本文來(lái)自微信公眾號(hào)：商業(yè)評(píng)論 （ID：shangyepinglun），作者：李祖濱、李銳，題圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

人才供應(yīng)鏈的角度看，30%的中層干部從外部引進(jìn)獲得，10%的高層團(tuán)隊(duì)從外部引進(jìn)。之所以是30%和10%的比例，原因在于：一方面內(nèi)部培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)更穩(wěn)定，另一方面從外部引進(jìn)的人員存活率較低。

為什么需要從外部選擇？基層干部的人員不提倡外部獲得，因?yàn)閮?nèi)部培養(yǎng)的成本更低，而一定比例的中高層人員需要從外部獲得，是要發(fā)揮外來(lái)人員的“鲇魚(yú)效應(yīng)”或補(bǔ)足組織當(dāng)前能力短板。

根據(jù)哈佛商學(xué)院的調(diào)研，外聘CEO在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年業(yè)績(jī)雖然會(huì)差一點(diǎn)，但是長(zhǎng)期業(yè)績(jī)會(huì)更好，股東總回報(bào)提升9.2%，而原來(lái)的CEO只能提升4.6%。

所以，不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，認(rèn)為空降管理者存活率低而選擇將合適的人員拒之門(mén)外。

解決此類(lèi)問(wèn)題的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)選擇合適的人，找到著陸的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并創(chuàng)造新進(jìn)管理者軟著陸的環(huán)境，給新進(jìn)管理者充分發(fā)揮價(jià)值的空間。

01 容易忽視的著陸風(fēng)險(xiǎn)

在引進(jìn)外部管理者時(shí)，企業(yè)容易想當(dāng)然地認(rèn)為成熟的外部管理者是不需要培養(yǎng)的。這種“成熟人才不需要培養(yǎng)”的認(rèn)知誤區(qū)，本質(zhì)上是忽略了外部引進(jìn)人才的兩個(gè)重要著陸風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：文化沖突與期望沖突。

不同文化背景的管理者共事容易誘發(fā)文化沖突。最明顯的表現(xiàn)在人際沖突方面，比如急于證明自己的“三把火”燒得過(guò)猛，平行部門(mén)的消極、冷漠對(duì)待導(dǎo)致工作難以推進(jìn)等。

第二個(gè)難題，企業(yè)家很容易對(duì)外部引進(jìn)管理者產(chǎn)生“過(guò)快”的業(yè)績(jī)預(yù)期和“過(guò)高”的能力預(yù)期。

“過(guò)快”可能表現(xiàn)為缺乏耐心、不愿意等待，希望新進(jìn)管理者來(lái)之即戰(zhàn)、戰(zhàn)之即勝；“過(guò)高”則體現(xiàn)為將歷史難題一股腦兒拋給新進(jìn)管理者，理所當(dāng)然地認(rèn)為高薪聘請(qǐng)的外部人才無(wú)所不能。

進(jìn)入一家新的企業(yè)后，新進(jìn)管理者同樣也會(huì)經(jīng)歷興奮期、震驚期、調(diào)整期和穩(wěn)定期四個(gè)心理階段。

隨著對(duì)企業(yè)的深入了解，當(dāng)新進(jìn)管理者發(fā)現(xiàn)很多事情并非之前想象或宣傳那樣美好時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生巨大的心理落差。面對(duì)新進(jìn)管理者的心理落差，企業(yè)如果不能提前識(shí)別并著手解決，就會(huì)很快陷入由于其融入障礙導(dǎo)致的困境。

02 新進(jìn)管理者3倍速培養(yǎng)模型

以上兩類(lèi)沖突，成為新進(jìn)管理者融入順利與否的關(guān)鍵，因此企業(yè)需要充分考慮合適的新進(jìn)管理者選擇標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)下的商業(yè)文化中，企業(yè)家容易出現(xiàn)“沖動(dòng)”“非理性”的挖人行為，存在過(guò)于關(guān)注冰山上的光環(huán)，而忽視了冰山下的素質(zhì)與價(jià)值觀的現(xiàn)象。

