- 編者按 -

蘇格拉底認(rèn)為，人類最高級(jí)的智慧，就是向自己或向他人提問；德魯克也曾說過，幫助企業(yè)解決問題沒有秘訣，只需要問正確的問題。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是否碰到過這些問題：

- 組織內(nèi)部僵化，缺乏創(chuàng)新活力；

- 在工作中親力親為，直接給下屬答案，結(jié)果下屬成長(zhǎng)緩慢，自己變得身心疲憊；

- 日常溝通氛圍，充滿批判指責(zé)，同事關(guān)系緊張，士氣低落；

- 團(tuán)隊(duì)會(huì)議效率低下，不是七嘴八舌，就是沉默寡言。

產(chǎn)生以上這些“癥狀”，很大程度是由于缺乏提問力。領(lǐng)導(dǎo)力大師吉姆·柯林斯，甚至認(rèn)為：

領(lǐng)導(dǎo)者想要改變下屬，從行為層面，唯一能做的只有兩件事——提問、傾聽。

為什么提問的能力如此重要？為什么說ChatGPT加速了這個(gè)進(jìn)程？

本期，泰普洛小編將為您深度解析提問的力量。內(nèi)容硬核，強(qiáng)烈建議企業(yè)一把手和高管收藏閱讀，敬請(qǐng)enjoy。

| 全文共計(jì)4953字，預(yù)計(jì)5-6分鐘 |

在今天，獲取答案，可謂“輕而易舉”。

尤其是GPT4橫空出世，只要你問對(duì)問題，輕輕松松可獲取“完美答案”；它可以理解復(fù)雜輸入模式，提取人類的思維要點(diǎn)和抽象化概念，并以超乎想象的速度進(jìn)化。

以微軟為首的科技公司，正在將AI與辦公軟件、搜索引擎相融合。這將是新一輪科技革命的開始，也是人類社會(huì)生產(chǎn)力的大爆發(fā)，新時(shí)代的帷幕由此拉開。

在這樣的時(shí)代背景下，好問題的價(jià)值，被前所未有的凸顯。既然“完美的答案”唾手可得，那如何提對(duì)問題，將成為未來人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

正如麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心主任哈爾·格雷格森所預(yù)測(cè)：未來最重要的領(lǐng)導(dǎo)力技能就是——“提問”。

01 提問的力量

VUCA時(shí)代，個(gè)人為了生存和發(fā)展，必須不斷探索和學(xué)習(xí)；組織也一樣。即使是最成熟、最成功的企業(yè)，也處于一種不確定狀態(tài)。

在這樣的時(shí)代背景下，個(gè)人和企業(yè)，都需要打破常規(guī)，去創(chuàng)新和創(chuàng)造。正確的問題，可以有效推動(dòng)這一切發(fā)生。

1. 提問激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)造

創(chuàng)新，必須敢于打破常規(guī)，質(zhì)疑行規(guī)。對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)提出質(zhì)疑，問“為什么”并不是“找茬”。

工作中的觀點(diǎn)，只是一個(gè)個(gè)不成熟的假設(shè)，并不一定是事實(shí)，所以我們通過問“為什么”，去驗(yàn)證假設(shè)是否合理；換個(gè)角度看，提出質(zhì)疑，其實(shí)就是一種認(rèn)真負(fù)責(zé)“打破砂鍋問到底”的創(chuàng)新精神。

事實(shí)上，不僅是蘋果手機(jī)的發(fā)明，像寶麗來和迪士尼的誕生，以及奈飛和愛彼迎這樣的行業(yè)先鋒問世，其背后原理都可以追溯到創(chuàng)新提問。

這些“好的提問”改變了傳統(tǒng)思維，開創(chuàng)了新的可能，最終重新定義了整個(gè)行業(yè)。

2. 提問有助于理解他人、改善人際關(guān)系

埃利·維塞爾曾說過：“人們因?yàn)樘釂枅F(tuán)結(jié)在一起，又因?yàn)檫@些問題的答案產(chǎn)生分歧。”

