有一個(gè)偶像級(jí)CEO對(duì)公司來說是幸運(yùn)的。他們通常有著較長的任期，也交出了卓越的業(yè)績。不過，從他們手中接過權(quán)力不是一件簡單的事，挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)兼具。很多知名企業(yè)的交接過程都痛苦不堪，充滿了磕磕絆絆。繼任者通常任期更短，財(cái)務(wù)業(yè)績更差，而且他們通常被迫出局。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？? ?

隨著2023年的開啟，新上任的迪士尼CEO羅伯特·艾格（Bob Iger）正在第二次駕馭俗話說的“最初100天”——盡管這一次他的任期僅有兩年。星巴克很快將迎來一位新的CEO，從創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）手中接過帥印，他已經(jīng)是第四次嘗試交接權(quán)力了。最近的這些事情都生動(dòng)地提醒我們，不僅繼任受挫司空見慣，而且從“偶像級(jí)”CEO 手上接過權(quán)力通常最為危險(xiǎn)。

經(jīng)歷過這些痛苦窘境的企業(yè)名單讀起來像是一份企業(yè)界的“名人錄”。迪士尼、星巴克、寶潔、微軟、通用電氣、福特、Twitter、戴爾、耐克以及數(shù)十家其他欣欣向榮的知名企業(yè)在CEO的交接中都痛苦不堪，充滿了磕磕絆絆。

我們未來可能會(huì)看到更多的差錯(cuò)：我們的研究表明，《財(cái)富》200強(qiáng)企業(yè)中有近四分之一的公司是由已經(jīng)在位十年或更長時(shí)間的CEO領(lǐng)導(dǎo)的。這些企業(yè)中有十家由創(chuàng)始人率領(lǐng)，這進(jìn)一步增加了繼任問題的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)。

為了弄清什么因素會(huì)決定CEO的交接是成功還是失敗，我們利用了ghSMART公司的CEO基因組對(duì)我們數(shù)據(jù)庫中26000多份C級(jí)高管（其中包括2000名CEO）評(píng)估進(jìn)行的研究。我們還借鑒了我們近三十年來為1000多家企業(yè)提供CEO繼任問題咨詢的綜合經(jīng)驗(yàn)。

偶像級(jí)CEO交接的陰暗面

通常情況下，長期在位的CEO都是有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人，他們交出了卓越的業(yè)績，并帶領(lǐng)他們的公司進(jìn)行了雄心勃勃的轉(zhuǎn)型。最近，包括塔吉特（Target）、卡特彼勒（Caterpillar）和波音在內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)提高了他們的CEO退休年齡，以讓偶像級(jí)的CEO繼續(xù)在位。

然而，偶像級(jí)CEO權(quán)力交接的最大悖論在于：現(xiàn)任CEO的任期越長，權(quán)力交接的挑戰(zhàn)性和風(fēng)險(xiǎn)就越大。長期CEO的繼任者通常任期更短，財(cái)務(wù)業(yè)績更差，而且他們通常被迫出局。既然在時(shí)間和金錢上進(jìn)行了所有的投資，既然有經(jīng)驗(yàn)豐富的董事會(huì)和CEO在掌控大局，為何企業(yè)還是沒有做好準(zhǔn)備，為何他們?cè)诶^任問題上還是會(huì)做出錯(cuò)誤的選擇？

事實(shí)上，繼任失敗的根本原因可以追溯到看似無害的習(xí)慣，隨著時(shí)間的推移，這些習(xí)慣會(huì)日積月累，釀成危險(xiǎn)而痛苦的危機(jī)。

對(duì)現(xiàn)任CEO過于言聽計(jì)從

在多年執(zhí)掌大權(quán)的過程中，長期任職的CEO們會(huì)親自挑選他們的董事會(huì)，并通過取得強(qiáng)勁的業(yè)績和深厚的關(guān)系來發(fā)展信譽(yù)。因此，董事會(huì)習(xí)慣于遵從CEO的領(lǐng)導(dǎo)，在繼任問題上不會(huì)充分挑戰(zhàn)他們。他們要么等待過久才會(huì)開始正式的程序，要么就把程序交給在任的CEO，不會(huì)提出足夠多的令人不快的問題。即使心懷最好的意圖，讓現(xiàn)任CEO來推動(dòng)繼任進(jìn)程就好似讓最好的外科醫(yī)生給自己做手術(shù)——這是一個(gè)危險(xiǎn)的提議。