比如，過(guò)于關(guān)注潛在引進(jìn)對(duì)象過(guò)去的企業(yè)平臺(tái)，而忽視了對(duì)候選人本身的關(guān)注；過(guò)于看重過(guò)去業(yè)績(jī)，而忽視了未來(lái)發(fā)展?jié)撃堋?/p>

能否精準(zhǔn)找到合適的新進(jìn)管理者，直接決定了其后期能否勝任以及被培養(yǎng)的可能性。我們基于項(xiàng)目實(shí)踐研究，淬煉新進(jìn)管理者3倍速培養(yǎng)模型。

選擇外部新進(jìn)管理者，除了看重已有的成功管理經(jīng)歷，我們更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)的融入性和成長(zhǎng)性。

從未來(lái)可成長(zhǎng)性的需求看，冰山上有成功的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)歷，冰山下除了先公后私、聰慧敏銳、成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)突破、團(tuán)隊(duì)協(xié)作外，還需要特別具備謙虛開(kāi)放的特質(zhì)。

成功的管理經(jīng)歷是冰山上篩選條件：在引進(jìn)外部管理者時(shí)，企業(yè)更多的是要把握那些“知其然亦知其所以然”的候選人，這樣才能在環(huán)境變化的情況下幫助組織調(diào)整實(shí)施策略、方法和節(jié)奏。

那么，如何考查成功的管理經(jīng)歷呢？企業(yè)可以在甄選環(huán)節(jié)可以采用行為事例面試法則，通過(guò)結(jié)構(gòu)化的追問(wèn)，深挖候選人過(guò)去真實(shí)情境下主導(dǎo)成功的管理提升項(xiàng)目，確認(rèn)候選人解決問(wèn)題的能力，從而識(shí)別成功的管理經(jīng)歷。

謙虛開(kāi)放是冰山下篩選條件：新進(jìn)管理者面臨的是新的工作環(huán)境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持與包容。

若是以自我為中心、性格傲慢、故步自封的方式開(kāi)展工作，就不會(huì)得到幫助，工作無(wú)法有效開(kāi)展，甚至帶來(lái)更多抱怨，直接面臨無(wú)法安全著陸的風(fēng)險(xiǎn)。

03 聚焦值得培養(yǎng)的能力

選對(duì)合適的人只是前提，即培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人。從投入產(chǎn)出角度看，并非所有的能力都值得投資和培養(yǎng)。因此，在新進(jìn)管理者培養(yǎng)上，企業(yè)要聚焦對(duì)于勝任崗位至關(guān)重要且可以改變的能力。

我們發(fā)現(xiàn)為了更順利著陸，新進(jìn)管理者需要在短時(shí)期內(nèi)掌握企業(yè)文化與價(jià)值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)、產(chǎn)品體系與運(yùn)營(yíng)流程、企業(yè)制度規(guī)范及新的人際關(guān)系等，概括起來(lái)主要有兩類(lèi)：認(rèn)知層面和人際層面。

認(rèn)知層面：增進(jìn)了解與信任。認(rèn)知層面主要是解決“學(xué)習(xí)期”的信息不對(duì)稱問(wèn)題和文化認(rèn)同問(wèn)題。

認(rèn)知既包括軟性的、硬性的，也包括積極正面的、消極困難的。軟性的方面，主要是指企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀；硬性的方面，是指企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運(yùn)作模式、產(chǎn)品體系、管理體系等。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)存在的真實(shí)問(wèn)題，短期內(nèi)候選人是難以掌握或全面掌握的。因此，企業(yè)在向新進(jìn)管理者拋出橄欖枝的時(shí)候，除了傳遞積極正面的信息以建立合作的愿景，更要敢于通過(guò)正式的渠道分享企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題和困難，從而為更為堅(jiān)實(shí)的合作奠定信任基礎(chǔ)。

人際層面：打開(kāi)工作局面。在部門(mén)內(nèi)部能否獲得真正的權(quán)威認(rèn)可，即在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起個(gè)人影響力而不是職位賦予的權(quán)力，是新進(jìn)管理者面臨的第一個(gè)人際難題；從價(jià)值鏈或流程角度看，獲得橫向協(xié)作部門(mén)的支持是至關(guān)重要的。