良好的人際關(guān)系，與我們每個(gè)人的幸福感息息相關(guān)。在努力建立更深入、更有意義的人際關(guān)系時(shí)，“提問”正是一個(gè)強(qiáng)大的卻被低估的可用工具。

提問有助于我們理解他人，并與他人產(chǎn)生共鳴。

當(dāng)你問別人一個(gè)問題時(shí)，你表現(xiàn)出了興趣，并為他人提供了一個(gè)分享想法、感受和經(jīng)歷的機(jī)會(huì)。問題越好，就越能引發(fā)這樣的分享。

3. 成功的溝通，可通過提問來實(shí)現(xiàn)

經(jīng)過深思熟慮的問題，可以更好地與陌生人熟悉起來，與客戶和同事建立信任關(guān)系，還能使我們與親近的人建立更牢固、更深厚的關(guān)系。

提問，還可以幫助我們理解那些截然不同的視角，看待世界的方式更多元和包容。

當(dāng)我們與他人關(guān)系密切，并認(rèn)為已經(jīng)很了解他們時(shí)，我們往往不會(huì)再問他們問題。比如，我們朝夕相處的家人、同事和朋友。

而當(dāng)你嘗試從建議、批評(píng)、提出觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)向提問和傾聽時(shí)，這類關(guān)系可能會(huì)發(fā)生巨大的變化。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，要發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)力，職場(chǎng)上常用的提問場(chǎng)景無處不在：召開高效決策會(huì)議、破解工作難題、上下級(jí)有效溝通、塑造良好組織文化氛圍等。

02 領(lǐng)導(dǎo)者必須真正成為最會(huì)問題的人

不少管理者一遇到問題，往往立即提出解決方案，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，但這恰恰是解決問題的大忌。

在VUCA時(shí)代，靠強(qiáng)勢(shì)和權(quán)威的管理者，已經(jīng)屬于過去時(shí)；不會(huì)提問而直接給下屬答案的管理者，不僅自己身心疲憊、無法解決問題，還會(huì)制約團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

1. 提升領(lǐng)導(dǎo)力的最佳方法之一，就是多提問；方法之二，是鼓勵(lì)他人提問

當(dāng)我們學(xué)習(xí)提問并真正提出好問題時(shí)，這些提問就會(huì)讓我們個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織都煥然一新。

杰克·韋爾奇在其著作《贏：韋爾奇一生的管理智慧》中，就曾指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須真正成為提出最多、最好問題的人。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主要區(qū)別在于：領(lǐng)導(dǎo)者善于提出問題，而管理者則聚焦于回答所提出的問題。

事實(shí)上，衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者水平的就是——發(fā)現(xiàn)問題和定義問題的能力，而不是解決問題的能力。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者遇到問題，首先是利用提問，洞察問題背后的本質(zhì)問題。

其實(shí)，但凡是解決問題，就已經(jīng)有一個(gè)非常清晰的期望。什么叫問題？我們有一個(gè)簡(jiǎn)單的定義——期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距，就叫問題。

如果你不知道期望和現(xiàn)實(shí)之間的差距在哪，就無從談解決問題。

而定義問題的復(fù)雜度，在于誰的期望，什么樣的期望，能否量化，能否結(jié)構(gòu)化，不能夠結(jié)構(gòu)化的部分如何描述，現(xiàn)狀又是什么等等。

這一系列的分析，如果都具備了，相當(dāng)于解決問題已經(jīng)有路徑了。

因此，提問能力，是未來領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的一個(gè)關(guān)鍵能力，是衡量領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

提問看似簡(jiǎn)單，其實(shí)是一種高級(jí)的元認(rèn)知思維，它能夠引導(dǎo)人們?nèi)ネ评怼？梢哉f，提問是解決幾乎所有復(fù)雜問題的核心。

