為什么說「標(biāo)桿學(xué)習(xí)」，是要學(xué)習(xí)如何成為超級組織？

- 因為學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的背后，不是學(xué)某個人、某個產(chǎn)品、某個故事，而是學(xué)它的組織是如何打造出來的。

什么的組織，可被稱為「超級組織」呢？

- 你的組織能不能激活每個員工，讓他們上班興奮起來，甚至綻放！

如何看一個組織是否有力量？

- 就看它能否推動每個人的知識，從隱性到顯性再到云端；如果一個組織的所有知識，都存在于個人頭腦里，那這個組織能力就太弱了。

以上問答選自馬成功老師，在中國標(biāo)桿學(xué)習(xí)俱樂部主辦的2019全球標(biāo)桿學(xué)習(xí)高端峰會上的精彩發(fā)言。

馬成功從2000年開始從事人力資源和組織發(fā)展的工作，已經(jīng)這個領(lǐng)域深耕整整20年。從神州數(shù)碼到李寧，再從萬達(dá)到京東，馬老師的行業(yè)跨度和企業(yè)實戰(zhàn)，讓他在組織發(fā)展和人才培養(yǎng)的研究中，總是扎實領(lǐng)先又接中國企業(yè)的地氣。心理學(xué)背景的他，更是將對人的研究、關(guān)注和關(guān)懷發(fā)揮到極致。

本篇，泰普洛小編精編了他發(fā)言的核心內(nèi)容。在疫情之下及后疫情時代，馬老師談及的標(biāo)桿學(xué)習(xí)、超級組織、組織生態(tài)、團隊賦能等話題，對每一家組織甚至每一個團隊，敏捷應(yīng)對未來的不確定性，都將有重要的參考和啟發(fā)意義。

01 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是培養(yǎng)管理者最好的方法

2000年我從中科院心理所畢業(yè)進到企業(yè)，經(jīng)歷過諸多不同的企業(yè)和學(xué)習(xí)方式后，我發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)是培養(yǎng)管理者最好的方法。

我在李寧的10天魔鬼行程

2005年我在李寧，我們安排了一個非常高端的培訓(xùn)項目，拉著李寧公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，一共10個人，去日本韓國兩周。去的不是體育用品公司，而是去豐田、三星進行標(biāo)桿學(xué)習(xí)，順便考察當(dāng)?shù)氐捏w育用品市場。

在那兩周，我是一個設(shè)計者和陪同者，整個行程可以說是魔鬼行程，每天只有3個小時睡覺時間。

白天安排行程，領(lǐng)著大家去看去學(xué)，學(xué)完之后晚上吃完飯，立刻領(lǐng)大家進行3小時時長的ORID復(fù)盤。

所謂ORID復(fù)盤，即焦點呈現(xiàn)法，對事實進行分析和感覺某一工具和方法：O實踐-客觀事實、R感受-客觀反射、I意義-事實分析，D行動-基于事實的下一步行動。

結(jié)束后，高管回去休息，我把他們說的話要整理成文字，形成書面形式的總結(jié)。

就是這樣一個10天的魔鬼行程，凝聚了公司核心團隊的打法和信心，成為李寧后邊連續(xù)性高速成長的助推劑，從04、05年的20多個億營業(yè)額，到后來的近百億。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)組織如何打造出來的

標(biāo)桿學(xué)習(xí)真的不是走馬觀花，我們設(shè)計這個行程，首先一定要知道學(xué)什么，其次是怎么學(xué)。

我們學(xué)這些厲害的公司，背后不是學(xué)某個人、某個產(chǎn)品、某個故事，而是學(xué)它的組織是如何打造出來的，我將其稱為超級組織。

我們先看看組織是什么，很多員工對組織的若干描述中，含有這幾個詞：管理、控制、理性、限制、不舒服、不自由。

在這種環(huán)境之下，大多數(shù)組織其實不希望自己的員工太覺醒，而是希望他們只用手和腳就行了，就像典型的福特生產(chǎn)線一樣。

但在現(xiàn)在這個時代，隨著企業(yè)越來越重視人才培養(yǎng)工作，員工在組織里的成長速度越來越快，隨之而來的就是員工的覺醒，人一旦覺醒就會看到組織的問題。

