哈啰出行赴美IPO按下暫停鍵。

據(jù)美國(guó)證券交易委員會(huì)網(wǎng)站披露信息顯示，日前，哈啰出行取消美國(guó)上市計(jì)劃。哈啰出行已確認(rèn)此消息并回應(yīng)，后續(xù)會(huì)適時(shí)推進(jìn)IPO事宜。

時(shí)至今日，在共享單車大戰(zhàn)中幸存的哈啰，已經(jīng)進(jìn)化為包括兩輪出行、四輪出行、酒旅以及到店服務(wù)的出行及生活服務(wù)平臺(tái)。

解決“最后一公里”已經(jīng)不再是哈啰的唯一業(yè)務(wù)。然而，共享單車業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，新業(yè)務(wù)嗷嗷待哺，哈啰的業(yè)績(jī)表現(xiàn)仍然備受質(zhì)疑。

共享業(yè)務(wù)虧損難停

招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，從2018年到2020年，哈啰出行凈虧損分別為22.07億元、15.04億元和11.33億元，三年累計(jì)虧損近50億元。

其中，截至2020年12月31日的一年中，91%的營(yíng)收來(lái)自兩輪車共享服務(wù)。營(yíng)收占比最高的共享兩輪業(yè)務(wù)，在哈啰的成本結(jié)構(gòu)中也是占比最大的，2020 年共享兩輪業(yè)務(wù)的成本達(dá) 51.354 億元，占比達(dá) 93.3%，

但求規(guī)模，不問(wèn)盈利，這是以UBER為代表的共享經(jīng)濟(jì)的一大特點(diǎn)。該類企業(yè)需要憑借規(guī)模效應(yīng)維持長(zhǎng)期發(fā)展，以獲取高額利潤(rùn)，其理想狀態(tài)就是實(shí)現(xiàn)壟斷。

然而，殘酷的現(xiàn)實(shí)卻是：大部分企業(yè)在實(shí)現(xiàn)壟斷之前離場(chǎng)，比如我們熟知的ofo、摩拜。還有部分企業(yè)即便占有壟斷地位，仍然難以盈利，比如滴滴。

共享概念盛行時(shí)，共享充電寶，共享雨傘、共享奢侈品層出不窮。目前，唯一盈利的共享模式，是共享充電寶。

以怪獸充電寶為例，2021年第一季度怪獸充電凈利潤(rùn)為1510萬(wàn)元人民幣，經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)為2320萬(wàn)元人民幣，連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為2.8%。何以盈利，只有漲價(jià)：一線共享充電寶費(fèi)用已漲至4元/小時(shí)。

相比之下，共享單車業(yè)務(wù)更是資本黑洞。哈啰出行市場(chǎng)份額居行業(yè)第一，但即便擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，其盈利能力仍然堪憂。

成立至今，哈啰出行已經(jīng)進(jìn)行10輪融資，總額超過(guò)200億人民幣，投資人包括螞蟻集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)、春華資本、高榕資本、GGV紀(jì)源資本等機(jī)構(gòu)相繼入局。目前，螞蟻集團(tuán)已成為哈啰出行的第一大股東，持有5.84億股，占比36.3%。

2017年，螞蟻金服投資哈啰出行3.5億美元。阿里對(duì)哈啰出行的扶持一方面對(duì)哈啰出行持續(xù)的資金輸入，另一方面提供比資金更為寶貴的流量接口。

持續(xù)虧損、IPO暫停，哈啰面臨更加嚴(yán)峻的形勢(shì)。

招股書(shū)中提到，哈啰出行過(guò)去的發(fā)展依賴新興市場(chǎng)的發(fā)展，如果整體發(fā)展放緩，必然會(huì)影響哈啰的增速。更重要的是，如果用戶留存無(wú)能，那么還可能面臨財(cái)務(wù)困難。公司運(yùn)營(yíng)需要大量資本支持，這也是哈啰出行目前面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

哈啰自身造血功能不足，難以支撐公司運(yùn)營(yíng)，很可能面臨資金鏈斷裂，乃至不可持續(xù)的后果。

共享單車飛輪帶得動(dòng)哈啰嗎？

2020年，哈啰出行年度交易用戶達(dá)1.83億，全年?duì)I收為60.44億元人民幣，相比2018年的21.14億元和2019年的48.23億元，已有較大提升。

樂(lè)觀的說(shuō)法是，哈啰依靠卓越的執(zhí)行力以及對(duì)行業(yè)的洞察，逐漸找到了一個(gè)依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、不斷創(chuàng)造新的增長(zhǎng)飛輪的模式。

“飛輪效應(yīng)”是指，一個(gè)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間，會(huì)有機(jī)地相互推動(dòng)，就像咬合的齒輪一樣互相帶動(dòng)。一開(kāi)始從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，齒輪就會(huì)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快。

在營(yíng)收中占比91%的共享單車能夠帶動(dòng)哈啰嗎？

招股書(shū)中的數(shù)據(jù)顯示，共享單車業(yè)務(wù)分別給共享電動(dòng)車、專車、拼車、電動(dòng)滑板車業(yè)務(wù)帶來(lái)60.5%、40.2%、39.9%、63.2%的用戶轉(zhuǎn)化，哈啰多場(chǎng)景業(yè)務(wù)相互協(xié)同和滲透率較高，哈啰飛輪效應(yīng)顯現(xiàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2020年11月，哈啰單車的總體用戶規(guī)模達(dá)到7232萬(wàn)人。而美團(tuán)、青桔的APP與小程序合計(jì)活躍用戶數(shù)則分別為2836萬(wàn)和4353萬(wàn)。