無(wú)論團(tuán)隊(duì)內(nèi)部權(quán)威的建立，還是橫向部門(mén)協(xié)同支持，都離不開(kāi)良好的人際關(guān)系支撐。因此，我們要關(guān)注新進(jìn)管理者的團(tuán)隊(duì)溝通能力、橫向協(xié)作能力，將新進(jìn)管理者真正地“扶上馬”，避免令其陷入人際關(guān)系的孤島而遲遲難以打開(kāi)工作局面。

04 新進(jìn)管理者安全著陸四步法

總的來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)新進(jìn)管理者安全著陸分為四個(gè)步驟：真誠(chéng)相待，增進(jìn)認(rèn)知；建立關(guān)系，避免孤島；合理預(yù)期，贏得突破；全面評(píng)價(jià)，加速著陸。

第一步：真誠(chéng)相待，增進(jìn)認(rèn)知

就像年輕的戀人一樣，在結(jié)識(shí)初期盡己所能表現(xiàn)出最優(yōu)秀的一面，戀愛(ài)后期或婚姻階段的失敗率比較高。

在新進(jìn)管理者加入初期，企業(yè)家和候選人都善于將自己最優(yōu)秀的一面展現(xiàn)出來(lái)，達(dá)到彼此吸引的目的，并未將真實(shí)的一面展示給彼此，最終會(huì)引發(fā)不切實(shí)際的預(yù)期。

造成這種局面，其中最為關(guān)鍵的原因就是缺乏真誠(chéng)，由于信息不對(duì)稱，雙方掩飾了原本存在的深層問(wèn)題。

因此，在新進(jìn)管理者剛剛進(jìn)入企業(yè)后，需要雙方真誠(chéng)相待，采取有效措施和方法增進(jìn)互信，幫助雙方建立相互的認(rèn)知能力，避免因?yàn)樾畔⒌牟粚?duì)稱帶來(lái)的不必要障礙。

1. 文化浸染激發(fā)認(rèn)同

企業(yè)文化的深植要避免停留在課堂宣貫上，需引入具有沉浸式、參與式、場(chǎng)景式的新方法、新工具，促進(jìn)文化的浸染更加鮮活、文化的影響更加深刻。

2.?打通運(yùn)營(yíng)的脈絡(luò)

在戰(zhàn)略規(guī)劃的分享方面，企業(yè)一把手要親自參與分享，通過(guò)高度、深刻地呈現(xiàn)戰(zhàn)略形成的背景、思維和過(guò)程，讓新進(jìn)管理者清晰了解企業(yè)的發(fā)展方向和關(guān)鍵路徑。

產(chǎn)品方面，產(chǎn)品經(jīng)理以場(chǎng)景化、故事化的方式分享產(chǎn)品的定位、特性、生產(chǎn)流程以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

管理體系方面，企業(yè)的核心規(guī)章制度、行為規(guī)范等是將來(lái)影響新進(jìn)管理者管理活動(dòng)的關(guān)鍵影響因素，企業(yè)一把手可以通過(guò)“案例說(shuō)法”的方式更加直觀地傳達(dá)，幫助新進(jìn)管理者樹(shù)立嚴(yán)格的制度意識(shí)和規(guī)則意識(shí)。

3. 呈現(xiàn)真實(shí)的問(wèn)題

與其讓新進(jìn)管理者通過(guò)非正式渠道獲得夸大的、片面的問(wèn)題信息，引發(fā)震驚、失落甚至懷疑、放棄，企業(yè)家更應(yīng)該敢于向新進(jìn)管理者分享當(dāng)前的真實(shí)情況。

如果坦誠(chéng)告知企業(yè)真實(shí)情況后，新進(jìn)管理者“認(rèn)為不能接受或不能解決”而選擇離開(kāi)，那么對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也是及時(shí)止損。

4. 兼容并蓄的融入

經(jīng)過(guò)以上1~2周的融入期，新進(jìn)管理者得以摸清著陸環(huán)境，理解企業(yè)文化內(nèi)涵，熟悉企業(yè)運(yùn)行規(guī)則與行事風(fēng)格，并基于真實(shí)的情況建立全面的認(rèn)知，進(jìn)而有效調(diào)整自己的未來(lái)預(yù)期、行為方式和工作計(jì)劃。