一位董事會(huì)成員向我們坦言，她曾多次試圖向獨(dú)立首席董事提出繼任的話題，結(jié)果卻被告知，要“小心行事”，以免這種令人不快的討論成為分散注意力的事，或者成為與尊敬的CEO發(fā)生沖突的根源。我們的研究表明，69%的董事會(huì)對(duì)繼任問題的準(zhǔn)備程度比他們認(rèn)為的要低。

想當(dāng)然地認(rèn)為

指定的繼任者是正確的選擇

對(duì)有遠(yuǎn)見的CEO起到制衡作用的必要因素通常是一個(gè)可靠的執(zhí)行者，他能使CEO的遠(yuǎn)見卓識(shí)變成現(xiàn)實(shí)?？墒牵@個(gè)值得信賴的副手可能缺乏自己的遠(yuǎn)見、戰(zhàn)略影響力，或者缺乏激勵(lì)內(nèi)部下屬、影響外部利益相關(guān)者的能力。當(dāng)他們走馬上任CEO之職時(shí)，他們通常會(huì)力不能及。

與此同時(shí)，實(shí)力更強(qiáng)的潛在繼任者結(jié)果可能會(huì)離開公司，因?yàn)樗麄兊墓麛嘧黠L(fēng)激怒了現(xiàn)任CEO，或者他們?cè)谌〉脧?qiáng)勁的業(yè)績后被其他公司挖走。

因此，欽點(diǎn)的繼任者可能是最后（而不是最好）的人選。斯坦福大學(xué)教授戴維·拉克爾（David Larcker）針對(duì)欽點(diǎn)的繼任者所經(jīng)營的最大企業(yè)進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)不及標(biāo)普500指數(shù)，其中包括杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）接手后的通用電氣和史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）從比爾·蓋茨（Bill Gates）手中接掌的微軟。蘋果公司的蒂姆·庫克（Tim Cook）是個(gè)例外。我們的研究表明，在53%的情形下，“確定接班人”被證明是錯(cuò)誤的選擇。

依賴偶像級(jí)CEO時(shí)間過久

在繼任者得到任命后，偶像級(jí)CEO們通常會(huì)繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席或董事，這加大了下一任CEO的繼任難度。在長期任職CEO的人中，近48%的人在繼任時(shí)繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席或任職這一職位。相比之下，在短期任職CEO的人中，這一比例只有28%。

北京大學(xué)和萊斯大學(xué)（Rice University）的研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)即將離任的CEO繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席時(shí)，新任CEO提前解職的可能性提高至2.42倍。正如《華爾街日?qǐng)?bào)》所指出的，“想象一下，如果前總統(tǒng)搬出了橢圓形辦公室，但仍然住在白宮，會(huì)是什么樣的情形。”

因受麻痹而產(chǎn)生虛假的安全感

對(duì)于那些在CEO繼任問題上沒有經(jīng)歷過痛苦挫折的成功企業(yè)而言，其董事會(huì)更有可能受到麻痹，從而產(chǎn)生一種虛假的安全感。這些董事會(huì)可能會(huì)討論繼任問題，但缺乏確保成功結(jié)果所需的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性。

五年前，一家大型工業(yè)公司的首席董事分享說，他對(duì)現(xiàn)任CEO選擇的繼任者深感滿意?！拔覀円呀?jīng)認(rèn)識(shí)[繼任者]17年了。我們狀態(tài)極佳，這讓我感覺非常舒心。我們以前一直做得很好——這并非我們初次處理CEO接任問題?！辈恍业氖?，兩年后，這家公司又重起爐灶，在極度令人失望的業(yè)績之后，更換了選好的“確定接班人”。

建立健康繼任渠道的七個(gè)習(xí)慣

在當(dāng)今動(dòng)態(tài)和快速變化的環(huán)境中，企業(yè)需要一個(gè)有規(guī)矩的繼任過程，以產(chǎn)生多種可行的方案和選擇。以下做法可以幫助董事會(huì)確保從偶像級(jí)CEO手中繼任權(quán)力一定會(huì)成功。

