適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)抓住當(dāng)下的機(jī)會(huì)，幫組織按下“重置”鍵。他們會(huì)改變游戲的關(guān)鍵規(guī)則，重塑組織的各個(gè)部分，并重新定義員工所做的工作。用動(dòng)蕩打造未來，結(jié)束現(xiàn)在。這無疑是極為明智的選擇。

百思買的試驗(yàn)性案例說明：要從傳統(tǒng)做法的執(zhí)著中不斷反思，推陳出新，找到新的增長點(diǎn)，比如不能忽視女性在決策中的力量。

利維的實(shí)踐表明：必須時(shí)刻注意調(diào)節(jié)“熱度”，并營造勇敢對話的文化。企業(yè)的適應(yīng)能力通常不是來自在總部設(shè)想的一些全面的新舉措，而是來自整個(gè)公司為應(yīng)對眾多微環(huán)境而產(chǎn)生的微適應(yīng)的積累。

億康·先達(dá)的故事在說明：僅依靠單個(gè)高管無法找到最佳解決方案，可以在組織的深處培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)力。新的領(lǐng)導(dǎo)方式幫助這家獵頭公司適應(yīng)了在線招聘興起和競爭對手IPO的環(huán)境。??

經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，不會(huì)一切都恢復(fù)正常——這時(shí)需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)視為又一段需要我們熬過去的艱難時(shí)期，會(huì)讓人心里踏實(shí)許多。但不幸的是，即使經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束，如今的緊迫性、高風(fēng)險(xiǎn)和不確定性交錯(cuò)的狀況仍將繼續(xù)，成為常態(tài)。各經(jīng)濟(jì)體不可能各自筑起防火墻來抵御日益激烈的全球競爭、能源制約、氣候變化和政治動(dòng)蕩。我們將在決策者的專家級(jí)技術(shù)政策調(diào)整的幫助下渡過眼前的危機(jī)，但這些難關(guān)只是開始，后面還有嚴(yán)峻且陌生的挑戰(zhàn)構(gòu)成的持續(xù)甚至永久危機(jī)。

在持續(xù)危機(jī)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，無論是大公司CEO還是公司一項(xiàng)臨時(shí)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人，都是很危險(xiǎn)的。危機(jī)期的領(lǐng)導(dǎo)角色有兩個(gè)不同的階段。首先是緊急階段，此時(shí)的任務(wù)是穩(wěn)定局勢，爭取時(shí)間。其次是適應(yīng)階段，此時(shí)要解決危機(jī)的根本原因，并打造在新現(xiàn)實(shí)中蓬勃發(fā)展的能力。適應(yīng)階段尤其棘手：人們會(huì)給你施加巨大壓力，要求你以權(quán)威的確定性回應(yīng)他們的焦慮，哪怕這樣做意味著夸大你所知道的東西、弱化不知道的部分。當(dāng)你要求他們對自己的行為或工作做出必要但不舒服的適應(yīng)性改變時(shí)，他們可能想方設(shè)法讓你不舒服。人們吵著要你給出方向，而你卻面臨著一條并不明顯的前進(jìn)道路。曲折是其中唯一的確定性。

然而，你仍然必須領(lǐng)導(dǎo)起來。

就地防守，或按下“重置”鍵

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的危險(xiǎn)在于，處于權(quán)威地位的人會(huì)采取保守策略。他們將嘗試通過短期措施來解決問題，比如加強(qiáng)控制、全面削減支出、計(jì)劃重組等等。他們會(huì)默認(rèn)采取已知的做法，以減少挫折感，并平息自己和其他人的恐懼。他們的主要模式是利用熟悉的專業(yè)知識(shí)來幫助組織渡過難關(guān)。

這是可以理解的。權(quán)威人士會(huì)很自然地試圖保護(hù)員工免受外部威脅，讓每個(gè)人都能迅速恢復(fù)正常工作。但在這種時(shí)候，哪怕是最有能力的權(quán)威者也無法提供這種保護(hù)。應(yīng)對連續(xù)挑戰(zhàn)所需的組織適應(yīng)能力超出了任何人當(dāng)前具有的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。沒有哪個(gè)權(quán)威人士經(jīng)歷過如今這一切，事實(shí)上我們所有人都沒經(jīng)歷過。（畢竟我們過去依賴的專業(yè)知識(shí)只是讓我們走到現(xiàn)在的位置而已。）若完全依賴高級(jí)管理人員來應(yīng)對挑戰(zhàn)，組織將面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

