*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十章、快速解決問題和改進(jìn)流程

結(jié)構(gòu)化的解決問題的流程

把追求完美作為目標(biāo)是一回事，而把允許你向目標(biāo)前進(jìn)的工具落實到位是另一回事。結(jié)構(gòu)化的問題解決流程是這個旅程中的重要一步。起初，這可能并不比要求人們在出現(xiàn)問題時運用五個為什么更困難。培訓(xùn)和指導(dǎo)一線領(lǐng)導(dǎo)傳授五個為什么的問題解決方法，可以確保人們接受培訓(xùn)的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)支持和加強他們的工作之間的一致性。更復(fù)雜的方法可以在后續(xù)學(xué)習(xí)。引入這些想法的最有效的方式往往是，帶領(lǐng)人們逐一完成這些步驟，并且每個步驟都有緊隨其后的實際應(yīng)用。

稍后，或者最初，如果相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備好了，如果你還不熟悉問題解決流程，可以找到六步法（或七步法或八步法）解決問題的流程，并學(xué)習(xí)如何使用它。與應(yīng)用密切相關(guān)的傳統(tǒng)培訓(xùn)可以發(fā)揮作用?；蛘?，你可能只是想在情況需要時，一步步地開始要求這些步驟，并輔導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)如何執(zhí)行每個步驟。根據(jù)你需要接觸到的人數(shù)，當(dāng)需要下一個步驟時，及時提供培訓(xùn)就足夠了，而且這也是你的領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員最愿意學(xué)習(xí)的時機。無論你使用哪種品牌的流程，無論你如何培訓(xùn)人們，其基本步驟都是類似的：

• 步驟1：識別并定義問題。

• 步驟2：控制隔離問題并立即采取其他補救措施。

• 步驟3：讓合適的、有相關(guān)知識的人參與進(jìn)來。

• 步驟4：進(jìn)行根本原因分析。

• 步驟5：確定根本原因解決方案，評估它們，并測試優(yōu)先方案。

• 步驟6：實施針對根本原因的解決方案。

• 步驟7：根據(jù)性能數(shù)據(jù)監(jiān)視和修改解決方案。?

誰來做改進(jìn)?

以原因分析為導(dǎo)向，一步一個腳印地追求完美，很快就會產(chǎn)生超出技術(shù)專業(yè)支持小組能力的改進(jìn)機會。在傳統(tǒng)的批量環(huán)境中，這只是讓工程、質(zhì)量、生產(chǎn)控制或其他人員，對生產(chǎn)車間領(lǐng)導(dǎo)提出的工藝改進(jìn)要求進(jìn)行工作的另一個典型瓶頸。這是因為在傳統(tǒng)的組織中，改進(jìn)是 "留給專家 "的。

在這種傳統(tǒng)的情況下，技術(shù)項目團隊進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)，然后離開并留下了旨在永久修復(fù)的東西。有時，這些修復(fù)只在紙面上發(fā)揮作用，在這種情況下，它們很快就消失不見了。然而，有時項目組的修復(fù)措施工作得相當(dāng)好。但是，由于它的工作，沒有得到進(jìn)一步的關(guān)注。這個流程就一直保持不變，經(jīng)常是多年沒有任何改進(jìn)。沒有做出進(jìn)一步的改變，這可能是因為領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)（“它沒有壞！”）使他或她看不到進(jìn)一步的機會。或者，領(lǐng)導(dǎo)者可能不知道如何用他們自己的資源來領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)工作。可能等待技術(shù)項目組回應(yīng)的時間往往很長，以至于不值得發(fā)起請求。

短期、中期和長期的改進(jìn)

在精益環(huán)境中，人們期望每個人都有兩個責(zé)任。第一是每天管理和運行你的那部分業(yè)務(wù)，即使那只是單一的工作站。第二是不斷改善業(yè)務(wù)，或為改善業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)。我們已經(jīng)看到了這種雙重責(zé)任的例子，那就是每天的責(zé)任制流程及其任務(wù)分配板。精益管理中的改進(jìn)工作通常分為三類（根據(jù)經(jīng)驗在不同的類別之間變動），由改進(jìn)任務(wù)的范圍、規(guī)模和時間決定。表10.1列出了這些類別。

*注：雖然這些類別沒有明確包括對員工的改進(jìn)建議采取行動，但任何這樣的建議都可以很容易地納入這三者之一。第十一章詳細(xì)介紹了員工改進(jìn)建議體系。

簡單的問題或直接的改進(jìn)可以在日常問責(zé)流程三級會議上，進(jìn)行分配和管理。例如，班組長可能被指派為目前放在抽屜里的工具制作影子板，這些工具在需要時經(jīng)常丟失?；蛘?，他或她可能被指派為櫥柜門和架子制作標(biāo)簽，以識別存放在那里的材料和用品。有了影子板或標(biāo)簽，班組長可能會被指派創(chuàng)建簡單的日常審核規(guī)則，以維持對“物有其位、物在其位”的遵守。下一個任務(wù)可能是更新班組長的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括以下項目：

• 在輪班結(jié)束時，確認(rèn)工具已放回到指定的位置。

• 確認(rèn)材料和用品在指定的地方，并根據(jù)需要補充。

建議未來的改進(jìn)

從日常任務(wù)分配中進(jìn)行初步調(diào)查的另一個結(jié)果是,為該區(qū)域未來的改善活動清單推薦項目。例如，對于裝配線上的間歇性備份原因的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于零件和材料的組織性差，造成了包裝操作的中斷，常常導(dǎo)致操作人員不得不離開工作站去尋找合適的材料。在這種情況下，開展了兩次連續(xù)的針對包裝區(qū)的組織、材料補充和零件展示的改善。這兩次活動持續(xù)時間為一周，間隔約六周。第二次活動根據(jù)前一次實施的經(jīng)驗，完善了第一次活動的工作。同樣，解決了一個問題就會發(fā)現(xiàn)其他問題，并有更多的機會去改進(jìn)，這是很常見的情況。

翻譯的過程也是再創(chuàng)作的過程，每篇文章的翻譯都結(jié)合了我個人二十余年的精益學(xué)習(xí)、實踐和理解。如果你覺得本翻譯版本值得推薦，請注明出處，并使用本文鏈接。同時，如有不足之處，也非常歡迎大家批評指正。

如果你在閱讀本文章后，有所收獲或心得，歡迎大家在評論區(qū)，與大家分享。