【自管理】看清一家公司的權(quán)力格局，學(xué)會五個策略就夠了
進(jìn)入新組織時一定要弄清楚誰說了算，因為這直接決定了組織的工作風(fēng)格，不過有時我們難以直接看出組織內(nèi)的權(quán)力格局。遵循以下策略，摸清公司的權(quán)力架構(gòu)，可以幫我們更好地在公司未來的權(quán)力版圖為自己爭得一席之地。??
兩種能力的高下決定了你能否在組織中取得最終成功：與他人協(xié)作的能力以及通過他人達(dá)成目標(biāo)的能力。但剛接手一項新工作時，有時可能很難弄清誰是真正的掌權(quán)人，也很難找到接近他們的方法。
這些實權(quán)人物有時不像掛在公司網(wǎng)站上的頭面人物那樣一目了然，但對你能否取得長期成功至關(guān)重要。研究表明，在轉(zhuǎn)型期間，例如接手新職務(wù)或入職新公司時，一定要跳脫職務(wù)級別對思維的限制，理清工作背后隱藏的權(quán)力架構(gòu)。
遵循以下五大策略，可以幫你辨別公司的權(quán)力格局，在完成工作的同時，最終在公司未來的權(quán)力版圖中為自己爭得一席之地。
識別不同類型的權(quán)力
要想弄清楚組織里誰有重要影響力，首先要弄清楚權(quán)力的類型。1959年，社會心理學(xué)家約翰·弗倫奇（John French）和伯特倫·雷文（Bertram Raven）對人們用于驅(qū)使他人按照自己期望進(jìn)行改變的五種權(quán)力基礎(chǔ)進(jìn)行了定義，分別為：
強(qiáng)制性權(quán)力（基于強(qiáng)制力量獲得的權(quán)力）
獎賞性權(quán)力（基于激勵獲得的權(quán)力）
法定性權(quán)力（基于等級制度獲得的權(quán)力）
參考性權(quán)力（基于人際關(guān)系獲得的權(quán)力）
專家性權(quán)力（基于知識權(quán)威獲得的權(quán)力）
數(shù)年后，他們又在自己的研究中加入了第六種權(quán)力基礎(chǔ)，即信息性權(quán)力（基于稀缺數(shù)據(jù)資源獲得的權(quán)力）。
觀察組織內(nèi)部的權(quán)力格局時，你可能還會發(fā)現(xiàn)更多影響因素，其中尤為值得注意的一大因素是管理者的聲譽(yù)，該因素與其在組織中的級別或擅長領(lǐng)域無關(guān)，且可能隨著時間變化提高或下降。
舉例來說，假設(shè)受市場變化影響，某位管理者成功帶領(lǐng)“垂死”部門扭虧為盈，則可能會突然成為公司內(nèi)外備受追捧的“當(dāng)紅炸子雞”，給人一種權(quán)力得到強(qiáng)化的感覺?；蛘呷绻澄还芾碚哓?fù)責(zé)的是公司的旗艦產(chǎn)品，外界就可能覺得他是公司的“門面人物”，這樣即便在生意不好的時候，大家仍然可能認(rèn)為他握有公司實權(quán)。
找到別人眼中的權(quán)威人物
在了解許多獲取、使用權(quán)力的方式后，可以列出那些通過運(yùn)用權(quán)力取得成功的人員的名單，看看他們使用的都是哪種類型的權(quán)力。比如哪些同事人盡皆知（參考性權(quán)力），或者哪些同事總能獲準(zhǔn)開展新項目，并且擁有雇傭更多人員的資源（信息性或獎賞性權(quán)力）。
此外也要留意經(jīng)常被人尋求幫助或建議的同事。研究表明，雖然我們可以通過廣結(jié)人脈在工作中脫穎而出，但如果經(jīng)常有人向我們尋求幫助，我們?nèi)〉贸晒Φ母怕蕦嵘谋吨唷?/strong>
你可以問同事如下問題：“公司里哪些人的風(fēng)評很好”，或者“要想在公司里脫穎而出，需要認(rèn)識誰”，因為升職是成功的一大標(biāo)志，所以你也可以調(diào)查一下，哪些人被提拔的速度較快。同時留意那些被邀請參加可接觸到高層領(lǐng)導(dǎo)和重要客戶活動的同事。
分辨不同環(huán)境中的權(quán)力變化
你有時可能會覺得公司的權(quán)力格局一成不變，實際上權(quán)力是不斷變化的。例如，僅在過去兩年受混合工作制轉(zhuǎn)型影響，許多組織的權(quán)力平衡都發(fā)生了巨大變化。近期一項研究表明，在這種新的工作環(huán)境中，關(guān)系帶來的權(quán)力往往強(qiáng)于等級帶來的權(quán)力，因此，即便沒有特定頭銜，有些人依然可以影響公司事務(wù)，而身居高位者卻未必能夠保證自己的影響力。也就是說，我們必須考慮，隨著時間推移，身邊同事如何獲得、失去了手中的權(quán)力。