如果從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退可能的復(fù)蘇中得出錯(cuò)誤的結(jié)論，失敗的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大。許多人心臟病發(fā)作后存活，其中大多數(shù)人接受手術(shù)后很快又恢復(fù)了原來的生活方式，只有大約 20% 的人戒了煙、改變了飲食或進(jìn)行更多的鍛煉。事實(shí)上，初始治療的成功減少了緊迫感，卻也營造了一切恢復(fù)正常的錯(cuò)覺。醫(yī)學(xué)專家的技術(shù)實(shí)力解決了眼前的生存問題，卻無意中讓患者擺脫了要改變生活方式以實(shí)現(xiàn)長期健康的難題。高風(fēng)險(xiǎn)和不確定性仍然存在，但緊迫感減弱使大多數(shù)患者無法關(guān)注適應(yīng)新現(xiàn)實(shí)的必要性。

采取我們所說的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)行為的人不會(huì)犯這種錯(cuò)誤。他們不會(huì)畏縮不前，而是會(huì)抓住像當(dāng)前這種時(shí)刻帶來的機(jī)會(huì)，按下組織的“重置”按鈕。他們利用現(xiàn)在的動(dòng)蕩打造未來，結(jié)束過去。在此過程中，他們會(huì)改變游戲的關(guān)鍵規(guī)則，重塑組織的各個(gè)部分，并重新定義員工所做的工作。

我們這里談?wù)摰牟皇侨氐赘淖円粋€(gè)組織，否定原有的一切。適應(yīng)的過程既是一個(gè)再創(chuàng)造的過程，也是一個(gè)保留的過程。在組織DNA的特定鏈中進(jìn)行有針對性的修改，將帶來極其重要的變化。（想想看，人類與黑猩猩有超過90%的DNA是相同的。）

但盡管如此，員工還是會(huì)產(chǎn)生失落感。組織的某些部分將不得不裁撤，一些工作和熟悉的工作方式將被淘汰。員工努力培養(yǎng)新的能力時(shí)，往往會(huì)為自己的無能感到羞恥。許多人將要重新考慮是否繼續(xù)信賴和支持那些所教內(nèi)容已不再適用的導(dǎo)師和同事。

你的同理心對于成功至關(guān)重要，與關(guān)于丟棄組織DNA中哪些元素的戰(zhàn)略決策一樣重要。因?yàn)?strong>你需要員工的幫助——不是他們在通往未來的道路上跟隨你的盲目忠誠，而是他們在探索這條道路時(shí)的熱情幫助。要得到他們的幫助，必須讓他們具備在持續(xù)不確定和無法控制的變化環(huán)境中執(zhí)行任務(wù)的能力。

今天的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)

在如今的情況下，領(lǐng)導(dǎo)行為是一種即興和實(shí)驗(yàn)性的藝術(shù)。讓大多數(shù)高管獲得自己當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)職位的技能，比如分析解決問題的能力、清晰的決策、明確表達(dá)正確方向的能力等，可能會(huì)阻礙此時(shí)的成功。盡管這些技能有時(shí)仍然適用，但在危機(jī)的適應(yīng)階段，我們需要一些新的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。

促進(jìn)適應(yīng)。如今高管面臨著兩個(gè)相互矛盾的需求。必須做相應(yīng)工作來應(yīng)對當(dāng)今的挑戰(zhàn)，又必須為了未來的蓬勃發(fā)展調(diào)整工作內(nèi)容和方式。必須開發(fā)出“下一代實(shí)踐”，同時(shí)又要用現(xiàn)在的方法做好。