1、時(shí)機(jī)就是一切

CEO繼任的基本計(jì)算既簡單又棘手。如果我們假設(shè)CEO的任期為10年（這與疫情前的歷史平均水平大致相符），那么在CEO任期5年后就開始認(rèn)真制定CEO繼任計(jì)劃，這會(huì)給予董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)5年時(shí)間來確定和培養(yǎng)繼任人選。

大多數(shù)大型企業(yè)更喜歡將權(quán)力交給內(nèi)部候選人。CEO職位的獨(dú)特要求意味著內(nèi)部候選人需要以新的職位和工作任務(wù)形式進(jìn)行大力培養(yǎng)，以讓他們做好準(zhǔn)備。比如，為某一有實(shí)力的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提供機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠緫?zhàn)略方面小試牛刀。在某一職位上證明自己至少需要兩年的時(shí)間。因此，五年的時(shí)間只夠進(jìn)行兩次崗位輪換——這是讓內(nèi)部候選人做好準(zhǔn)備的最低限度。

這五年的時(shí)間表也提供了一個(gè)寶貴的窗口，讓外部人才加入高管隊(duì)伍，并且/或者考慮讓員工“跳級(jí)”，以便將潛在繼任者的渠道擴(kuò)大至目前的C級(jí)高管隊(duì)伍之外。

然而，對(duì)于一個(gè)進(jìn)入任期只有五年的典型CEO來說，繼任問題感覺是一件遙遠(yuǎn)的事情——不可避免的，但并非每天的重點(diǎn)。這就是一個(gè)積極主動(dòng)的董事會(huì)必須介入的地方，以建立一種定期節(jié)奏，開展有組織的繼任討論和活動(dòng)。

2、確立明確的角色

在制定繼任計(jì)劃的整個(gè)過程中，明確董事會(huì)和CEO的角色和責(zé)任十分重要。在早期階段，董事會(huì)要提示并支持CEO，以確保建立一個(gè)穩(wěn)健的過程，大部分活動(dòng)由CEO和CHRO（首席人力資源官）領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)公司距離目標(biāo)CEO交接時(shí)間還有18個(gè)月時(shí)，董事會(huì)就介入進(jìn)來，管理這個(gè)過程，CEO會(huì)參與管理，但不再領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)過程。

3、為未來計(jì)分，而不是克隆過去

當(dāng)被問及對(duì)下一任CEO有何期待時(shí)，許多董事會(huì)很快承認(rèn)，他們希望能夠“克隆”現(xiàn)任CEO。挑選標(biāo)準(zhǔn)很快就變成了一長串的通用領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的清單，而潛在候選人與目前在此職位上表現(xiàn)優(yōu)異的人相比會(huì)顯得遜色。

相反，董事會(huì)在開啟繼任過程時(shí)應(yīng)該首先進(jìn)行一次不帶感情色彩的業(yè)務(wù)對(duì)話，討論公司未來面臨的最大變化、在那種情況下的成功從具體業(yè)務(wù)成果意義上看是何模樣、實(shí)現(xiàn)這種成功愿景所需的領(lǐng)導(dǎo)技能。

這構(gòu)成了未來CEO記分卡的基礎(chǔ)，而記分卡被用作評(píng)估和培養(yǎng)候選人的透鏡。記分卡應(yīng)定期更新，并最終用于幫助董事會(huì)在理性權(quán)衡的基礎(chǔ)上做出決定，而不是依靠懷舊和偏見。

4、廣撒網(wǎng)

為了確保候選人名單最具多元化、最健全，董事會(huì)需要定期對(duì)C級(jí)高管職位之下一兩級(jí)的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人進(jìn)行客觀評(píng)估。雖然大多數(shù)CEO都是從C級(jí)高管級(jí)別晉升的，但史賓沙公司（Spencer Stuart）最近的研究表明，“蛙跳式”的CEO，即從組織更深層的職位中被發(fā)掘出來并升遷的人，其表現(xiàn)通常優(yōu)于更傳統(tǒng)的選擇。通用汽車的瑪麗·巴拉（Mary Barra）和微軟的薩提亞·納德拉（Satya Nadella）就是這種現(xiàn)象的兩個(gè)例子。

5、大膽重用，加速培養(yǎng)

預(yù)備和測試內(nèi)部CEO候選人的最好方法是讓他們擔(dān)任具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)。我們的研究表明，在快速晉升到CEO職位的高管中，有75%的人接受了三種不同的挑戰(zhàn)中的一種或多種，這些挑戰(zhàn)能鍛煉他們的決策能力、適應(yīng)能力和在惡劣環(huán)境中的執(zhí)行能力。

