變革與日常改進(jìn)（改善）相比，在提升幅度、管理層次、推進(jìn)力度、資源投入等方面要求差別很大，千萬不要以改進(jìn)的形式來推動(dòng)變革。企業(yè)變革是指企業(yè)人員（通常是管理者）主動(dòng)對(duì)企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)，會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式的變動(dòng)，變革期望的結(jié)果是企業(yè)能夠在更高層次獲得穩(wěn)定狀態(tài)，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而改進(jìn)則往往是指在當(dāng)前狀態(tài)范圍內(nèi)對(duì)日常運(yùn)作的優(yōu)化。因此，企業(yè)的變革往往需要高層領(lǐng)導(dǎo)更多的參與支持，并從企業(yè)戰(zhàn)略層面進(jìn)行推行，“松土”的主要精力要放在高層管理者和中層管理者身上。針對(duì)相關(guān)的中高層管理者，還要通過細(xì)致的調(diào)研，確定哪些人是變革的反對(duì)者、哪些是變革的支持者、哪些人是表面支持實(shí)質(zhì)反對(duì)、哪些人是表面反對(duì)實(shí)質(zhì)支持，要有針對(duì)性的采取不同策略來盡可能的獲得支持、消除阻力。 對(duì)于參與變革的所有人來講，變革的實(shí)施會(huì)改變其習(xí)慣的工作方式，打破其舒適圈，使其處于恐懼圈之中，而“松土”的作用就就是幫助變革相關(guān)人員打破恐懼圈，使其進(jìn)入學(xué)習(xí)圈，從而由對(duì)抗?fàn)顟B(tài)轉(zhuǎn)入接受狀態(tài)、學(xué)習(xí)狀態(tài)。

變革對(duì)于企業(yè)來講是大事，也是很難的事兒。德國(guó)學(xué)者威爾弗瑞德．克魯格提出的變革管理冰山理論很形象地說明了組織推動(dòng)變革的困難通常不會(huì)來自于“硬件”（顯性）因素的改變?nèi)缰贫?、流程等，反而更多是來自于“軟件”（隱性）因素的重塑如價(jià)值觀、情緒、行為等等。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，“硬件”（顯性）因素的改變是比較容易的，因?yàn)榭吹靡?、摸得著，容易著手去做，容易看到成?jī)，因此企業(yè)只需要放開手腳大刀闊斧的去做即可。而“軟件”（隱性）因素的改變則要難得多，一方面是因?yàn)楣ぞ叻椒ū姸?，不知道哪個(gè)有效，此外因?yàn)樯婕暗饺说膫€(gè)性，需要由針對(duì)的舉措，工作量大，還有，因?yàn)榭床灰娒恢茈y衡量，所以也就不知道哪個(gè)方法有效，不知道結(jié)果如何。這方面的工作往往屬于費(fèi)力不討好的事兒，從而會(huì)被眾多變革推進(jìn)者有意或無意的忽略。而對(duì)企業(yè)來講，“硬件”的改變與“軟件”的停滯不前勢(shì)必會(huì)造成軟硬件的不匹配，由此可能會(huì)帶來變革的失敗，甚至因“邯鄲學(xué)步”引起整個(gè)企業(yè)環(huán)境的崩潰。

很多企業(yè)在推行IPD時(shí)效果不佳，忽視“軟件”建設(shè)是最重要的因素之一。在管理者身上的表現(xiàn)為不愿意改變、不愿意授權(quán)或者是改變后的迷茫，在執(zhí)行者身上的表現(xiàn)就是“口服心不服”，在高壓之下表面認(rèn)可接受，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)消極怠工，一旦脫離流程推行初期的高壓環(huán)境，這些人就會(huì)變?yōu)榱鞒搪涞氐姆纯拐?、破壞者。因此，“松土”的過程就需要針對(duì)不同層次的人員進(jìn)行意識(shí)的改變及賦能，讓其“心悅誠(chéng)服”的接受變革，最好能成為變革的積極推動(dòng)者。

