1、業(yè)務(wù)為什么需要流程？

流程對(duì)于業(yè)務(wù)的價(jià)值，流程可以讓我們逐步擺脫對(duì)人的依賴，幫我們把多樣性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義和管理。

2、華為理解的流程是什么？

我們需要理解的第一個(gè)概念叫做業(yè)務(wù)流。業(yè)務(wù)流是天然存在的，就是我們每天在企業(yè)中做的各種事情，它是基于人的，做同一件事，不同人的做事方式可能是不一樣的，所以業(yè)務(wù)流是不穩(wěn)定的。

我們舉個(gè)例子，水往低處流是水的特性，我們往桌上倒一杯水，你每次倒，它的流動(dòng)路徑都可能有差別，但是有個(gè)特性，就是總體上來(lái)說(shuō)，它是從高處流向低處。

我們企業(yè)的各種業(yè)務(wù)運(yùn)作就像水一樣，如果不加以約束，有些對(duì)企業(yè)會(huì)造成損傷，所以我們要引入另一個(gè)概念，叫做流程，流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的約束，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流構(gòu)建了一個(gè)堤壩，規(guī)范業(yè)務(wù)流動(dòng)的邊界，企業(yè)是由無(wú)數(shù)業(yè)務(wù)流動(dòng)組成的，我們需要對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流分別構(gòu)建流程。

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)漸漸接受了流程的理念，認(rèn)同流程對(duì)企業(yè)管理的價(jià)值。

3、華為對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)域流程的理解

營(yíng)銷組織是企業(yè)應(yīng)對(duì)外界變化的第一道防火墻，當(dāng)行業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，我們能夠抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，支持企業(yè)高速發(fā)展；即使行業(yè)形勢(shì)不好，企業(yè)也要像冬小麥一樣，把根扎得更深，積聚力量，深耕客戶，要活得比我們的對(duì)手要好。

營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理的困難性在于不同的銷售項(xiàng)目，業(yè)務(wù)差異性大，管理差異性也大。而從管理的角度而言，有共性的業(yè)務(wù)容易實(shí)施有效的管理，比如豐田的精益生產(chǎn)。

銷售業(yè)務(wù)的多樣性讓管理變得很困難，同一個(gè)項(xiàng)目，讓10個(gè)人去運(yùn)作，可能有10種做法，有5個(gè)人取得了成功，那么誰(shuí)做的最好？這樣的規(guī)則不好定，需要借助管理者的經(jīng)驗(yàn)，這就產(chǎn)生了對(duì)人的依賴。

經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是流程就是業(yè)務(wù)本身，現(xiàn)在有不少企業(yè)對(duì)于流程的理解還停留在這個(gè)階段里，就是把現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流顯性化，把現(xiàn)在業(yè)務(wù)上的做法或者是整理成流程文件，或者再加上流程視圖，把這個(gè)作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，用來(lái)指導(dǎo)沒(méi)有做過(guò)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的員工可以開(kāi)展工作。網(wǎng)上有一個(gè)段子，如何能把大象放進(jìn)冰箱了，可以分成三步，第一步，打開(kāi)冰箱門，第二步，把大象放進(jìn)冰箱，第三步，關(guān)上冰箱門，我們?nèi)绻堰@三步寫成指導(dǎo)書(shū)，這就是一個(gè)簡(jiǎn)單的流程，我們的員工可以按照指導(dǎo)書(shū)的指導(dǎo)，把大象放進(jìn)冰箱。這樣構(gòu)建出的流程有好的方面，就是解決了大家對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)知的不一致，按照流程的要求，用同樣的方式完成工作；但是也存在不好的方面，就是現(xiàn)在的做法本身就存在很多問(wèn)題。上一次，有一個(gè)國(guó)內(nèi)著名的企業(yè)，把各個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理匯聚到一塊兒，分成7組進(jìn)行研討，結(jié)果討論出了7個(gè)不同的銷售流程，那么問(wèn)題就來(lái)了，哪一個(gè)才是我們真正需要的流程吶？

