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引言

不知道大家是否關注最近的新聞，其中有兩條新聞與企業(yè)衰落是有關系的，一個是GAP，一個是美特斯邦威。

我第一次知道GAP是1990年代中期。 GAP至少在2010年之前都是屬于世界級的Top品牌。盡管今天它已經(jīng)在走下坡路，但是其實他們每年的銷售額大概能達到160多個億美金(2020年數(shù)據(jù)），所以它還是一家很大的服裝企業(yè)。但最近的新聞說GAP有打算出售中國區(qū)業(yè)務的打算?？梢?，他們確實也遭遇了很大的問題。否則不會輕易想著出售這么重要市場的業(yè)務。

而美特斯邦威其實也是國人很熟悉的品牌。他們早期曾經(jīng)PK掉了佐丹奴、班尼路這些香港品牌。但美特斯邦威差不多也是從五六年前開始就一直在走下坡路。今天也面臨要通過出售自己的資產來換回現(xiàn)金流的問題。

這兩家公司的命運都逃不過一個定律——即所有的企業(yè)都有生命周期。從生命周期的角度來看，GAP從1969年創(chuàng)立到今天已經(jīng)有50多年歷史；而美邦是從1995年建立到現(xiàn)在也已經(jīng)有了25年的發(fā)展周期。

無論如何，作為一家服裝公司，能夠在國內有25年甚至更長的生命周期，本身已經(jīng)很了不起了。因為國內服裝品牌的生命周期其實有很多都是不過10年的，25年本身也是一個奇跡。所以雖然他們在走下坡路，我仍然認為他們是非常值得尊重的品牌。不過同時我們也可以引以為鑒，來討論為什么這些服裝企業(yè)會開始走下坡路？

先表達一個觀點。當我們在討論他們走下坡路的時候，并不代表我個人就看衰這些品牌。從某種角度來說，我還期待他們能夠東山再起。比如李寧就是個很好的被看衰多年又東山再起的案例。

李寧從2010年之后走了將近8年的下坡路，而且是一直連續(xù)虧損的狀態(tài)。差不多到了2018年，李寧才開始走出泥潭，然后現(xiàn)在到達另外一個高峰。所以我覺得李寧是一個非常經(jīng)典的、但在國內也是非常少見的東山再起的案例。

而媒體是非常容易跟風看衰一家走下坡路的企業(yè)的。比如，當年百麗退市，也曾被視為“鞋王”的倒閉！其實百麗現(xiàn)在通過數(shù)字化又重新回歸主流市場。

因此，GAP或者美特斯邦威這兩家企業(yè)以后也不一定勢必走向沒落。從他們的生命周期如此長的情況下，仍然積極改善問題，尋求轉型這一點來看，我認為東山再起的可能性也是存在的。而我們今天之所以談企業(yè)的衰敗，更多是為了能夠從他們的經(jīng)歷當中學習到一些教訓。

當這些企業(yè)走向衰敗，或者說到一家企業(yè)開始走下坡路的時候，他有沒有一些預兆的現(xiàn)象？

其實美邦是一個很有趣的案例。很多企業(yè)倒閉是因為不再嘗新了，但美邦一直都是新鮮事物的先行者。比如他們很早嘗試做新品牌；也嘗試過做潮牌與專注于年輕人社交的APP。大概2008年就開始做電商。所以他們絕對不是市場變化的后知后覺者，而是先知先覺者。

GAP其實與美邦很相似，就是也是當下許多新技術的嘗鮮者。GAP是微信小程序的早期企業(yè)用戶之一。小程序是一種輕量級的支持企業(yè)拓展的工具。非常適合做諸如用戶會員管理，來幫助企業(yè)提高客戶規(guī)模與粘性。在GAP小程序里，你可以直接購買產品，隨即直接成為其會員，進入會員系統(tǒng)。而在會員系統(tǒng)里，你可以看到自己的積分，就近搜索附近的店鋪地址，或者直接購物。它的小程序功能在早期建立得就比較完善。

因此他們并非對于市場的變化沒有認知或者反應，相反，他們對于市場的反饋做了很多。那么問題在哪里？為什么他們做了這么多，卻沒有獲得預期的反饋？

以下是我個人的觀點。歡迎讀者在評論區(qū)點評或者分享個人看法。


首先是產品缺乏創(chuàng)新機制
首先，我認為企業(yè)衰敗與缺乏產品創(chuàng)新機制有關。美邦與GAP的產品都明顯出現(xiàn)了老化。 所以，無論他們怎么更新技術，產品不改變，就無法改變根本。