百思買的故事

朱莉·吉爾伯特（Julie Gilbert）的經(jīng)歷證明，這些雙重任務(wù)可以——也應(yīng)該——由那些碰巧不是組織最高層的人來實(shí)踐。從2000年到2009年初，作為零售商百思買（Best Buy）的副總裁和高級(jí)副總裁，她看到了一場迫在眉睫的危機(jī)：女性開始更多地參與以男性為導(dǎo)向的電子消費(fèi)產(chǎn)品世界，公司卻未能利用這一機(jī)會(huì)獲利。女性在購買決策中的直接和間接影響力越來越大。但利用這一趨勢需要的不僅僅是一份聰明的營銷計(jì)劃。公司必須改變方向。

要讓一個(gè)組織適應(yīng)環(huán)境的變化并不容易。你需要直面人們對傳統(tǒng)做法的執(zhí)著，并明白，改變他們的愿望會(huì)讓自己成為眾矢之的。吉爾伯特認(rèn)為，百思買需要通過反映消費(fèi)電子產(chǎn)品日益融入家庭生活這一點(diǎn)來吸引女性，而不是簡單地向主要是男性的客戶銷售科技產(chǎn)品。因此，吉爾伯特發(fā)起了一項(xiàng)計(jì)劃，在店內(nèi)開設(shè)精品店，銷售家庭影院系統(tǒng)以及配套的家具和配件等。門店里設(shè)置起居室陳列，不僅展示電子產(chǎn)品，還展示娛樂環(huán)境。銷售人員接受專門培訓(xùn)，與隨同男性一起來看家庭影院系統(tǒng)陳列但一直被忽視的女性客戶進(jìn)行互動(dòng)。

吉爾伯特說，推廣這項(xiàng)計(jì)劃讓她受到了一些管理者的嚴(yán)厲批評，他們將百思買視為技術(shù)產(chǎn)品的零售商，而不是體驗(yàn)的零售商。但是，當(dāng)一男一女走進(jìn)商店時(shí)，將注意力集中在女性購買者身上——與她進(jìn)行眼神交流和打招呼，詢問她最喜歡的電影并在系統(tǒng)上展示——這通常會(huì)讓這對夫婦購買比原定計(jì)劃更高端的產(chǎn)品。根據(jù)吉爾伯特的說法，夫妻客戶退換貨的比例比男性客戶低60%。對傳統(tǒng)做法進(jìn)行重新思考之后，百思買的家庭影院業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，店內(nèi)精品店從2004年年中的兩家試點(diǎn)發(fā)展到五年后的350多家。

考慮去除那些似乎已不適合變化中環(huán)境的做法時(shí)，你必須區(qū)分哪些是必需的，哪些是可以隨意拋棄的。哪些做法對一個(gè)組織的獨(dú)特性和能力而言極其寶貴和重要，必須加以保護(hù)？哪些做法即使被許多人看重，但為了前進(jìn)仍必須拋棄？

吉爾伯特希望保留百思買響應(yīng)客戶需求的強(qiáng)大文化。但該公司徹頭徹尾的男性文化——“男人賣東西給男人”——在她看來乃是成功的障礙。例如，“上飛機(jī)”這個(gè)詞，意思是男性高管乘坐公務(wù)機(jī)巡視百思買門店，在飛機(jī)上討論重要問題并搞好關(guān)系。一些重大決定通常會(huì)在這樣的巡視之后宣布。吉爾伯特接到一個(gè)電話咨詢有關(guān)此類團(tuán)體的女性客戶參觀百思買家庭影院精品店的問題后，就說服了高級(jí)管理人員，以后一定要讓至少一名女性“上飛機(jī)”。

因?yàn)?strong>在打造組織的適應(yīng)性時(shí)，你不太清楚前進(jìn)方向，所以要謹(jǐn)慎地避免制定宏偉而詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃。相反，應(yīng)該進(jìn)行大量試驗(yàn)。當(dāng)然，許多試驗(yàn)會(huì)失敗，前進(jìn)的道路上將不斷進(jìn)行中途修正。但這條曲折的道路象征著你們的公司有能力發(fā)現(xiàn)更好的產(chǎn)品和流程。不妨像技術(shù)行業(yè)取經(jīng)：2.0版本就是在明確承認(rèn)，現(xiàn)在上市的產(chǎn)品是試驗(yàn)性的，將在下一次迭代中改進(jìn)。