第二個(gè)階段：

流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)。俗話說(shuō)，條條大路通羅馬，但是總有一條是最近的。遺憾的是在流程構(gòu)建的過(guò)程中，最佳路徑并不是那么容易找到，同時(shí)公司并不是靜態(tài)的，而是時(shí)刻的發(fā)生變化，所以流程建設(shè)實(shí)際上包含了流程構(gòu)建，流程運(yùn)營(yíng)，流程優(yōu)化這樣循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，流程是一種動(dòng)態(tài)管理體系，流程運(yùn)營(yíng)是至關(guān)重要的。

第三個(gè)階段：

時(shí)至到今日，我們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)更進(jìn)了一步，流程不但是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，而且還包含了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)最佳路徑所應(yīng)該具備的能力。

以營(yíng)銷體系著名的LTC流程為例，LTC流程是08年華為CRM變革項(xiàng)目群中最重要的子項(xiàng)目，在立項(xiàng)之初，我們對(duì)流程的描述是：華為的LTC流程，是華為的優(yōu)秀業(yè)務(wù)實(shí)踐，與埃森哲的質(zhì)量管理體系相結(jié)合的產(chǎn)物。華為把質(zhì)量管理能力，引到了銷售的過(guò)程當(dāng)中來(lái)，所以LTC流程是銷售領(lǐng)域的質(zhì)量管理體系，我們把業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)管道，用質(zhì)量工具與方法進(jìn)行管理。

流程需要對(duì)準(zhǔn)端到端的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是段到段。企業(yè)基于職能，而不是基于流程的管理，會(huì)產(chǎn)生大量無(wú)效的管理行為，有大量隱藏的管理浪費(fèi)我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。

有個(gè)故事，講的是在第一次世界大戰(zhàn)期間，法國(guó)有個(gè)炮兵指揮官發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，在每次炮擊的時(shí)候，總是有個(gè)士兵站在大炮的前面，他觀察了很久，發(fā)現(xiàn)那個(gè)士兵什么事情都沒(méi)干，所以他覺(jué)得很奇怪，就過(guò)去問(wèn)那個(gè)士兵：“你站在這里干什么？”，那個(gè)士兵回答：“我也不知道干啥，但是炮兵手冊(cè)規(guī)定了，在大炮發(fā)射的時(shí)候，這個(gè)位置需要有一名士兵。”，這個(gè)炮兵指揮官拿過(guò)炮兵手冊(cè)一看，還真有這個(gè)規(guī)定，這個(gè)炮兵手冊(cè)是拿破侖時(shí)代流傳下來(lái)的，拿破侖號(hào)稱西方“兵圣”，為什么會(huì)定一個(gè)這么奇怪的規(guī)定？所以炮兵指揮官就把炮兵手冊(cè)拿回去研究，經(jīng)過(guò)查資料，對(duì)比研究，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的根因，在拿破侖時(shí)代，炮是有馬來(lái)拉動(dòng)的，在每次炮擊以后，炮由于后坐力會(huì)移位，必須由一個(gè)士兵牽著馬，把炮拉回原來(lái)的炮位。后來(lái)技術(shù)進(jìn)步了，炮改成了機(jī)械牽引，馬退出了歷史舞臺(tái)，但是那個(gè)牽馬的士兵卻保留了下來(lái)。

在我們企業(yè)當(dāng)中，也會(huì)存在類似的情形，我們基于問(wèn)題去解決問(wèn)題，但是很多隱藏的問(wèn)題并沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，管理者疲于奔命，到處救火。流程可以讓我們擺脫這種頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的管理方式。