例如我最近培訓(xùn)了一位負(fù)責(zé)多元、平等和包容（DEI）事務(wù)的高管，一直以來，除了手下的人力資源團(tuán)隊，其他人對她都所知甚少。但在喬治·弗洛伊德（George Floyd）事件后，她收到了數(shù)十家公司的DEI職位邀請，并可以直接向CEO匯報。
還有一個類似案例，我曾經(jīng)與一家公司的財務(wù)部門主管一起工作，作為ESG業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，這位主管突獲擢升，進(jìn)入了公司的最高管理層。近年來，隨著越來越多的投資者、客戶和員工對ESG戰(zhàn)略提出要求，憑借相關(guān)專業(yè)知識，她也在公司意外獲得了更大的影響力。
放寬眼界，跳脫職務(wù)級別對思維的限制
初入公司，你很自然會認(rèn)為權(quán)力掌握在“首席”“高級”管理者手中，但有時情況并非如此。
我曾經(jīng)和一家知名醫(yī)院的執(zhí)行團(tuán)隊合作，他們的醫(yī)生會做一種罕見手術(shù)，來求醫(yī)問診的病患來自世界各地。你可能會猜，這些醫(yī)生在醫(yī)院里必然掌握了極高的話語權(quán)。但如果問管理層誰在醫(yī)院里說了算，答案是這兒的護(hù)士。這些護(hù)士被視為醫(yī)生得以完成卓越工作的幕后英雄。所以如果你是個新員工，因為覺得醫(yī)生和管理層最重要而忽視了與護(hù)士搞好關(guān)系，那就大錯特錯了，再想獲得成功勢必會遇到一定困難。
此外，組織內(nèi)不同部門之間的空白地帶同樣需要得到重視，這些地方通常存在一些隱形權(quán)力。請注意，隨著企業(yè)“客戶導(dǎo)向”程度日益提高，要想完成工作，不僅需要垂直架構(gòu)發(fā)力，還需要跨部門合作。因此，那些能夠構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)、打通各個部門的人往往（在組織內(nèi)）擁有極高的影響力。
我在與一位客戶合作的過程中觀察到了這一現(xiàn)象。該客戶是一位剛?cè)肼毿鹿镜母笨偛茫芾碇鴥r值數(shù)十億美元的產(chǎn)品線。最初，他覺得影響自己成功與否的人是他的老板、他老板的老板（CEO）以及負(fù)責(zé)公司大客戶的銷售部門高管。但隨著時間推移，他認(rèn)識到，權(quán)力掌握在許多從未見過客戶、但對滿足客戶需求至關(guān)重要的關(guān)鍵同事手中，也就是供應(yīng)鏈、工程和其他共享服務(wù)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，只要一個電話，這些人就可以優(yōu)先處理他的產(chǎn)品線需求，也可以將其排期推到最后。
借助好奇心與慷慨之心
大幅提升與實權(quán)同事的關(guān)系
了解公司的權(quán)力格局后，就該努力進(jìn)入實權(quán)同事的視野了。但你要把自己和經(jīng)常接近他們的人區(qū)分開來。要想讓實權(quán)人士愿意與你待在一起，最好的辦法就是帶著謙遜的期待向他們學(xué)習(xí)，同時不帶私心、充滿熱忱地向他們提供一些有價值的東西。
然后，在與相關(guān)同事見面時，不要太過貪心，只要表現(xiàn)出恰當(dāng)?shù)暮闷嫘暮涂犊?、讓他們愿意再次接聽你的電話即可。過一段時間之后，你可以問他們自己還應(yīng)結(jié)識哪些人。他們甚至可能會熱情地將你介紹給自己圈子里的其他實權(quán)人物。
進(jìn)入新組織時一定要弄清楚誰說了算，因為這直接決定了組織的工作風(fēng)格，不過有時我們難以直接看出組織內(nèi)的權(quán)力格局。遵循以上策略摸清公司的權(quán)力架構(gòu)，可以幫我們更好地在公司未來的權(quán)力版圖為自己爭得一席之地。
關(guān)鍵詞：職場
尼哈爾·查亞（Nihar Chhaya）| 文
尼哈爾·查亞是一名高管教練，服務(wù)過多家跨國公司，包括美國航空公司、可口可樂、Draft Kings和Wieden+Kennedy。查亞曾擔(dān)任世界500強(qiáng)公司人才發(fā)展項目的負(fù)責(zé)人，他如今是PartnerExec公司的總裁，致力于幫助管理者掌握影響力、進(jìn)而取得卓越的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略成果。
夏林 | 譯? ? ?孫燕 | 校? ? ?騰躍 | 編輯