百思買的家庭影院業(yè)務(wù)就是一項(xiàng)試驗(yàn)。吉爾伯特認(rèn)為，為了適應(yīng)越來越大的女性客戶群體，百思買需要改變女性在組織中的角色，于是該公司展開了一次更廣泛的試驗(yàn)。以往公司都是向高級(jí)管理人員尋求方向指導(dǎo)和創(chuàng)新。但是，吉爾伯特向我們解釋，將女性包括在內(nèi)的消費(fèi)電子產(chǎn)品零售的定義最終必須自下而上形成。要吸引女性客戶，就需要向公司各級(jí)女性員工賦權(quán)。

于是有了“女性領(lǐng)導(dǎo)力論壇計(jì)劃”（Women's Leadership Forum，簡稱WoLF），讓公司下至門店收銀員、上至企業(yè)高管的所有女性聚集在一起，相互支持，合力開辟創(chuàng)新型項(xiàng)目。還有一個(gè)非正統(tǒng)的嘗試：為了中和對百思買傳統(tǒng)男性文化的威脅，公司安排兩名男性與兩名女性合作領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)小組。

超過3萬名員工加入了WoLF計(jì)劃。公司表示，該計(jì)劃加強(qiáng)了高潛力領(lǐng)導(dǎo)者儲(chǔ)備，讓女性求職者人數(shù)激增，并通過減少女性員工流失提高了利潤。最近吉爾伯特離開百思買，幫助其他公司建立類似的項(xiàng)目。她最終得以實(shí)現(xiàn)了適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)的雙重目標(biāo)：應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)并建立起適應(yīng)能力。她對公司的財(cái)務(wù)業(yè)績產(chǎn)生了直接的積極影響，也讓組織得以部署更多的人員進(jìn)入更廣闊的市場。

擁抱不平衡。沒有緊迫性，就不太可能實(shí)現(xiàn)困難的改變。但是，如果員工感受到太多的痛苦，他們就會(huì)反抗、逃跑或無所適從。當(dāng)今環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)涉及精心策劃不可避免的沖突、混亂和變革困惑，從而讓干擾具有生產(chǎn)力而不是破壞性。

利維的故事

在某些方面，醫(yī)療保健業(yè)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)面臨的動(dòng)蕩和不確定性的縮影。波士頓的貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心的CEO保羅·利維（Paul Levy）正在努力幫助組織適應(yīng)行業(yè)不斷的變化。

利維2002年上任時(shí)，醫(yī)療中心組織功能失調(diào)，處于嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。該組織是幾年前由哈佛醫(yī)學(xué)院的兩家教學(xué)醫(yī)院倉促合并而成，一直在努力整合兩家截然不同的組織文化。現(xiàn)在，它虧損嚴(yán)重，面臨著被一家營利性公司收購、放棄其著名研究機(jī)構(gòu)地位的可能性。利維迅速做出改變，使醫(yī)院的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)更加穩(wěn)固，并緩解了文化上的緊張。

為了拯救這個(gè)醫(yī)療中心，利維必須制造不適。他迫使員工面對維持現(xiàn)狀可能帶來的災(zāi)難性后果——持續(xù)的經(jīng)濟(jì)損失、大規(guī)模裁員、徹底出售，并在一份致所有員工的備忘錄中說“這是拯救這家機(jī)構(gòu)的最后機(jī)會(huì)”。他公開挑戰(zhàn)醫(yī)院內(nèi)強(qiáng)大的醫(yī)學(xué)派別，并明確表示不再容忍兩種文化之間的沖突。

但在充滿不確定性的環(huán)境中，成功的轉(zhuǎn)變并不能保證長期的成功。事實(shí)上，利維最初取得的成績所帶來的穩(wěn)定性威脅到了醫(yī)院適應(yīng)未來一系列挑戰(zhàn)的能力。