大家不妨去研究下那些生命力更強的服飾（時尚）類企業(yè)，他們都有一個共性，那便是對產品創(chuàng)新的關注。

我還是拿我一直比較欣賞的耐克與優(yōu)衣庫作為案例。優(yōu)衣庫誕生于1984年；耐克誕生于1972年。都不算很悠久但又有一定時間的品牌。

在我的心目中，在整個服飾鞋業(yè)里，耐克是最具創(chuàng)新觀的公司。這也許跟我在這里工作過有關系，當然也因此我對其創(chuàng)新的體會也更加深刻。即使我離開這個公司都快20年了，這家公司依然保持著這種一貫創(chuàng)新的態(tài)度，可以說它不僅僅是引領了它自己，耐克很多創(chuàng)新的模式影響了整個體育產業(yè)，甚至于服裝行業(yè)。

比如最早的訂單期貨制就是從耐克開始的，這個體制到現(xiàn)在還在被沿用。耐克在同類企業(yè)里，也是很早就開始D2C轉型的企業(yè)。 在顧客定制上，耐克也是走在最前沿的。他們在2000年初就推出了耐克定制產品線。那時候很多人甚至剛剛開始了解或接觸互聯(lián)網(wǎng)，耐克就已經(jīng)開始研發(fā)線上定制產品，而且定制周期已經(jīng)從原來的30天到現(xiàn)在的90分鐘。所以在我看來，耐克本質上是一家科技創(chuàng)新公司。

我曾經(jīng)做過一場直播，其中有一位是國內人人皆知的一家體育公司的創(chuàng)始人，也是現(xiàn)在的老總。他在直播當中說到，我們中國體育品牌的產品線跟耐克、阿迪已經(jīng)沒有什么太大差距了。我是完全不同意這句話的。我認為這里所談到的“沒有差距的產品線”最多指的是普羅大眾穿的運動產品線。但如果你問世界上頂尖專業(yè)運動員，無論是籃球、足球還是高爾夫或者網(wǎng)球，讓他們選擇，我相信他們大多數(shù)人還是會選擇耐克或者阿迪，而不是我們國內的品牌。

耐克在整個的產品研發(fā)上是將其當做科技產品在研發(fā)的，特別是鞋子。他們會花大量的精力去研究人體運動的姿勢。比如運動員的腳在不同的狀態(tài)會怎么樣影響球鞋面與球鞋的接觸關系，這種關系又如何影響運動員的運動表現(xiàn)等等。他們一直在非常精細地做產品。所以我覺得耐克實際上是一家科技公司，只不過他們是屬于產品科技類的公司。

其實優(yōu)衣庫也同樣如此。從外觀看優(yōu)衣庫的產品覺得他們都很普通，而且他們的設計客觀來看沒什么特別的。但他們特別是面料纖維的研發(fā)上，優(yōu)衣庫做出了很大的投入。還有對色彩研發(fā)的關注。優(yōu)衣庫的“彩虹色”非常有名，但這些色彩不是隨便根據(jù)流行趨勢做出來的，他們是有色彩研發(fā)師的專門負責這塊業(yè)務。國內很多品牌并不設置色彩研發(fā)或者搭配師這樣的角色。

一家公司對產品研發(fā)有多關注，只要看看上市公司財報，看看研發(fā)占比即可。在這一塊，我們國內品牌還有很大改善空間。


是否關注未來的消費者？
第一點跟創(chuàng)新機制有關，第二點是跟什么有關？就是跟消費者的關系。

我還是以耐克來舉例，有一件營銷方面的事情是耐克一直在做，很多奢侈品牌也會做，但是其他大部分品牌都不會做的，那就是對未來消費者的關注。

耐克有專門針對高中生的許多體育活動嗎？比如說他們會在一些高中的校園或者公園建立“耐克公園”。他們?yōu)槭裁匆槍Ω咧猩皇轻槍ぷ魅耸?，不是針對有錢人，不是針對有收入的人群來做呢？實際上耐克在其營銷策略里面一直有一個策略，但是是很多企業(yè)沒有意識到也不曾做過的，那就是耐克一直很注重培養(yǎng)未來的消費者，并且耐克已經(jīng)保持這個習慣大概20多年。