2. 卓越領(lǐng)導(dǎo)者：能提出其他人沒有提出的、雄心勃勃的、出人意料的問題。

在幾乎所有領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的挑戰(zhàn)，變得越來越復(fù)雜和苛刻。

過去，作為領(lǐng)導(dǎo)者，意味著你已經(jīng)在某個(gè)領(lǐng)域或組織內(nèi)，具有一定的專業(yè)知識(shí)和權(quán)威。

因此，你被認(rèn)為是那個(gè)能自信地告訴別人該做什么的人；但在今天，聲稱知道所有答案的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)把人們帶下懸崖。

今后，更有遠(yuǎn)見、積極主動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須有能力識(shí)別并戰(zhàn)勝那些可能限制團(tuán)隊(duì)、組織甚至整個(gè)行業(yè)潛力的假設(shè)。

最好的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些自信、謙遜充滿好奇心的人，他們能提出其他人沒有提出的、雄心勃勃的、出人意料的問題。

他們能提出能夠預(yù)測(cè)未來的問題，能夠?yàn)椴粚こ５奶剿骱蛣?chuàng)新定下基調(diào)的問題，能夠構(gòu)建將人們團(tuán)結(jié)在一起這樣更具挑戰(zhàn)性的問題。

03 領(lǐng)導(dǎo)者如何提出好問題？

謙遜與好奇心是關(guān)鍵

企業(yè)文化理論之父埃德加·沙因，在《恰到好處的幫助》一書中提出：

謙遜的問訊，是一門優(yōu)雅的藝術(shù)

是幫助他人暢所欲言的能力

是不帶預(yù)設(shè)答案的提問

是帶著對(duì)另外一個(gè)的好奇心和關(guān)注

建立良好關(guān)系的態(tài)度

1. 放棄教導(dǎo)的文化慣性，展示脆弱和當(dāng)下的謙遜

擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人，可能覺得自己有義務(wù)告訴人們?cè)撟鍪裁?，為每個(gè)問題提供解決方案。

這是關(guān)于確定性和控制力的問題。當(dāng)你給別人建議時(shí)，即使你提的建議并不那么好。但因你處在強(qiáng)勢(shì)地位，控制著談話權(quán)。

相比之下，當(dāng)你提問時(shí)，你就在賦予對(duì)方權(quán)力。

所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你能否接受不確定性，提出問題，承認(rèn)脆弱，展示自己具有當(dāng)下的謙遜，與員工去建立起高度互信、坦誠溝通的關(guān)系。

這種心態(tài)和行為，與我們的文化是大相徑庭的，但這也是領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

我們生活在慣于教導(dǎo)的文化中，提問自然就變得困難了，更不要說用謙遜的態(tài)度提問了。

那么教導(dǎo)會(huì)造成什么問題呢？答案非常簡(jiǎn)單：教導(dǎo)讓對(duì)方覺得被貶低了。當(dāng)我們說教時(shí)，實(shí)際是暗指對(duì)方對(duì)本該知道的事物，一無所知。

而提問，則是在對(duì)話中暫時(shí)賦予對(duì)方更多權(quán)利，讓自己暫時(shí)處在弱勢(shì)的狀態(tài)。

如果團(tuán)隊(duì)Leader，尤其是老板，能學(xué)會(huì)使用謙遜的問訊，那么團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)揮出令你意想不到的潛力和能量。

這種提問方式，不僅對(duì)他人表達(dá)了我們的好奇心，也示意他人，我們此刻愿意聆聽，并把溝通的控制權(quán)交付于他，暗示著一種當(dāng)下的謙遜。

2. 避免“對(duì)抗性問題”

在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要給下屬做一些指導(dǎo)或指出問題。此時(shí)，提問可以用來緩和帶給員工的挫敗感，得到更好的結(jié)果。

讓我們以員工可能需要建設(shè)性批評(píng)的情形為例，有些事情出了問題，他的工作做得不盡如人意，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過提問，來開啟談話。通過問一些問題，如“你對(duì)自己的表現(xiàn)滿意嗎？你認(rèn)為什么是有效的，什么不是？”