讓組織保持在富有成效的不平衡狀態(tài)是一項(xiàng)微妙的任務(wù)；在領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中，你必須時(shí)刻注意調(diào)節(jié)“熱度”。如果熱度持續(xù)過低，員工就會(huì)覺得沒有必要提出令人不快的問題或做出艱難的決定。如果熱度一直太高，組織就有崩潰的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閱T工可能會(huì)恐慌并畏縮。

財(cái)務(wù)緊急情況過去后，利維繼續(xù)提升“熱度”。他公開發(fā)布了關(guān)于醫(yī)療錯(cuò)誤的季度報(bào)告，并設(shè)定了在四年內(nèi)消除這些錯(cuò)誤的目標(biāo)——對醫(yī)院來說，這幾乎是一種前所未有的舉措。盡管這些披露引起了令人尷尬的公眾關(guān)注，但利維認(rèn)為，承認(rèn)嚴(yán)重錯(cuò)誤的存在并從中吸取教訓(xùn)將改善對患者的關(guān)愛、增強(qiáng)人們對機(jī)構(gòu)的信任及機(jī)構(gòu)長期的生存能力。

保持適當(dāng)?shù)牟黄胶馑?，需要在沖突中屏蔽個(gè)人情感（當(dāng)人們在不確定和動(dòng)蕩的環(huán)境中嘗試和改變路線時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)沖突）。要關(guān)注針對問題的觀點(diǎn)分歧，包括你自己的一些觀點(diǎn)，而不是聚焦于利益相關(guān)方。但問題本身不僅僅是空洞的事實(shí)和分析，這些東西背后是人們的能力、忠誠度和直接利害關(guān)系，所以需要在政治和分析兩方面同時(shí)采取行動(dòng)。在動(dòng)蕩時(shí)期，你必須超越問題本身的是非曲直，了解圍繞它形成的派系的利益、恐懼、愿望和忠誠度。協(xié)調(diào)各種利益之間的沖突和損失，并組織談判，這才是關(guān)鍵。

這就要求你營造一種勇敢對話的文化。在持續(xù)不確定的時(shí)期，最困難的話題必須拿出來討論。要保護(hù)可以提供重要見解的異議者，讓他們免受組織迫使他們保持沉默的壓力。高管需要傾聽陌生的聲音，為坦率和冒險(xiǎn)定下基調(diào)。

2009年初，貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心在幾年盈利后預(yù)計(jì)將面臨2000萬的美元的年度虧損，利維召開了一次員工會(huì)議討論裁員問題。對裁員給清潔工等低薪員工帶來的影響，他表達(dá)了擔(dān)憂，并有些謹(jǐn)慎地提出了一個(gè)看似不受歡迎的想法：降低高薪員工（其中包括在座的許多人）的薪水和福利，來保護(hù)一些低薪工作。令他驚訝的是，房間里爆發(fā)出熱烈的掌聲。

他坦率的求助引出了無數(shù)節(jié)省成本的建議，其中一項(xiàng)建議是，13位醫(yī)療部門負(fù)責(zé)人擬通過個(gè)人捐款總計(jì)35萬美元來挽救10個(gè)工作崗位。這些努力最終將計(jì)劃裁員的數(shù)量減少了75%。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)的適應(yīng)能力通常不是來自在總部設(shè)想的一些全面的新舉措，而是來自整個(gè)公司為應(yīng)對眾多微環(huán)境而產(chǎn)生的微適應(yīng)的積累。即使是成功的大型措施，通常也是許多試驗(yàn)中被事實(shí)證明具有開創(chuàng)意義的一項(xiàng)。

為了促進(jìn)這樣的試驗(yàn)，必須認(rèn)識(shí)到整個(gè)組織中人員間的相互依賴，正如企業(yè)也越來越認(rèn)識(shí)到行業(yè)參與者——供應(yīng)商、客戶，甚至還有競爭對手——呈現(xiàn)出超越邊界的相互依賴。期望高管團(tuán)隊(duì)自行找到通往未來的最佳方式，不過是一種幻想。因此，必須利用領(lǐng)導(dǎo)力在組織深處培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

