OKR撰寫指南
OKR撰寫指南-部門及個(gè)人OKR
一、大部分人的困惑
l很多公司將OKR推行到基層后遇到各種阻礙，員工不會(huì)寫也不愿意寫OKR，最終OKR流于形式。
l團(tuán)隊(duì)成員不知道如何定義自己的OKR，制定得不好怎么辦？
l為什么每次制定OKR的過程都如此漫長，如何更加高效？
lOKR制定的是否正確，有衡量標(biāo)準(zhǔn)碼？
二、你制定的O對不對？
——O是OKR中“What”的層面，它解決了“做什么”的問題
三條核心原則：
lO要有實(shí)際價(jià)值，你要深度思考
lO要能激勵(lì)人心，你要善于表達(dá)
lO要短期可實(shí)現(xiàn)，你要腳踏實(shí)地
三條注意事項(xiàng)：
lO盡可能以動(dòng)詞開頭。如：打造……、提升……、實(shí)現(xiàn)……
lO盡可能用修飾詞、形容詞來表達(dá)目標(biāo)的程度、效果。如大幅度、完美
lO盡可能用通俗易懂的文字表達(dá)，確保大家在理解上的一致性
三、你制定的KR好不好？
——KR是OKR中“How”的層面，它解決了“怎么做”的問題
三條核心原則：
l所有KR完成，也就代表O的完成
lKR用數(shù)據(jù)說話，能通過數(shù)字去衡量完成進(jìn)度
lKR要有挑戰(zhàn)性，難易程度需要恰到好處
三條注意事項(xiàng)：
lKR不是任務(wù)導(dǎo)向。KR是完成一系列任務(wù)后才能得到的結(jié)果導(dǎo)向。
lKR需要通過努力才能完成，是實(shí)現(xiàn)難度大，或時(shí)間成本比較大。
lKR要有良好的實(shí)操性。你要知道“完成哪些事項(xiàng)，這條KR才能實(shí)現(xiàn)”。
四、我們的O怎么來？
在OKR對齊過程中，員工最頭疼的是，領(lǐng)導(dǎo)制定完OKR后，如何設(shè)定自己的OKR。
從O和KR兩個(gè)角度來制定自己的OKR：
l分解/繼承上級(jí)的O
l轉(zhuǎn)換上級(jí)的KR
1、分解/繼承上級(jí)的O
分解的意思不是完全照抄領(lǐng)導(dǎo)的O，而是在充分理解領(lǐng)導(dǎo)OKR的基礎(chǔ)上，對領(lǐng)導(dǎo)OKR的貢獻(xiàn)與承接。
舉個(gè)例子：CEO的OKR如下
對于這個(gè)OKR，看似所有的事情都聚焦到產(chǎn)品本身，但不一定全都是產(chǎn)品部門的事情。每個(gè)KR不是一個(gè)部門或個(gè)人能夠完成的，涉及到產(chǎn)品、運(yùn)營及市場部門。
所以，下級(jí)在制定自己的OKR時(shí)，不能完全照搬上級(jí)的O或某個(gè)KR，而是根據(jù)公司的O，在部門職責(zé)層面進(jìn)行定義。
對于“打造一款具有行業(yè)影響力的產(chǎn)品”，各部門的對齊情況：
2、轉(zhuǎn)換上級(jí)的KR
舉個(gè)例子：CEO的OKR如下
對于這個(gè)OKR，KR的職責(zé)定義相對清晰，分別是產(chǎn)品部、市場部、銷售部、人事部的職責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人的O可以直接繼承CEO的KR。
注意：雖然部門負(fù)責(zé)人繼承的是上級(jí)的KR，但不是將上級(jí)KR的描述直接作為自己的O，這也就是為什么要“轉(zhuǎn)換”。直接將上級(jí)的KR作為下級(jí)的O，直接限制了下屬員工的想象力、創(chuàng)造力、意想不到的貢獻(xiàn)。
五、有了O，KR又如何制定？
O代表一種定性描述，KR是對O的一種量化和結(jié)果描述，KR的描述方式有很多。
類型1：基準(zhǔn)線型
制定基準(zhǔn)線型的KR是為了得到一個(gè)初始值，給以后的KR量化做參考。
一般適用于一個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目從0到1的過程。
例如：創(chuàng)業(yè)公司想要提升產(chǎn)品的客戶滿意度，但之前并沒有一套體系來衡量、量化客戶滿意度，所以，KR可以是：
“建立產(chǎn)品的客戶滿意度衡量標(biāo)準(zhǔn)體系”
類型2：正向增長型
通常使用“增加”“增長”等詞匯。例如：“銷售線索增加100%”
類型3：反向控制型
通常使用“減少”“降低”等詞匯。
這是一種逆向風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，表達(dá)的是對一些錯(cuò)誤的容忍程度，例如：
“客戶流失率控制在8%以內(nèi)”
類型4：數(shù)量區(qū)間型
當(dāng)你需要一個(gè)數(shù)值范圍來描述你的KR時(shí)會(huì)用到這個(gè)類型，包含最小值和最大值。
例如：“員工每周工作時(shí)間控制在40-55小時(shí)”
類型5：里程碑型
是目標(biāo)完成過程中的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這類型的KR不強(qiáng)調(diào)絕對的量化。
例如：
KR1：截止1月底，達(dá)成xxxxx
KR2：直接2月底，達(dá)成xxxxx
KR3：直接3月底，達(dá)成xxxxx
類型6：過程策略型
過程策略型是對KR達(dá)成過程、路徑、方法策略的描述，同時(shí)結(jié)合數(shù)值的量化。
例如：“描述客戶旅程，建立客戶旅程路線模型，并在100個(gè)以上的新客戶身上進(jìn)行有效性驗(yàn)證”
類型7：激勵(lì)型KR
將KR的描述換一種表達(dá)方式，更有人性的溫度，更符合人性。
例如：將公司利潤增長xx%，變成“讓公司50%的小伙伴，年薪達(dá)到30萬以上”，每個(gè)員工都能看到自己對上級(jí)OKR的貢獻(xiàn)與付出，與自己是有直接關(guān)系的，OKR雖不提倡物質(zhì)激勵(lì)，但這在短期內(nèi)激發(fā)了員工的工作動(dòng)機(jī)。