領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)員工識(shí)別和闡明問題，按照“引導(dǎo)性提問”方法，領(lǐng)導(dǎo)者可以引導(dǎo)員工思考解決問題的方法。

任何領(lǐng)導(dǎo)者，都可以問員工的一個(gè)最重要的問題是：“你有什么要問我嗎？”

但是你這么問，可能什么也沒有問出來。你可以試著加上一些細(xì)節(jié)：“關(guān)于我們正在實(shí)施的新政策，你有什么想法嗎？或者是5年后，你對(duì)這家公司或這個(gè)部門的設(shè)想？”

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不必每個(gè)問題都有現(xiàn)成的答案，最重要的是要善于接受問題，并認(rèn)真對(duì)待它們。你可以這么說：“這是個(gè)有趣的問題，我現(xiàn)在還沒有答案，但我會(huì)考慮一下，然后給你答復(fù)?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該嘗試以非對(duì)抗性的方式提問。站在員工的辦公桌旁厲聲質(zhì)問“你在干什么？”或“你為什么要這么做？”，即使這不是有意的，也會(huì)被理解為批評(píng)和指責(zé)。

如何避免對(duì)抗性的問題？最好的答案可以歸結(jié)為一個(gè)詞：“好奇心”。

3. 用好奇心代替評(píng)判

根植于好奇心的問題，往往會(huì)被更好地接受。

這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，尤為有價(jià)值。如果領(lǐng)導(dǎo)者能表達(dá)出對(duì)下屬工作的好奇心，就會(huì)減少問員工工作問題的質(zhì)疑感。

在詢問的開頭，加上“我很好奇”幾個(gè)字，其實(shí)很簡(jiǎn)單：“我很好奇，你為什么選擇這樣做？”但這需要真誠地表達(dá)出來，才能促成有效對(duì)話。

正如羅賓·德雷克所觀察到的，如果你愿意暫時(shí)把自我放在一邊，只是“不帶評(píng)判地去尋求別人的想法”，那樣的提問才是最有效的。

帶著好奇心的問題，也可以讓員工知道，你不只是對(duì)他們的工作成果感興趣。

蓋洛普首席科學(xué)家吉姆·哈特博士認(rèn)為，當(dāng)今最有效率的管理者，必須能夠表現(xiàn)出他們對(duì)下屬的關(guān)心和理解。

4. 學(xué)會(huì)使用開放式問題

有一種方法，是在日常互動(dòng)中使用開放和深入的問題，而不是問一些機(jī)械的封閉式問題。比如：“你是不是最近狀態(tài)不好？”“今天很忙嗎？”

正確的提問方式是：“本周你要做的最期待的事情是什么？在你現(xiàn)在的工作中，什么是讓你感到興奮？”等問題，可以促使你們更緊密地連接。

領(lǐng)導(dǎo)者也可以在提問中設(shè)計(jì)開放式、更深入的問題，使用更開放的方式提問，將會(huì)得到更加個(gè)性化的回答。

吉姆·柯林斯，曾說：

“也許我們的藝術(shù)，就是如何把合適的人，召集到一個(gè)房間里，向每個(gè)人提出合適的問題”。

領(lǐng)導(dǎo)者想要改變下屬，從行為層面，唯一能做的只有兩件事——提問、傾聽。

實(shí)踐表明，想要改變員工的行為，將負(fù)能轉(zhuǎn)化為“賦能”，僅靠提供答案——告知他們什么是正確的事情，要求他們做正確的事情，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠且毫無作用的。

一定要通過提問和傾聽，從冰山頂部一層一層往下深挖，最終從對(duì)方的自我身份上，重新回去找到正確的行為。

這是一種自下而上的改變，也是經(jīng)過多位高管和CEO教練實(shí)踐和檢驗(yàn)，在高管和ceo個(gè)人輔導(dǎo)中，非常行之有效的方法。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。