我們把端到端為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以理解為一條高速公路，而企業(yè)內(nèi)部段到段的管理，就像在高速公路上增加了很多收費(fèi)站，不但降低了車運(yùn)行的速度，而且增加了很多運(yùn)行成本。管理本身并不增值，而且會(huì)消耗資源，對(duì)于企業(yè)而言，如何判斷管理是否有效？可以通過(guò)兩個(gè)問(wèn)題來(lái)判斷，第一是這個(gè)管理活動(dòng)能不能提升業(yè)務(wù)質(zhì)量？第二，這個(gè)管理活動(dòng)有沒(méi)有控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？如果這兩點(diǎn)作用都沒(méi)有起到，那這個(gè)管理活動(dòng)很可能就是無(wú)效的管理。對(duì)于企業(yè)而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發(fā)事件，一類是例行的事情。突發(fā)的事情需要人去處理，這里就是管理者發(fā)揮價(jià)值的時(shí)候，而例行事情的管理則交給流程。當(dāng)我們不斷的把優(yōu)秀業(yè)務(wù)實(shí)踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與缺陷在流程中進(jìn)行管控與預(yù)防以后，我們的管理能力就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大。

4、構(gòu)建流程的方法有哪些？

企業(yè)流程構(gòu)建的原則：總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施，不求完美，急用先行。華為的使命、愿景、公司定位決定了，它必須擺脫對(duì)人的依賴，走向規(guī)則治理，用確定的管理規(guī)則來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定的市場(chǎng)環(huán)境。

流程構(gòu)建會(huì)面臨的挑戰(zhàn)：主要來(lái)自于兩個(gè)方面，第一個(gè)是來(lái)自企業(yè)原有的強(qiáng)大的組織習(xí)慣與個(gè)人習(xí)慣，這些行為習(xí)慣的形成，有些是來(lái)自于以往業(yè)務(wù)的成功，人們很難從以往熟悉的習(xí)慣中解脫出來(lái)，接受新的方法與觀念，這個(gè)有點(diǎn)兒像我們減肥的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)體重反彈，辛辛苦苦減下去幾斤肥肉，只要稍一松懈，很快就長(zhǎng)回來(lái)，讓減肥的人特別有挫敗感；

第二點(diǎn)挑戰(zhàn)來(lái)自于人性，人性中有一個(gè)弱點(diǎn)，喜歡標(biāo)新立異。公司構(gòu)建流程，是希望能夠減少對(duì)能人的依賴，構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的、無(wú)生命的、依據(jù)規(guī)則治理的管理體系，靜水潛流。但是作為組織的個(gè)體，每個(gè)人都有自己的小心思，如果別人怎么干我也怎么干，那怎么能體現(xiàn)出我的能力？領(lǐng)導(dǎo)怎么會(huì)看到我并且提拔我？這是人性的弱點(diǎn)，也是現(xiàn)實(shí)會(huì)存在的問(wèn)題，很多領(lǐng)導(dǎo)者喜歡找亮點(diǎn)、會(huì)試圖挑戰(zhàn)規(guī)則來(lái)證明自己的能力。流程構(gòu)建的過(guò)程就是一部斗爭(zhēng)史，我們現(xiàn)在看到的流程，不一定是最優(yōu)的，有可能是各個(gè)體系妥協(xié)的結(jié)果，構(gòu)建了一個(gè)組織內(nèi)的平衡。

流程解決的是在組織當(dāng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)知的一致性，讓我們用流程的方法來(lái)理解業(yè)務(wù)運(yùn)行的本質(zhì)，統(tǒng)一語(yǔ)言，構(gòu)建共識(shí)。

5、華為的流程是如何構(gòu)建起來(lái)的？

流程應(yīng)該如何去構(gòu)建，我們來(lái)看一下華為是如何做的。華為是一個(gè)全流程管理的公司，所有的業(yè)務(wù)都基于流程。

98年在IBM的幫助下，完成了基于公司業(yè)務(wù)的流程總體架構(gòu)，把企業(yè)所有的活動(dòng)納入到了15個(gè)一級(jí)流程里面。在構(gòu)建流程的過(guò)程中，我們首先需要明確兩件事，