億康·先達(dá)的故事

2000年6月的全球合伙人會(huì)議上，以自己名字為公司命名的獵頭公司創(chuàng)始人億康·先達(dá)（Egon Zehnder）宣布退休。他沒有回顧這家擁有36年歷史的公司在自己領(lǐng)導(dǎo)下的穩(wěn)定增長，而是發(fā)出警告：穩(wěn)定“在當(dāng)今世界是一種負(fù)債，而不是資產(chǎn)。地平線上每一道新的風(fēng)景，都來自轉(zhuǎn)動(dòng)萬花筒的一瞥（萬花筒即不平衡的象征）。這家公司的未來完全掌握在這個(gè)房間里的男男女女手中”。

在其他人看來，這種說法可能只是假大空的說辭。但億康·先達(dá)打造公司的理念就是堅(jiān)信內(nèi)外環(huán)境的變化需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)力。他很早就看出，如果只由自己全權(quán)負(fù)責(zé)公司的成功，初創(chuàng)公司就無法充分發(fā)揮潛力。

單個(gè)高管無法依靠個(gè)人能力來感知和理解發(fā)生在身邊的所有變化。要將領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任分派下去，用吸納集體智慧的組織帶寬來取代等級(jí)制度和正式權(quán)力。高管需要放松自己包辦一切的責(zé)任感，坦然地讓整個(gè)組織不同職能和地點(diǎn)的人員分擔(dān)責(zé)任。將適應(yīng)性工作的責(zé)任下放到組織中，你可以為自己騰出空間來思考、探索和確定下一個(gè)即將出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。

為了更廣泛地分派領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，你需要增加信息流動(dòng)，讓整個(gè)組織的員工能夠獨(dú)立做出決策，分享他們從創(chuàng)新努力中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而動(dòng)員每個(gè)人提出解決方案。

要產(chǎn)生新的領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新想法，你需要善用多樣性——當(dāng)然，說起來容易做起來難。我們都傾向于和與自己相似的人待在一起。跨越分歧去傾聽和學(xué)習(xí)并不容易。但是，如果不盡可能廣泛地了解員工（包括年輕員工）的生活經(jīng)歷和觀點(diǎn)，就無法細(xì)致入微地了解企業(yè)內(nèi)外部不斷變化的現(xiàn)實(shí)情況。

要營造這種環(huán)境，就要放棄一些通常與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的權(quán)力，甚至是法律和心理意義上的一部分組織所有權(quán)。當(dāng)然，這么做的目標(biāo)是讓每個(gè)人無論職級(jí)高低都“表現(xiàn)得像是公司的主人”，有動(dòng)力提出創(chuàng)新或帶頭為公司創(chuàng)造價(jià)值。

事實(shí)上，先達(dá)確實(shí)將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患姨貏e的公司——每個(gè)合伙人，包括他自己，都持有平等的股權(quán)，并且在合伙人會(huì)議上擁有平等的投票權(quán)。每個(gè)人的薪酬都隨著公司的整體業(yè)績而上升或下降。這么做的目的就是讓所有合伙人“在實(shí)質(zhì)和意圖上都相互交織”。

先達(dá)的協(xié)作和分布式領(lǐng)導(dǎo)模式為公司在他退休后進(jìn)行的戰(zhàn)略評估提供了依據(jù)。短期內(nèi)，合伙人面臨著獵頭市場的劇烈崩潰；他們的長期挑戰(zhàn)是競爭格局不斷變化，在線招聘興起、幾個(gè)主要競爭對手IPO等。公司努力弄清如何適應(yīng)這種環(huán)境并發(fā)展的過程中，先達(dá)的話言猶在耳：“應(yīng)對變化的方式?jīng)Q定了誰是表現(xiàn)最佳者，誰是落后者。但首先，我們必須知道什么是永遠(yuǎn)不應(yīng)該改變的。我們必須把握永恒原則和日常實(shí)踐之間的區(qū)別?！?/strong>再說一次，最可持續(xù)的變化根本無關(guān)變化，而是關(guān)乎辨識(shí)和保護(hù)寶貴且必不可少的東西。