簡言之，如果你一直在關注著你當下的消費者以及你未來的消費者，你就相對不容易被淘汰。

很多品牌被淘汰，也正是因為他們與消費者脫節(jié)了。比如說原來是專門做70后、80后消費者人群的品牌，70后、80后也許在他們20、30歲的時候追這些品牌，等到這些消費者40、50歲時，這些品牌還在針對這一代人做他們20歲時喜歡的產品風格，而新一代的20歲的消費者完全看不懂或者不喜歡這種風格，這就是消費者的動態(tài)變化沒有被捕捉到。

要么你與你的顧客一起慢慢變老，要么就不斷關注未來的消費者永遠做“年輕人”的品牌。最尷尬的是，你既沒有變“老”，也沒有“追新”。

關于投資未來消費者的理念，我曾經(jīng)就這個問題跟我們國內的一些品牌探討過，發(fā)現(xiàn)他們其中很多人首先不知道這個概念；而當他們知道這個策略以后，他們又產生了新的疑惑。他們認為公司的營銷預算是非常有限的，也就是說現(xiàn)有的營銷預算能夠把現(xiàn)在的顧客照顧好就已經(jīng)不錯了；他們沒有額外的精力，也沒有額外的預算去投資給未來的消費者。

聽上去很現(xiàn)實，對嗎？但是我想這完全還是取決于企業(yè)的戰(zhàn)略思維，你是看短期還是看長線？預算有限沒錯，但在有限的前提下，孰重孰輕則是自己可以選擇的。 當然這個是對中年期的品牌而言。


品類賽道被淘汰
所以除了上文我提到的兩點原因以外，大家還能想到第3個原因、第4個原因嗎？

比如最近的內衣品類，大家可以思考一下，為什么為什么一些傳統(tǒng)的內衣就走向衰敗，而像內外（NEIWAI）、UBRA這些新的品牌卻在不斷收獲消費者的青睞？

其實像古今、愛慕這些原本在市場上非常強有力的內衣品牌，他們本身在產品上也下了很多功夫。 但是為什么讓人覺得也很難從社交媒體上看到他們？

這個背后就又引出了“品類賽道”這個概念。

“品類”是一個先于“品牌”并且比“品牌”更大的概念。

以內衣為例。 內衣本身是個品類大類。原來古今、愛慕做的內衣都屬于帶鋼圈的內衣，比較注重的是”性感“，讓身材更有型。 但是女性消費者變了——她們正在從取悅于異性轉向做讓自己高興的事情。 這件事情體現(xiàn)在內衣上就是，女性更注重內衣的舒適度，而不是性感度。

以前流行鋼圈、蕾絲、滌綸、厚胸墊、性感等；現(xiàn)在則需要無鋼圈、棉質、舒適。

無鋼圈就是一個大品類里的一個新品類。

誰先去做了這個新品類，誰就相對更容易抓到成功的機會。 而那些還在老品類PK的人，連賽道都變了，還沒看到。那就是方向性的錯誤了。


最后，團隊年齡老化、思維老化，再加官僚，那就是自掘墳墓了。
企業(yè)衰退，還有一個明顯的原因就是團隊年齡老化。

我曾經(jīng)工作的一家公司，當時公司核心管理層年齡是60-70歲。當時互聯(lián)網(wǎng)正如火如荼，但他們完全看不起開網(wǎng)店這件事。也無法預知世界正在發(fā)生什么變化。年輕人連發(fā)言機會都沒有——因為你的發(fā)言在他們眼里就是都很”幼稚“。

很多企業(yè)講究所謂的員工“忠誠度”。但回頭看自己工作的一些公司，還有周圍一些朋友的企業(yè)，很多企業(yè)就是毀在了所謂的“忠誠度”上。

企業(yè)如果流動性太高，肯定有害。但企業(yè)如果流動性太低，也是問題。老員工過多，特別是核心管理層不定期加入新人、年輕人，思維老化是遲早的事情。 思維老化，則是企業(yè)衰退的前奏。

一個理想的核心管理層應該有個年齡階梯。 比如以現(xiàn)階段來說，60后、70后、80后、90后都應該包括。 他們可以彼此互補。

而企業(yè)變大后，都會帶上官僚作風。思維老化，再加官僚作風，那真是自掘墳墓了。

所以，保持創(chuàng)新、保持與未來消費者的溝通、關注（挖掘）新品類，并且保持核心團隊年齡階梯狀，至少可以延長自己的生命周期。

End