據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，截至2020年12月31日，哈啰出行在中國(guó)300多個(gè)地級(jí)以上城市提供共享兩輪車服務(wù)，成為中國(guó)和全球最大的共享兩輪車服務(wù)提供商，僅在2020年就提供了51億次自行車和電動(dòng)自行車騎行。

共享兩輪車業(yè)務(wù)帶動(dòng)了哈啰出行的其他業(yè)務(wù)。2019年1月底，哈啰上線順風(fēng)車業(yè)務(wù)，并發(fā)展迅速。招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，2020年四季度，哈啰順風(fēng)車的交易額已達(dá)到23.04億元，環(huán)比上季度的21.15億元增長(zhǎng)9個(gè)百分點(diǎn)。

飛輪效應(yīng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)如互相咬合的齒輪，同向用力，越轉(zhuǎn)越快。其中的一個(gè)重點(diǎn)是，核心業(yè)務(wù)。以亞馬遜和美團(tuán)為例，電商和外賣為核心業(yè)務(wù)，高頻、剛需、體量大，長(zhǎng)期投入的大量財(cái)力、物力形成規(guī)模下映，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指數(shù)級(jí)疊加形成企業(yè)護(hù)城河。

共享兩輪車業(yè)務(wù)相比電商、外賣體量更小。據(jù)億歐智庫(kù)測(cè)算，當(dāng)中國(guó)兩輪共享出行滲透率達(dá)到25%，市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到一千億元。相比之下，2020年中國(guó)外賣行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)6646.2億元。共享單車業(yè)務(wù)在營(yíng)收上難以類比電商、外賣。

飛輪之所以為飛輪，是能夠強(qiáng)力拉動(dòng)其他業(yè)務(wù)提升，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。目前來(lái)看，共享兩輪車業(yè)務(wù)還難以勝任。

本地生活服務(wù)不是個(gè)好故事

共享業(yè)務(wù)上的持續(xù)虧損，哈啰拓展多項(xiàng)業(yè)務(wù)尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)，早在2019年就埋下伏筆，兩輪新業(yè)務(wù)小哈換電、哈啰電動(dòng)車、哈啰順風(fēng)車以及哈啰打車這四架新業(yè)務(wù)馬車已悄悄布局。

進(jìn)入本地服務(wù)賽道，也是其作出的全新選擇。

艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，到 2025 年，中國(guó)本地生活服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將從 2020 年的 19.5 萬(wàn)億元增長(zhǎng)到35.3 萬(wàn)億元。但與此同時(shí)，在本地生活領(lǐng)域，八成的尾部和腰部用戶的痛點(diǎn)還未得到滿足。

但本地生活服務(wù)賽道已經(jīng)十分擁擠，阿里和美團(tuán)狹路相逢，兩大巨頭相爭(zhēng)，已經(jīng)把路堵得水泄不通。該類業(yè)務(wù)在燒錢(qián)方面跟共享經(jīng)濟(jì)可以說(shuō)不相上下，美團(tuán)在成立九年的時(shí)間里累計(jì)虧損超過(guò)1600億，在2019年才實(shí)現(xiàn)整體盈利。

目前，抖音已經(jīng)組建由原核心團(tuán)隊(duì)組成的本地生活團(tuán)隊(duì)，由抖音產(chǎn)品負(fù)責(zé)人牽頭，向字節(jié)跳動(dòng)（中國(guó)）CEO張楠匯報(bào)，該業(yè)務(wù)是抖音今年的重點(diǎn)業(yè)務(wù)之一。

美團(tuán)的“超級(jí)平臺(tái)”戰(zhàn)略，以本地生活服務(wù)為大場(chǎng)景閉環(huán)，通過(guò)滿足同一類用戶的不同需求，集低頻為中頻、集中頻為高頻，來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶爭(zhēng)奪和心智占領(lǐng)，從而掌控用戶流量。

哈啰從出行業(yè)務(wù)切入到本地生活服務(wù)，也是瞅準(zhǔn)了本地生活的高利潤(rùn)，以補(bǔ)充在基建上的投資。背靠阿里的流量支持，哈啰的策略也不是無(wú)水之源。

本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的雙邊市場(chǎng)，需要不斷增強(qiáng)B端和C端的黏性來(lái)觸發(fā)平臺(tái)的正反饋效應(yīng)。在C端，通過(guò)補(bǔ)貼引流，憑借內(nèi)容、服務(wù)與品牌留客已經(jīng)是成熟的模式。

在B端，獲客成本大幅提升，流量獲取越來(lái)越難，營(yíng)銷費(fèi)用高企，這也是商家面臨的共同困境。巨頭把持流量源頭，新勢(shì)力的加入，也就意味著新一輪的混戰(zhàn)開(kāi)始，巨頭競(jìng)爭(zhēng)，商家可以從中得利，但同在賽道的其他企業(yè)，小鬼遭殃。

這也是哈啰需要考慮的問(wèn)題。不過(guò)，哈啰從共享出行切入本地生活服務(wù)，從C端平臺(tái)到B端業(yè)務(wù)，掌控流量到流量利用最大化，未嘗不是一種成功之路。

畢竟，哈啰目前最大問(wèn)題不是在本地生活服務(wù)這個(gè)巨量賽道上快速成長(zhǎng)，而是盡快證明自己的盈利能力，堅(jiān)持活下去！