公司采用了自下而上的方法來勾畫未來，讓每個(gè)合伙人（從初級(jí)到高級(jí)）都參與這個(gè)過程。它選擇保持私人合伙關(guān)系。與大規(guī)模裁員的競爭對手不同，該公司決定幾乎不裁員——他們認(rèn)為保持組織的社會(huì)結(jié)構(gòu)對長期成功至關(guān)重要，比短期財(cái)務(wù)業(yè)績更重要。事實(shí)上，即使在市場低迷期間，該公司也選擇繼續(xù)招聘和選拔合伙人。

憑借相互依存的文化，該公司適應(yīng)了不斷變化的環(huán)境，短期成果也很出色——獲得了市場份額，保持了健康的利潤率以及持續(xù)的士氣——這是持續(xù)成功的主要來源。適應(yīng)工作讓該公司得以將其歷史的精華帶入未來。

照顧好自己

為了避免被最初引發(fā)危機(jī)的力量所束縛，必須有能力擺脫權(quán)威確定性的默認(rèn)習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)工作不僅要求你管理企業(yè)內(nèi)部和周圍的關(guān)鍵適應(yīng)反應(yīng)，還需要管理好自己的思維和情緒。

這將測試你的極限。在身體和情感上照顧好自己對成功至關(guān)重要。如果為事業(yè)而犧牲自己，你就無法實(shí)現(xiàn)任何領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。

首先，允許自己既樂觀又現(xiàn)實(shí)。這將創(chuàng)造一種健康的張力，防止由樂觀發(fā)展成否認(rèn)問題、由現(xiàn)實(shí)發(fā)展成玩世不恭。

其次，找到可以讓自己反思事件并重新獲得視野的場景。這種場景可以是一個(gè)地方，也可以是一項(xiàng)活動(dòng)，能讓你離開并自我調(diào)節(jié)。例如，如果你傾向于對組織要求太多，可以花點(diǎn)時(shí)間問問自己：“我是不是太努力了？我是否對人（包括自己）壓迫得太狠了？我是否完全意識(shí)到了我要求人們做出怎樣的犧牲？”

第三，與密友聊聊，找那種可以談?wù)勅粘９ぷ鳌㈥U明自己某些行動(dòng)原因的密友。理想情況下，密友不應(yīng)該是當(dāng)前你在組織內(nèi)的盟友——因?yàn)檫@種人可能有一天會(huì)在某個(gè)問題上站在你的對立面，密友應(yīng)該是組織外部的人。最重要的標(biāo)準(zhǔn)是，你的密友應(yīng)該更關(guān)心你，而不是問題本身。

第四，將更多的個(gè)人情緒帶到工作場所。適當(dāng)表達(dá)情緒可以成為促進(jìn)改變的有效工具，尤其是以優(yōu)雅的姿態(tài)加以平衡之時(shí)。保持平衡能讓人們知道，雖然當(dāng)前的狀態(tài)充滿感性，但它是可以控制的。這是一種棘手的走鋼絲做法，對于女性來說尤其如此，因?yàn)榕钥赡軙?huì)擔(dān)心自己被認(rèn)為過于情緒化。

最后，不要迷失在你的角色中。如果以一次工作努力來定義自己的人生，無論這次工作對你和他人有多重要，你都會(huì)在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)變得脆弱。這樣還會(huì)擋住你實(shí)現(xiàn)成就的其他機(jī)會(huì)。

為組織實(shí)現(xiàn)最崇高的愿望，可能需要一生的時(shí)間。你的努力可能只是這項(xiàng)工作的開始。但在與同事、家人以及偶遇之人的互動(dòng)中，你每天都可以完成一些有價(jià)值的事情。適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)可以調(diào)動(dòng)人們資源的日常機(jī)會(huì)，讓人在不斷變化和充滿挑戰(zhàn)的世界中茁壯成長。

注：本文部分信息來自“保羅·利維：掌舵貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心”（哈佛商學(xué)院案例編號(hào)9-303-008）和“億康先達(dá)國際的戰(zhàn)略回顧”（哈佛商學(xué)院案例編號(hào)9-904-071）。

?*本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版 2021年10月刊文章《（持續(xù)性）危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力》。

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