新進(jìn)管理者若具備謙虛開(kāi)放的心態(tài)，就更容易做到在對(duì)現(xiàn)行的文化、規(guī)則、人員表示尊重的同時(shí)，又敢于突破自己過(guò)去的思維、經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀、行事風(fēng)格、經(jīng)驗(yàn)的融入。

第二步：建立關(guān)系，避免孤島

為了避免新進(jìn)管理者陷入人際孤島，我們認(rèn)為進(jìn)入部門(mén)、協(xié)作部門(mén)是創(chuàng)建人際關(guān)系的兩個(gè)重要突破口。

1. 為新進(jìn)管理者尋找一位有影響力的引路人

分管領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)家一把手都是最合適的人選。通常，引路人就是新進(jìn)管理者的思想導(dǎo)師，可以為新進(jìn)管理者與團(tuán)隊(duì)的融合創(chuàng)造有利條件。

引路人是那些在企業(yè)內(nèi)部并非依靠行政職務(wù)而是依靠獨(dú)特人格魅力產(chǎn)生影響力的人。

之所以選擇這類(lèi)人，是因?yàn)橐环矫?，他們的引?dǎo)更能獲得他人認(rèn)可與支持；另一方面，引路人基于過(guò)往的成功經(jīng)歷，能夠深入關(guān)注關(guān)鍵細(xì)節(jié)，確保新進(jìn)管理者能夠在重要環(huán)節(jié)符合企業(yè)的融入要求。

2.?創(chuàng)造跨部門(mén)理解互信的機(jī)會(huì)

比如，相互邀請(qǐng)平行部門(mén)新進(jìn)管理者參加本部門(mén)的重要工作會(huì)議。這種方式既能讓新進(jìn)管理者了解上下游協(xié)同部門(mén)的工作內(nèi)容、工作需求，又增進(jìn)了相互之間的情感鏈接，為克服團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作障礙，為平行部門(mén)管理者自我認(rèn)知、相互認(rèn)知提供了機(jī)會(huì)。

3. 創(chuàng)造機(jī)會(huì)激發(fā)新進(jìn)管理者全局意識(shí)和利他精神

剛被任命的管理者急于樹(shù)立管理威信，對(duì)于執(zhí)行不到位的、提出異議的、拒絕服從的老員工甚至存在特殊關(guān)系的“皇親國(guó)戚”的處理，往往寄希望于“殺雞儆猴”“團(tuán)隊(duì)換血”。

威信的前提是信任，只有獲得團(tuán)隊(duì)成員的情感信任、能力信任，才有可能樹(shù)立真正的威信。

因此，在導(dǎo)師面談環(huán)節(jié)，引路人需要提示新進(jìn)管理者常懷利他之心，善于傾聽(tīng)；要了解團(tuán)隊(duì)員工的困難與需求，并給予真誠(chéng)關(guān)心；幫助團(tuán)隊(duì)成員提升并在公開(kāi)場(chǎng)合給予相應(yīng)的尊重和表?yè)P(yáng)，不斷拉近心理距離。

作為新進(jìn)的部門(mén)管理者，需將部門(mén)工作納入企業(yè)整體運(yùn)行之中，明確本部門(mén)對(duì)于上游部門(mén)的需求是什么、對(duì)下游部門(mén)的輸出是什么。

從利他角度而言，如何讓上游部門(mén)清晰了解自己的需求并有效配合？如何讓自己的輸出能夠更好地服務(wù)于下游部門(mén)？?

第三步：合理預(yù)期，贏得突破

忽視融入問(wèn)題的企業(yè)家，希望新進(jìn)管理者能夠快速產(chǎn)生業(yè)績(jī)，新進(jìn)管理者也容易陷入“新官上任三把火”的沖動(dòng)泥淖。因此，解決企業(yè)家和新進(jìn)管理者雙重的期望沖突非常關(guān)鍵。

深度溝通：激發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造價(jià)值

之所以花費(fèi)重金引進(jìn)外部管理者，往往是因?yàn)槠髽I(yè)面臨的問(wèn)題積重已久，已然成為亟待解決的痛點(diǎn)。這時(shí)更不能操之過(guò)急，企業(yè)家要以激勵(lì)而非考驗(yàn)的方式去包容、激發(fā)新進(jìn)管理者。冷眼旁觀、壓重?fù)?dān)子只會(huì)增加著陸風(fēng)險(xiǎn)、沖擊信任基礎(chǔ)。