大混亂：這些項(xiàng)目的例子包括扭虧或者兼并整合、大規(guī)模技術(shù)實(shí)施等凌亂棘手的問題。它們可以考驗(yàn)高管在巨大壓力下的決斷力和應(yīng)變力。

大躍進(jìn)：這些機(jī)會(huì)（職務(wù)或項(xiàng)目）對(duì)高管的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比他們以前的職務(wù)要大——比如，從領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)5億美元的業(yè)務(wù)部門升級(jí)到率領(lǐng)一個(gè)擁有多種產(chǎn)品的50億美元全球業(yè)務(wù)。

以小見大：在這種情況下，高管被賦予的一個(gè)職務(wù)或項(xiàng)目正好是公司的縮影，比如，負(fù)責(zé)某一大國業(yè)務(wù)的經(jīng)理或業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，它要求這位高管走出CEO的陰影，自主領(lǐng)導(dǎo)。

6、主動(dòng)尋求并提供不同的意見

最好的董事會(huì)會(huì)積極鼓勵(lì)觀點(diǎn)的多樣性，并從董事會(huì)成員和外部專家那里尋求不同的意見。比如，一位新的董事會(huì)成員最近要求對(duì)CEO職位的最后兩名內(nèi)部候選人進(jìn)行全面的背景審查。盡管現(xiàn)任CEO、CHRO和首席董事（他們已認(rèn)識(shí)兩位候選人幾十年）最初表示反對(duì)，但他們還是進(jìn)行了審查，發(fā)現(xiàn)了影響董事會(huì)最終投票的重要數(shù)據(jù)。

7、讓下一個(gè)人進(jìn)來

在監(jiān)督權(quán)力從一個(gè)長期在位的成功CEO轉(zhuǎn)交給一名未經(jīng)證明的新人時(shí)，董事會(huì)通常會(huì)力圖保持連續(xù)性，認(rèn)為越是相同的人員，就越會(huì)帶來更多相同的出色表現(xiàn)。這通常會(huì)演變成用某個(gè)職位留住即將離任的CEO，或者讓即將上任的CEO留住以前的管理團(tuán)隊(duì)，包括競選CEO職位的亞軍人物。

不幸的是，這通常會(huì)適得其反，因?yàn)樾氯蜟EO被束縛住了手腳，無法完全讓這個(gè)職位屬于自己，也無法建立一個(gè)能補(bǔ)充自己技能而非前任技能的團(tuán)隊(duì)。在執(zhí)行到位的繼任工作中，即將上任的CEO從第一天起就有權(quán)施職，董事會(huì)會(huì)給予支持和合作。

積極主動(dòng)、始終如一地運(yùn)用這些做法的董事會(huì)最有能力出色完成他們最重要的工作——選擇合適的CEO。許多企業(yè)在新冠疫情期間放緩了繼任工作的步伐，或者降低了繼任工作的優(yōu)先地位，因此必須特別周全思考和積極主動(dòng)，以彌補(bǔ)在發(fā)展強(qiáng)大繼任渠道方面的損失。現(xiàn)在就是采取行動(dòng)的時(shí)候。

關(guān)鍵詞：繼任

埃琳娜·雷特金娜·博特略（Elena Lytkina Botelho）肖馬·查特吉·海登（Shoma Chatterjee Hayden）BJ·賴特（BJ Wright）| 文? ?

埃琳娜·雷特金娜·博特略是領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司ghSMART的合伙人，她在該公司為頂級(jí)CEO和董事會(huì)提供咨詢。她還是CEO基因組研究的負(fù)責(zé)人。她與人合著有《紐約時(shí)報(bào)》及《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)選的暢銷書《鄰家的CEO》（The CEO Next Door）。

肖馬·查特吉·海登是ghSMART公司的合伙人、領(lǐng)導(dǎo)力咨詢師以及ghSMART公司領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)工作的共同負(fù)責(zé)人。

BJ·賴特是哲學(xué)教授，ghSMART公司的合伙人，與人共同負(fù)責(zé)該公司的歐洲業(yè)務(wù)。

時(shí)青靖 | 編輯?

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2023年3月刊。