好戰(zhàn)必亡

不少企業(yè)不清楚供應(yīng)鏈管理的邊界，把精力放在問題根本無法解決的地方，只會使蠻力，最后白費(fèi)工。時(shí)間長了，這些企業(yè)必然會被供應(yīng)鏈管理水平更高的競爭對手所淘汰。所謂“使蠻力”主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

（1）靈活的供應(yīng)鏈一定貴，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈一定便宜。

很多老板明知自己公司采用靈活的供應(yīng)鏈管理，偏要給采購施壓，要求拿到跟批量生產(chǎn)一樣的采購價(jià)格。例如，銷售衣服的電商平臺拼的是供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)衣服的采購價(jià)格最低。

有位采購向我訴苦，他的老板要求他把供應(yīng)鏈的敏捷做到極致，同時(shí)拼命給他施加降本壓力，導(dǎo)致他花費(fèi)大量精力做無用功。

（2）公司的批量遠(yuǎn)小于行業(yè)龍頭，卻要求采購拿到有行業(yè)競爭力的采購價(jià)格。

很多老板認(rèn)為人定勝天，以為給采購足夠大的壓力就會有足夠大的產(chǎn)出，殊不知供求關(guān)系產(chǎn)生的價(jià)格是有規(guī)律的。在你的公司的批量遠(yuǎn)小于行業(yè)龍頭的情況下，不要把注意力放在采購價(jià)格的競爭力上，而應(yīng)該放在產(chǎn)品的總成本或者總價(jià)值的競爭力上。例如，在機(jī)床行業(yè)，一家小的機(jī)床企業(yè)能夠在市場中占有一席之地一定是因?yàn)槠浼夹g(shù)優(yōu)勢而不是低價(jià)格。

（3）供應(yīng)商數(shù)量過多，供應(yīng)商變動過于頻繁。

公司規(guī)模較小時(shí)，由于對大規(guī)模的供應(yīng)商沒有吸引力，因此需要采取多源供應(yīng)策略，以便在供應(yīng)商不配合時(shí)進(jìn)行切換。但是，當(dāng)公司規(guī)模變大時(shí)，采購要進(jìn)行品類管理并且優(yōu)先選擇單源供應(yīng)的方式降本。

可惜，國內(nèi)有很多企業(yè)在規(guī)模變大之后還是用分散采購的方式管理供應(yīng)商，而且在供應(yīng)商不配合降價(jià)或者供貨有問題時(shí)仍然選擇切換供應(yīng)商，導(dǎo)致自己的供應(yīng)鏈管理始終未能實(shí)現(xiàn)真正的高效率和低成本。

忘戰(zhàn)必危

在一些較為穩(wěn)定的行業(yè)，如醫(yī)療、能源、電信等，企業(yè)正面臨越來越大的市場競爭壓力。如果不提升供應(yīng)鏈管理能力，企業(yè)必將會陷入危機(jī)。

（1）唯一源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

醫(yī)療、電信行業(yè)的產(chǎn)品門檻高、復(fù)雜度高，很多核心部件都是單源供應(yīng)的。在批量小的行業(yè)里，單源供應(yīng)很有必要，因?yàn)樗鼙ＷC最優(yōu)價(jià)格。但是，采購要注意唯一源供應(yīng)與單源供應(yīng)的區(qū)別。

例如，采購將所有的機(jī)加工件都集中到一家供應(yīng)商進(jìn)行采購，從而獲得較大的降價(jià)，這是單源供應(yīng)；設(shè)計(jì)指定了產(chǎn)品只能用英特爾的某種型號的 CPU，這對采購來說就是唯一源供應(yīng)，沒有其他供應(yīng)商可供選擇。

采購需要說服設(shè)計(jì)更改產(chǎn)品要求，以便選擇多家供應(yīng)商的產(chǎn)品；或者培養(yǎng)多家供應(yīng)商開發(fā)此產(chǎn)品，以此規(guī)避斷供、漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）核心供應(yīng)商的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

在高利潤、低競爭的行業(yè)里，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理壓力并不大，但是采購要時(shí)刻關(guān)注核心供應(yīng)商的財(cái)務(wù)情況，規(guī)避由供應(yīng)商倒閉帶來的斷供風(fēng)險(xiǎn)。所謂核心供應(yīng)商是指按照ABC物料分類法，零部件數(shù)量占比達(dá)10%、采購額占比達(dá)70%的A類件的供應(yīng)商。

了解供應(yīng)商財(cái)務(wù)情況的具體方法主要有下列7種。

①通過天眼查或者企查查了解供應(yīng)商的訴訟情況。

例如，如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商近期有很多小額貸款公司的訴訟或者被其供應(yīng)商起訴，就說明供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況岌岌可危。

②通過第三方財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查機(jī)構(gòu)（如鄧白氏）調(diào)查。

采購可以要求供?應(yīng)商注冊，繳納幾百元即以得到一份第三方財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等級評估報(bào)告。

③查看年度審計(jì)報(bào)告。

很多企業(yè)每年都會找外審公司做一次審計(jì)，采購可以查看結(jié)果。

④對于上市企業(yè)，采購可以通過季度財(cái)報(bào)和股價(jià)來判斷供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況。

⑤閱讀“三表”。

即通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表做出判斷。

⑥去供應(yīng)商的現(xiàn)場訪問。

與產(chǎn)線工人或比較熟悉的工作人員閑聊，了解供應(yīng)商現(xiàn)金流情況。

⑦詢問供應(yīng)商的競爭對手、客戶和供應(yīng)商的供應(yīng)商，了解情況。

（3）貿(mào)易摩擦等政策風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

有一種方法是把供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)。筆者在幾年前管理過位于泰國的散熱片供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)其有三大優(yōu)勢。

①?人員穩(wěn)定。

在國內(nèi)，在鋁壓鑄這種低附加值的行業(yè)里往往除了老板全是兵，人員變動頻繁，很容易出現(xiàn)品質(zhì)問題，采購怎么幫忙都無法提升。筆者沒見過泰國工程師頻繁離職的情況。他們一般有10年左右的工作經(jīng)驗(yàn)，可以長期穩(wěn)定地為一個(gè)客戶服務(wù)，甚至比客戶的工程師還了解產(chǎn)品要求。因此，客戶的滿意度普遍很高。

②?政策穩(wěn)定。

泰國很少發(fā)生因環(huán)保問題工廠被強(qiáng)制關(guān)停的事件。

③?人力成本上漲穩(wěn)定，可預(yù)見性強(qiáng)。

泰國工人的薪資大約是國內(nèi)工人的一半，而且每年漲幅在2%~3%，非常穩(wěn)定。

最后的話

筆者要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理的競爭在本質(zhì)上是人才的競爭。

一方面，企業(yè)要拿出真金白銀打造過硬的采購與供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，不要讓一個(gè)采購總監(jiān)帶領(lǐng)一群只有3年以下工作經(jīng)驗(yàn)的員工到處救火，不要只關(guān)注降本而忽視增值。

另一方面，采購與供應(yīng)鏈管理從業(yè)者要一邊學(xué)習(xí)，一邊尋找能成為“大采購”的工作環(huán)境，不要被高薪迷惑，把自己困在追求最低采購價(jià)格的工作環(huán)境里，否則就會失去接觸戰(zhàn)略采購的機(jī)會，失去成長的機(jī)會。

只有個(gè)人和企業(yè)都走在正確的道路上（追求持續(xù)增值，追求最優(yōu)總成本，追求合理價(jià)格，追求穩(wěn)定供貨），才能打贏供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)。