線有助于建立安全感—人只有在感到安全時，才會在組織環(huán)境中暢所欲言。

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03

臨床范式：經(jīng)過檢驗(yàn)的改變方法

了解上述因素后，領(lǐng)導(dǎo)者要怎樣創(chuàng)建一個使所有員工都能展現(xiàn)出最佳個人能力的組織？為此，我設(shè)計(jì)了一個經(jīng)過檢驗(yàn)的干預(yù)方法來構(gòu)建教練文化。這種方法有助于人們克服因談論真正影響組織效能的因素后產(chǎn)生的負(fù)面后果，而不敢大膽發(fā)言的恐懼。這種干預(yù)技巧能夠建立信任、減小對自我暴露的恐懼，有助于應(yīng)對在處理敏感（或缺乏敏感）問題時對互惠關(guān)系的擔(dān)憂、消除揮之不去的偏執(zhí)反應(yīng)。

這種干預(yù)方法的根本概念框架是臨床范式——心理動力系統(tǒng)透鏡，透過它我們能探索人的深層想法和潛在動機(jī)。這一臨床范式允許我們探索隱藏在意識之下的現(xiàn)象，更深入細(xì)致地理解一個人的內(nèi)心、人際、群體和組織行為。透過它，我們發(fā)現(xiàn)了一個充滿幻想、夢想、白日夢的內(nèi)在世界，所有這些都代表了推進(jìn)決策、行動和互動的客觀現(xiàn)實(shí)力量。

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04

運(yùn)轉(zhuǎn)中的臨床范式

個人和組織的改變，從誠實(shí)地審視是什么壓制了員工在組織中的發(fā)展開始。確定主要發(fā)展區(qū)域的一個方法是使用體好，反饋（最好在小組環(huán)境中分享）會提供在組織環(huán)境中關(guān)于個人更全面的描述，它是一個具有深刻情緒影響力的評估，為組織及其員工如何變得更好創(chuàng)造了機(jī)會。

此外，觸及深層情緒問題的破冰活動也有助于創(chuàng)造一些讓員工“玩兒起來”的過渡空間。從我與幾千名高管合作的經(jīng)驗(yàn)來看，從小組環(huán)境中的短期游戲里獲得的對他人的了解，比從數(shù)小時的演說中獲得的還多。游戲會觸發(fā)機(jī)會，讓人開始談論真正重要的話題—對改變有幫助的話題。小組成員會發(fā)現(xiàn)，他們能夠而且愿意討論在別處不能討論的事。

另一個宣泄經(jīng)歷的方式是進(jìn)行敘述。能夠把我們個人的故事講給一群以尊重的態(tài)度傾聽的人，會產(chǎn)生強(qiáng)大的情緒影響力。談論困擾我們的事會給我們提供機(jī)會，重新去體驗(yàn)和改變令人深感不安或重復(fù)的生活主題，幫助我們更好地了解為什么這種心理問題會一直阻礙我們前行，為什么我們會固執(zhí)地堅(jiān)持對組織有負(fù)面影響的、失常的行為模式。

而且在傾聽別人的生活故事時，我們會發(fā)現(xiàn)自己不是唯一困惑的人。我們會開始明白別人也在與類似的問面性討論處理這些問題的其他方法。此外，在互相支持的過程中，所有參與者都會成為真實(shí)而具有支持性社群中的一分子。

要使員工發(fā)揮出最大的能力，勇敢探索和交談需要成為組織文化中的一部分。我在這里描述的干預(yù)方法會創(chuàng)建一種反映組織員工現(xiàn)狀的文化。大膽交談很有感染力，會從個人開始，蔓延到小組，然后更廣泛地蔓延到整個組織。

最后，這個有建設(shè)性的“感染物”會擴(kuò)散開來，整合到組織文化中去。這樣，組織就成為一個賦予意義和目標(biāo)的地方，4C也存在于它的DNA中。如果有人“復(fù)制”你的行為，那就是個好現(xiàn)象，說明你做得對—畢竟模仿被稱為最高形式的奉承。

那么，你會從哪里開始創(chuàng)造“真實(shí)鮮活的”組織呢？接下來是一則寓言，我第一次讀到它是在許多年以前。

一位智者說：“年輕的時候，我非常渴望改變世界。但是每個和我交談的人都讓我泄氣，他們甚至暗示我，是我有問題。面對他們消極的反應(yīng)，我茫然不知所措。

長大一些后，我意識到自己把目標(biāo)定得太高了——我想做的太多了。所以我決定選擇一件更合適的事去做一改變我的家庭。雖然我真的很努力，但我的家人似乎不感興趣。

現(xiàn)在我老了，終于意識到要改變世界和改變家庭都是錯的，也終于明白，一切都應(yīng)該從自己開始。如果我能改變我自己，誰知道呢，或許就有機(jī)會改變我的家庭、邁出改變世界的第一步了吧。”