1）第一件就是要明確流程對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，說(shuō)明了我們?yōu)槭裁匆鲞@件事，流程承擔(dān)了什么企業(yè)的職責(zé)。比如LTC流程的價(jià)值定義是：要為企業(yè)生成高質(zhì)量的合同。在這句話的背后，隱藏著四個(gè)需要流程去實(shí)現(xiàn)的事，

（1）第一個(gè)是LTC流程必須能夠幫助我們的營(yíng)銷組織，具備強(qiáng)大的商機(jī)發(fā)現(xiàn)能力，因?yàn)槿绻阒挥幸粋€(gè)商機(jī)，而這個(gè)商機(jī)很差，簽了就賠本，流程的價(jià)值就無(wú)法呈現(xiàn)；

（2）第二是如果我們的營(yíng)銷發(fā)現(xiàn)了很多商機(jī)，企業(yè)資源就會(huì)不夠用，我們做不了這么多訂單，那么我們就必須根據(jù)企業(yè)有限的資源進(jìn)行商機(jī)選擇，在管理上就是要進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)管理，我們要挑選那些優(yōu)質(zhì)的機(jī)會(huì)去運(yùn)作，從源頭上來(lái)保障項(xiàng)目質(zhì)量，項(xiàng)目立項(xiàng)管理是LTC流程中最為重要的一個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)，曾經(jīng)有一個(gè)很大的企業(yè)，在學(xué)習(xí)華為L(zhǎng)TC流程的過(guò)程中，把立項(xiàng)管理給省略了，我跟他們說(shuō)，如果立項(xiàng)管理都可以省略，這個(gè)流程就沒(méi)有做的必要了；

（3）第三個(gè)是這個(gè)流程必須有優(yōu)質(zhì)的過(guò)程管理能力，一個(gè)好的機(jī)會(huì)，如果過(guò)程管理不力，就會(huì)跟用篩子去裝水，本來(lái)應(yīng)有的利潤(rùn)都會(huì)流失掉；最后一個(gè)，就是LTC流程要有總結(jié)復(fù)盤，不斷優(yōu)化迭代的能力。只有這四個(gè)方面都能夠達(dá)到，LTC流程才能夠真正承擔(dān)起，為企業(yè)生成高質(zhì)量合同的流程價(jià)值。

任正非曾在流程與IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上講話說(shuō)：LTC這個(gè)主干流程一旦突破，我們整個(gè)流程系統(tǒng)就貫通了。LTC不能落實(shí)，IFS的落實(shí)也是空話。現(xiàn)在上游撒尿，下游不知道，然后為了清理這泡尿要把整個(gè)長(zhǎng)江水拿過(guò)來(lái)進(jìn)行污水處理，每年我們光報(bào)廢就三十幾個(gè)億。源頭哪里？合同的前端。我們現(xiàn)在集中力量把LTC的前端打通是有機(jī)會(huì)的，前端只有兩類系統(tǒng)：大系統(tǒng)、小系統(tǒng)。國(guó)家也只有兩類：大國(guó)、小國(guó)。我們把小國(guó)做一個(gè)簡(jiǎn)單的模型，把廣州代表處做成一個(gè)大國(guó)的模型。然后德國(guó)做一個(gè)試點(diǎn)，把地區(qū)部融進(jìn)來(lái)，其實(shí)我們可能只用兩三年時(shí)間，市場(chǎng)系統(tǒng)就貫通了。

2）第二個(gè)要明確的，就是流程必須有且只有一個(gè)主人，我們叫做流程ONWER。流程ONWER必須是流程所屬的業(yè)務(wù)部門來(lái)主責(zé)，比如銷服體系來(lái)主導(dǎo)銷售流程，財(cái)經(jīng)體系來(lái)主導(dǎo)財(cái)經(jīng)流程，承擔(dān)流程建設(shè)，流程運(yùn)營(yíng)、流程優(yōu)化的責(zé)任。