因此，我這樣定義超級組織：你的組織能不能激活每個員工，讓他們上班興奮起來，甚至綻放！

比如阿里的鐵軍，可以看到這些人是真的愿意上班，并且懷揣感恩，不愿意在家待著。感恩這個詞，大家可能覺得很難理解，心里會想：上班我是在給公司做貢獻(xiàn)，為什么我還要感謝這個組織？

但你會發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)一定有這個特質(zhì)，每個員工回顧自己成長的時候，都會感恩組織。

為什么呢？這里有個關(guān)鍵詞，我把它稱之為給力，就是一個員工如果沒有組織的幫助，可能無法搞定眼前的事情；你之所以做成很多事情，其實是因為你騎在大象身上。

這就是組織對人最大的，也更快速有效的幫助。阿里背后的成功，除了這種力量的激活外，還有公司平臺化的模式。

當(dāng)一個組織能夠做到為每個員工賦能助其快速成長時，員工就真的舍不得離開，也真的離不開這個組織了。

我們看一家公司時，要看它的賦能是如何做的，這對每個組織都有借鑒意義。如何借鑒呢？

超級組織案例：國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)——網(wǎng)龍公司

這家公司為了讓員工熱愛上班，真的是不遺余力。它建立了一個仿造《星際迷航》電影里面企業(yè)號飛船，在大海邊做了總部大廈，辦公樓有一個環(huán)繞的湖。周末時，員工在公司加班，家人就在湖邊玩耍。

在整個樓的中間，有非常大的游泳池，30米的高臺，完不成任務(wù)時一個個跳下去。還有個拳擊擂臺，凡是有矛盾的部門派最強的選手上來打一場。最有意思的是，在樓中間有一個完整的真恐龍模型。

我想這樣的環(huán)境，是一個組織對每個員工最大的支持，我把它稱之為硬件。

還有一個是軟件，那軟件是如何在內(nèi)部推動每個員工愿意上班、愿意做貢獻(xiàn)呢？

網(wǎng)龍公司內(nèi)部有個APP，像大家知道的OA一樣，它就是靠積分推動員工不斷做貢獻(xiàn)。你只要登錄一次就給你發(fā)30積分，并且給你3朵花，你送出去一朵花你得10分，獲贈者也能得10分。以此推動人與人之間的連接，打破部門之間壁壘。

上課有分?jǐn)?shù)，回答問題有分?jǐn)?shù)，搶任務(wù)也有分?jǐn)?shù)。每夠6000分就擁有一次抽獎機會，最關(guān)鍵的一項5萬元，后臺設(shè)置好一年兩個名額。

這樣，每個員工都會覺得這5萬元獎金，萬一是我的呢？所以，每個員工上班就是在掙分?jǐn)?shù)，以此換取抽獎機會。

抽獎完之后6000分清零接著跑。所有分?jǐn)?shù)會沉淀下來形成總積分，再換算成星級，做成胸卡放在胸前。這就是勛章，會讓員工感受到深深的榮譽感。

公司創(chuàng)造多個維度來激活員工的意愿，這里面好玩的也越來越多，員工參與度也會原來越高。當(dāng)然，軟件硬件雙管齊下后，員工一定不愿意離開你，也離不開你。

02 向自然界學(xué)習(xí)：打造「生態(tài)型組織」

談到組織，我們要理解一個話題：

什么是生態(tài)？

達(dá)爾文研究物種起源時，發(fā)現(xiàn)了珊瑚礁效應(yīng)：只要有珊瑚的地方，周圍的魚類一定越聚越多，大約40%的魚類種類都會在珊瑚礁周邊發(fā)現(xiàn)。