同時(shí)，新進(jìn)管理者要以理性的思維，合理評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀和資源情況，尋找能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的價(jià)值空間，通過(guò)贏得早期的業(yè)績(jī)（early wins）獲取信任，建立自身的影響力。

第四步：全面評(píng)價(jià)，加速著陸

沃爾瑪、西門(mén)子等諸多優(yōu)秀企業(yè)，都會(huì)為新員工（含管理者）設(shè)置融入計(jì)劃。

在融入計(jì)劃中，企業(yè)致力于多維度、多角色、多節(jié)點(diǎn)、多方式全面幫助新進(jìn)管理者加速融入，并在過(guò)程中做好全面的評(píng)價(jià)、跟蹤和反饋工作。

從融入計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)程看，價(jià)值消耗期的第1~2周是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵階段。

企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)要通過(guò)多種方式方法，讓企業(yè)家、高管、核心骨干等參與文化活動(dòng)，讓新進(jìn)管理者盡快學(xué)習(xí)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品體系、運(yùn)營(yíng)體系、管理體系，摸清著陸企業(yè)的環(huán)境全貌。

在前3個(gè)月里，新進(jìn)管理者需要加速建立人際關(guān)系圈，避免陷入人際孤島。

在此期間，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（通常指HRBP）要每周關(guān)注新進(jìn)管理者融入情況并將信息及時(shí)反饋給導(dǎo)師，導(dǎo)師則每個(gè)月要與新進(jìn)管理者做一次發(fā)展面談，關(guān)注新進(jìn)管理者的心路變化，答疑解惑。

通常，在“價(jià)值消耗”期結(jié)束之前，即融入期的第3個(gè)月末，可以讓平時(shí)交集密切、接觸更多的下級(jí)、平級(jí)、直線經(jīng)理和導(dǎo)師參與評(píng)價(jià)，即圍繞素質(zhì)項(xiàng)、文化認(rèn)同、人際融入，對(duì)新進(jìn)管理者進(jìn)行360度評(píng)估，然后在評(píng)估的基礎(chǔ)上做集體評(píng)議，如發(fā)現(xiàn)新進(jìn)管理者關(guān)鍵素質(zhì)不合適且難以改變的，要提前結(jié)束勞動(dòng)關(guān)系以及時(shí)止損。

如果新進(jìn)管理者通過(guò)“中期評(píng)審”，則要做一次正式的發(fā)展面談，就新進(jìn)管理者的優(yōu)勢(shì)、待提升點(diǎn)、下一步工作建議等做全面的反饋。

同時(shí)，企業(yè)家或思想導(dǎo)師要與其做一次深度溝通，就如何在價(jià)值創(chuàng)造期的早期業(yè)績(jī)突破命題上達(dá)成明確共識(shí)。

在后3個(gè)月內(nèi)，要及時(shí)關(guān)注新進(jìn)管理者的業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并提供合理范圍的支持。

臨近轉(zhuǎn)正節(jié)點(diǎn)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要組織企業(yè)家、高管、導(dǎo)師參加新進(jìn)管理者的轉(zhuǎn)正評(píng)審會(huì)議，綜合考查其素質(zhì)能力、工作能力和業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況。

而試用期轉(zhuǎn)正成功，則標(biāo)志著新進(jìn)管理者初步融入成功，實(shí)現(xiàn)了在企業(yè)內(nèi)部的安全著陸。

總結(jié)

總之，我們認(rèn)為企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要根據(jù)自身需求適時(shí)引進(jìn)外部管理者，作為企業(yè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)的新鮮血液補(bǔ)充。

選擇合適的新進(jìn)管理者是安全著陸的前提，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注冰山上的管理經(jīng)歷和冰山下的素質(zhì)潛力，尤其是新進(jìn)管理者是否具備“謙虛開(kāi)放”的特質(zhì)。

在新進(jìn)管理者加入的前6個(gè)月，企業(yè)要重點(diǎn)通過(guò)認(rèn)知、人際、業(yè)績(jī)、反饋四條線全面幫助新進(jìn)管理者安全著陸。

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