流程不能跨段，也就是流程當(dāng)中不能同時(shí)包含不同體系的活動(dòng)，這是至關(guān)重要的，否則這個(gè)流程構(gòu)建一定會(huì)失敗。為什么這么說(shuō)？如果在一個(gè)流程當(dāng)中定義了不同體系的活動(dòng)，比如我們?cè)阡N售流程當(dāng)中定義了研發(fā)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，一旦發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)利無(wú)法統(tǒng)一的問(wèn)題，有點(diǎn)兒像現(xiàn)在美國(guó)倡導(dǎo)的長(zhǎng)臂管轄權(quán)，比如美國(guó)單方面對(duì)伊朗進(jìn)行了制裁，用國(guó)內(nèi)法來(lái)替代國(guó)際法，誰(shuí)跟伊朗做生意它就制裁誰(shuí)。國(guó)際上很多國(guó)家就不支持，國(guó)力弱一點(diǎn)兒的，敢怒不敢言，陽(yáng)奉陰違，實(shí)力強(qiáng)一些的，比如俄羅斯，干脆不理會(huì)美國(guó)，跟它對(duì)著干。在企業(yè)內(nèi)部也會(huì)出現(xiàn)類似的情況，就需要各個(gè)體系的老大來(lái)出面協(xié)商，而大家的級(jí)別一樣，那就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，該聽(tīng)誰(shuí)的？很多人就會(huì)想，我為啥要聽(tīng)你的？這種思想活動(dòng)有時(shí)候已經(jīng)超出了事情的本身，成為一種情緒的反應(yīng)。所以這樣構(gòu)建的流程，在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中就會(huì)出現(xiàn)諸多的問(wèn)題，特別是遇到突發(fā)情況需要處理的時(shí)候，推諉扯皮就特別多。所以流程構(gòu)建的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須在同一個(gè)體系的權(quán)力管轄范圍以內(nèi)，都是自己的事情，推動(dòng)、解決、優(yōu)化就容易得多。聽(tīng)到這里大家一定會(huì)很困惑，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的完成，一定會(huì)需要多個(gè)體系協(xié)同，不但包含了銷售過(guò)程，還包含了采購(gòu)、生產(chǎn)、交付等諸多活動(dòng)，你不在流程中明確，業(yè)務(wù)是無(wú)法完成的呀？

這里我們要提出另外一個(gè)概念，叫做流程集成，我們前面提到過(guò)，華為是一個(gè)全流程管理的公司，他的研發(fā)、交付、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)等業(yè)務(wù)也是全面流程化的，也有自己的流程OWNER。銷售與研發(fā)之間的業(yè)務(wù)交互，就通過(guò)流程與流程之間的集成來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如市場(chǎng)向研發(fā)提客戶需求，我們會(huì)通過(guò)需求流程來(lái)傳遞給研發(fā)，研發(fā)對(duì)于需求的承諾，也會(huì)通過(guò)需求流程傳遞回市場(chǎng)，這個(gè)傳遞的點(diǎn)，叫做集成點(diǎn)，在集成點(diǎn)上，會(huì)明確雙方各自的職責(zé)、分工與協(xié)同機(jī)制、質(zhì)量要求等。比如基于項(xiàng)目的客戶需求有個(gè)明確的要求，就是需求電子流提交到研發(fā)以后，研發(fā)必須在72個(gè)小時(shí)內(nèi)回復(fù)，需求是否被接納，如果接納了，產(chǎn)品什么時(shí)候能夠提供，這樣的業(yè)務(wù)集成就可以提供企業(yè)的組織運(yùn)作效率。