是因為珊瑚礁漂亮嗎？

研究發(fā)現(xiàn)，其實有有兩個原因：珊瑚礁本身就是挑環(huán)境的物種，它領(lǐng)投其他魚跟進；并且珊瑚礁有一種鈣化物質(zhì)，會讓死去的魚保存更長。魚越多，養(yǎng)分就越多。魚活得越好，珊瑚礁也活得越好，這種共生關(guān)系，就是生態(tài)。

珊瑚礁生態(tài)最開始的初心，就是珊瑚礁要有一個想法：我，能為別人做什么？

我經(jīng)?？吹狡髽I(yè)部門之間相互斗來斗去，這都不叫生態(tài)。生態(tài)的邏輯是：我的存在，讓別人活得更好的地方是什么，讓別人離不開的地方是什么。

所以，現(xiàn)在不僅要學(xué)標(biāo)桿企業(yè)如何做，還要學(xué)自然界中的各種現(xiàn)象。

這種模式下，如果你能做成珊瑚礁的模式就是平臺。根據(jù)我近5年在互聯(lián)網(wǎng)公司的工作經(jīng)驗來看，互聯(lián)網(wǎng)公司之所以能快速顛覆傳統(tǒng)企業(yè)，是因為在組織模式上已經(jīng)從競爭的企業(yè)關(guān)系，進入到共生的平臺生態(tài)模式。

如何你的組織是一個封閉的、競爭型的組織，對周圍的資源是掠奪性的，那就活不長久，你必須圍繞平臺共享開放的模式來打造組織。

動態(tài)知識管理

如何看一個組織是否更有力量？就看它能否推動每個人的知識，從隱性到顯性再到云端。如果所有知識都存在個人頭腦里，那這個組織能力就太弱了。

最需要做的是什么？讓員工邊工作邊把頭腦中的經(jīng)驗顯性化，變成個人文檔的PPT、話術(shù)、工具表單。最好的培訓(xùn)不是上課，而是在業(yè)務(wù)會議中不斷推動經(jīng)驗的顯性化。

當(dāng)形成一定體系化時，將其上傳到組織內(nèi)部的云端，進而形成人人可調(diào)用的知識平臺。這樣，每個員工拜訪客戶時，就不用單純靠自己的電腦解決問題，而是連著一個組織的系統(tǒng)和大腦，隨時幫助解決用戶問題。

你以為抖音只是娛樂工具嗎？其實它是非常好的學(xué)習(xí)工具。沒有抖音之前，想要拍出有動畫有音樂有笑點的視頻，只有專業(yè)級選手才能做到。但抖音的出現(xiàn)，改變了這種狀況：抖音用顯性化工具，讓人能夠把隱性的東西，極易展現(xiàn)出來，傳播出去。

沒有抖音之前，想要拍出有動畫有音樂有笑點的視頻，只有專業(yè)級選手才能做到。但抖音的出現(xiàn)，改變了這種狀況：抖音用顯性化工具，讓人能夠把隱性的東西，極易展現(xiàn)出來，傳播出去。

5年前在京東時，我們做了一個京東TV學(xué)習(xí)平臺，也是短視頻模式。最開始是提供一個教學(xué)片：5分鐘教你用手機拍Know How，然后還找專業(yè)選手做一些教學(xué)視頻放上去，激發(fā)大家更多地傳播。

我們發(fā)現(xiàn)短視頻在內(nèi)部員工中傳播非常廣，因此我們做了一個平臺，鼓勵每個員工用手機把工作中的小訣竅錄下來上傳，靠點擊給獎勵。不到2年時間，就有2000多個視頻傳上去。

在組織里，最值得打造的不是個體，因為個體的成長已經(jīng)社會化，微信、得到、樊登讀書都可以為你的個人成長提供幫助。

因此，當(dāng)下最值得打造的是組織，也就是把鐵打的營盤打造出來。員工也會因此覺得組織很給力，會對你心存感激。

“得到APP”內(nèi)部有一個例會模式，會把會議內(nèi)容逐字放到網(wǎng)上全網(wǎng)公開，所有用戶都可以收聽，從2016年9月份開始，到現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年多了。