在具體操作上，“松土”工作的誤區(qū)表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：

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視野狹窄：

在流程層面談流程，但流程管理作為企業(yè)管理的一部分是離不開大環(huán)境的，正如陸游所說“

汝果欲學(xué)詩，工夫在詩外

”。研發(fā)流程的真正落地，需要眾多流程之外的管理舉措的支持。

-形式單一：

往往只是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)、宣貫

-內(nèi)容單一：

一份材料打天下，給高層、中層和基層員工都是一個(gè)材料

-只講收益，不講投入：

只講項(xiàng)目成功后會(huì)帶來怎樣的收益，不講項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源的投入。研發(fā)流程的落地，需要企業(yè)大量精英人才的參與，貢獻(xiàn)他們的才智，在日常工作繁重的情況下，需要公司的統(tǒng)籌安排。

-只講舉措，不講困難：

只講在流程導(dǎo)入過程中做什么，不講存在哪些困難、風(fēng)險(xiǎn)。在流程導(dǎo)入過程中，員工要投入很大的精力，在流程實(shí)施的初期，員工要付出大量的額外精力來完成原來工作，效率下降，工作量增加，員工很容易抵制、反彈。

-只在項(xiàng)目啟動(dòng)之初進(jìn)行松土：

一個(gè)流程的落地，短則數(shù)月，長(zhǎng)則一兩年，在這個(gè)過程中會(huì)不斷的遇到各種問題、各種阻力，需要及時(shí)進(jìn)行“松土”，解決領(lǐng)導(dǎo)和員工在工作上、思想上的問題。

因此，在IPD導(dǎo)入過程中，我們時(shí)時(shí)進(jìn)行“松土”，有針對(duì)性的“松土”：

-對(duì)高管，在項(xiàng)目啟動(dòng)之前就要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行“松土”，讓其對(duì)IPD流程了解框架、掌握要點(diǎn)、看到優(yōu)勢(shì)、愿意去做；在項(xiàng)目啟動(dòng)后要繼續(xù)松土，讓其理清戰(zhàn)略、明確目標(biāo)、落實(shí)資源、及時(shí)決策、積極支持；在流程執(zhí)行過程中要定期“松土”，讓其認(rèn)知職責(zé)、提升文化、建立機(jī)制（高層最大的擔(dān)心是流程的落實(shí)讓其失去對(duì)業(yè)務(wù)的抓手，需要提高其認(rèn)知，從更高層面找到自己的定位，并且要讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到流程的落地需要管理機(jī)制支持，如人才梯隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制等）。

-對(duì)中層管理者/骨干員工，要認(rèn)識(shí)到這些人是流程推行的最大阻力（因?yàn)榱鞒痰穆鋵?shí)對(duì)他們的影響最大），也是流程落地和執(zhí)行的中堅(jiān)力量。對(duì)于這些人，在項(xiàng)目啟動(dòng)后要認(rèn)真松土、頻繁松土、持續(xù)松土，最初要讓其對(duì)IPD流程了解概念、掌握框架，再慢慢的讓其了解思想、掌握精髓；在管理方面要讓其消除擔(dān)心（中層干部最擔(dān)心的是流程實(shí)施后會(huì)失去權(quán)力）、轉(zhuǎn)變思維（從產(chǎn)品管理到項(xiàng)目管理、從職位管理到職位+能力二元管理、從單一實(shí)線管理到實(shí)虛多線管理、從人事合一管理到人事分別管理……）、找準(zhǔn)定位。在流程落地過程中，要幫助其建立新的管理機(jī)制、提升新模式下的管理能力，使其對(duì)新流程愿意接受、能夠執(zhí)行，并能從執(zhí)行中受益。

-對(duì)基層員工，要認(rèn)識(shí)到其對(duì)流程執(zhí)行效果的決定性影響，也要認(rèn)識(shí)到新流程對(duì)其工作內(nèi)容的影響，還要認(rèn)識(shí)到新流程在落實(shí)之初對(duì)其工作量的影響。在對(duì)這些人進(jìn)行“松土”時(shí)，要通過推行新的企業(yè)文化去影響其行為，在流程層面要分階段、分層次、分職能進(jìn)行宣貫，讓其在流程方面理解框架、知曉職能，在管理上要完善溝通機(jī)制、實(shí)施新的激勵(lì)機(jī)制。