流程是一種管理產(chǎn)品，整個(gè)體系包括了四個(gè)方面：一是看流程；二是看角色/部門；三是看管理體系；第四是看IT支撐。我們今天重點(diǎn)講一下流程的構(gòu)建，流程構(gòu)建的第一個(gè)核心概念是要理解流程分層，這個(gè)不是實(shí)體上的物理分層，而是一種分析問(wèn)題的業(yè)務(wù)邏輯方法，有點(diǎn)兒像剝洋蔥一樣，分層是為了把事情看得更清楚，說(shuō)得更簡(jiǎn)單。我們以銷售流程LTC，嘗試著站在業(yè)務(wù)的視角進(jìn)行流程分層，

第一層我們明確了流程對(duì)于業(yè)務(wù)的價(jià)值，就是幫助公司生產(chǎn)高質(zhì)量的合同；

第二層，我們定義了業(yè)務(wù)的最佳路徑，以及圍繞著最佳路徑需要構(gòu)建哪些能力？

第三層，要展開(kāi)二級(jí)流程的業(yè)務(wù)邏輯，以及業(yè)務(wù)控制點(diǎn)與關(guān)鍵決策點(diǎn)；

第四層，要明確各個(gè)角色在業(yè)務(wù)當(dāng)中的具體動(dòng)作；

第五、六層，是工具與模板，提升我們工作的質(zhì)量與效率?？紤]到營(yíng)銷業(yè)務(wù)的差異性，必須兼顧標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性，在華為公司，三層以上的流程是公司統(tǒng)一的，不允許變，各地區(qū)部?jī)H被允許在四層流程上做本地業(yè)務(wù)適配，但是必須報(bào)公司批準(zhǔn)，各代表處僅能做五層，六層方面的流程適配工作，末端可以靈活，主干必須清晰，流程的變化是嚴(yán)格管控的。

在了解了流程分層以后，第二個(gè)流程構(gòu)建的概念就是組件化，流程構(gòu)建要定義業(yè)務(wù)的最佳路徑，但是很多企業(yè)只是定義了最佳路徑（是不是最佳路徑還很難說(shuō)），這是不夠的，流程構(gòu)建的目的是要在業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率的平衡，所以完整的流程構(gòu)建，除了定義業(yè)務(wù)最佳路徑之外，還要包括實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效低成本業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的相關(guān)能力，這樣才能保證業(yè)務(wù)目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的，你可以想象成金字塔，從上到下分到不同的層，每一層又分成了不同的小塊，這么做有什么好處吶？就是為了便于我們定位業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，在問(wèn)題修復(fù)的時(shí)候又不會(huì)對(duì)周邊的流程產(chǎn)生影響。

流程幫助我們?cè)诿嫦蚩蛻舻膬r(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的貫通。企業(yè)管理追求的并不是局部業(yè)務(wù)的最優(yōu)，而是在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞過(guò)程中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的端到端貫通。在業(yè)務(wù)貫通的過(guò)程中又離不開(kāi)各個(gè)組織之間的“協(xié)同”。這個(gè)協(xié)同有兩個(gè)意思，一個(gè)是業(yè)務(wù)組織之間各個(gè)不同角色的協(xié)同，比如說(shuō)我們做銷售，在銷售過(guò)程中我們有做客戶關(guān)系的，有做方案交流的，也有做交付的，在一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作期間，這些角色應(yīng)該如何協(xié)同？是不是能在一個(gè)項(xiàng)目中合理的分工，這會(huì)影響到客戶的感知；第二個(gè)是我們的業(yè)務(wù)對(duì)于周邊又有依賴關(guān)系，所以還要解決組織之間的協(xié)同問(wèn)題，這個(gè)是通過(guò)流程集成來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如我們?nèi)绻饝?yīng)了客戶貨物的交期，我們就要去采購(gòu)，跟采購(gòu)部門就有了業(yè)務(wù)的交互，客戶滿意的達(dá)成，脫不開(kāi)體系之間的工作協(xié)同。