最開始只是為了解決300名員工不用到會議室開會，也能夠聽到創(chuàng)始人每周的例會；后面放到得到平臺讓所有用戶看，用戶邊偷聽例會，邊留言表達(dá)自己的想法。

這其實就是讓員工和用戶之間的界限越來越模糊，鼓勵用戶一起來打造產(chǎn)品，這其實也是組織開放的核心目的所在。

03 未來需要的是賦能型的敏捷組織

現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)跟以前不一樣，有一本書叫《賦能》，一位美軍司令官寫了美軍的組織變化，從“層級匯報”模式，變成“總部平臺+特種部隊”的模式。

總部平臺在航空母艦、五角大樓里提供全球化的衛(wèi)星數(shù)據(jù)，真正干活的就靠十幾人的特種部隊。特種部隊和總部之間互動是，特種部隊往往把總部平臺當(dāng)作合作伙伴，根據(jù)總部的信息，自行決定如何執(zhí)行。

這個模式在華為已經(jīng)做了8年，任正非8年前就提出：「未來的戰(zhàn)爭是班長的戰(zhàn)爭，要讓一線聽得見炮火的人來呼喚炮火」。這種組織模式在失控的世界里應(yīng)該是王道，只要混亂，就必須采用“游擊隊＋總部平臺”的模式。

我們要去研究這樣的組織，要去對比看看我們自身的企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變。

小前端特種部隊的模式，一般是6到12人，包括爆破小組、突擊小組、狙擊小組，通信兵、指揮官。這是一個多兵種構(gòu)成的小團隊。

如何在組織內(nèi)部構(gòu)建生機勃勃的生態(tài)，推動組織內(nèi)部之間各種各樣的連接呢？

以海底撈為例。海底撈為什么做得這么好？很多人說是服務(wù)。我多次研究海底撈，覺得最值得學(xué)習(xí)的是創(chuàng)新機制。

海底撈為了讓店員參與創(chuàng)新，設(shè)計了極簡方式，讓每個店員用20個字表達(dá)看到公司要改進的問題。一旦被評為有價值，店員就會獲得50塊錢的創(chuàng)新獎勵。

這種機制讓員工很容易就參與到組織創(chuàng)新的工作中來，海底撈有時一年獎勵的創(chuàng)新點就達(dá)幾千個。

維珍的創(chuàng)始人理查德對超級組織有個定義：「栽培員工，讓員工強大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來」。

這就要求你的組織強大且有吸引力。

未來，需要的是賦能型的敏捷組織

未來，賦能型的敏捷組織，不再需要包打天下的大英雄來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，而需要園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者，他們擅長的是澆水、除草、防止病蟲害等等。這些園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者做的更多的賦能、培養(yǎng)組織氛圍、塑造企業(yè)文化。

說老實話，這樣的組織模式，對于團隊成員和組織領(lǐng)導(dǎo)者都提出了新的要求，這些新要求是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的。

對團隊成員而言，需要逐漸進化成高度自覺的人：要管住自己的ego（自我），做到進退自如，知道什么時間要爭先，什么時候要居后。就像一個卓越的球員一樣，腦子里想的是全隊進球而不光是自己進球。

這是不是標(biāo)準(zhǔn)太高，太以完美主義來要求人了？也許有一點，但仔細(xì)想想，卓越球隊的球員不都是這樣嗎？

對領(lǐng)導(dǎo)者的要求就更高了，既要有船長的方向感，又要有園丁般的利他精神和耐心。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的更多的是團隊的成功、全局的成功，而不是自己的存在感和成就感。

要真正煉成賦能型組織，即由大量小團隊構(gòu)成的大團隊，不是簡單地把大組織劃分成一個個小團隊就OK了。要真正建成高度互信、相互依賴、有效賦能、敏捷執(zhí)行的組織，團隊成員和各級領(lǐng)導(dǎo)者都需要持續(xù)地在“事上練”，以達(dá)到高度自覺的境界。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。