前陣子有篇文章在探討，為什麼一些專業(yè)能力強的人，不願意接任主管職務(wù)。關(guān)鍵原因在於擔(dān)任主管職務(wù)要處理許多與專業(yè)無關(guān)，但與人有關(guān)的事，而且自己的角色會從自己做好事，轉(zhuǎn)變成讓團隊做好事，很多人在這種轉(zhuǎn)變過程難以適應(yīng)，職務(wù)上的晉升到最後反成了懲罰。

我在自己超過 15 年的帶人經(jīng)驗，加上這些年來在網(wǎng)路上、社群媒體、授課、顧問過程數(shù)千個被諮詢的管理問題，我大概彙整了擔(dān)任主管常見的 16 個挑戰(zhàn)與對應(yīng)的解法。

1. 身分轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

很多人從基層晉升為主管時，沒有意識到位置不同，腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽，現(xiàn)在需要顧好整的團隊，以前可以聽指令做事，現(xiàn)在成了做決策的人，以前可以跟同事一起罵老闆，現(xiàn)在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。很多新手主管沒有意識到身分轉(zhuǎn)換過程，思維也該跟著調(diào)整，導(dǎo)致在接任前期就跌了很大一跤。

2. 空降到陌生環(huán)境，面對同事與部屬的挑戰(zhàn)

如果你是空降主管，在空降初期你會面對文化、環(huán)境、團隊與制度的諸多不熟悉，很多人會急著要立威，但在你缺乏人脈，也缺乏戰(zhàn)功的情況下，沒有人會買你的帳，甚至?xí)幸蝗喝苏戎茨阈υ?。我人生中的第一次空降就是如此，還好我過去在大公司裡已經(jīng)見識過各種政治手段，我很清楚空降主管必須先立信（建立信任感），再立功（建立戰(zhàn)功），最後則是立德（建立威信與聲望）。新官上任太急著立威，通常死的就是自己。

3. 直面企業(yè)文化與政治的衝擊

擔(dān)任管理職，因為角色關(guān)係，因為會開始參與公司更多的決策過程，也會開始見識到組織政治的醜惡。你可能會發(fā)現(xiàn)公司對員工說一套，但私底下則是另一套。而且也會開始感受到組織內(nèi)的政治氛圍並不如你想像的那麼單純，有些你很欣賞的人，在政治賽局的手段可能會讓你感到反感。你可能會對一些過往寄予信任的人感到失望，甚至?xí)_始自我懷疑，而這些都會影響你的情緒。

了解真相，理解人性，當(dāng)個善良但不天真的人，這是我給大家最好的忠告。

4. 維持工作熱忱變得困難

擔(dān)任主管需要面對大量與人有關(guān)的事，也需要面對許多艱難的決策，而且其中許多事，你可能會感到無能為力。過往擔(dān)任專業(yè)職務(wù)時，可以天天處理自己擅長的事情，工作的成就相對容易出現(xiàn)，人際也相對關(guān)係單純，問題再困難，自己多努力一些，總會有機會做好。但是，當(dāng)你帶著一個團隊時，你得花許多時間在不擅長的任務(wù)上，尤其是人的部分。當(dāng)你經(jīng)常要處理他人情緒，要處理人與人之間的衝突，過程中還得壓下自己的情緒，長久下來，要維持工作熱忱會變得愈來愈難。

這是所有挑戰(zhàn)中最可怕的一種，因為它可能會給你帶來不可逆的影響，我的建議不是要你做好情緒管理，協(xié)調(diào)不同意見很重要，但是要讓其他工作夥伴知道，他們是成年人，不要像個小孩一樣只懂得宣洩情緒。你不應(yīng)該過度遷就或配合他人，而是需要將權(quán)力抓回自己手上。

5. 愈來愈長的工時，加班問題愈來愈嚴(yán)重

開會、橋事、趕案子、老闆臨時交辦，這是成為主管後經(jīng)常得處理的事，有很多的主管反應(yīng)自己白天的時間大多在處理別人的事，只有晚上才有時間處理自己的事情。臺灣的主管，很多人隨著位階愈高，工時愈長。美其名是責(zé)任感，但真正的問題可能是不懂得如何有效管理。

我曾分享過自己在 2015 年時一個禮拜得固定開 14 個會議，加上臨時的可能就破 20 個會議的故事，平均一天得開 4～5 個會議，等於上班所有的時間都在開會，而那也導(dǎo)致我那段時間一天得工作 16～18 個小時。但我花了 3 個月的時間用 OTPR 工作法將固定會議減少到剩 5 個，找回自己時間的主導(dǎo)權(quán)。

別讓愈來愈長的工時侵蝕了你的生活與健康，短暫的衝刺可以，但變成常態(tài)時就是一種慢性病，你不解決可不行，推薦 OTPR 給大家。

6. 破壞團隊和諧的問題員工

只要你帶人帶得夠久，你總會遇到一些難搞的對象。例如，特別愛跟別人吵架，搞得你得經(jīng)常去跟別人道歉；愛私底下抱怨，影響其他人情緒，你得經(jīng)常安撫其他人；會組小圈圈講主管壞話，破壞團隊向心力，讓你在帶領(lǐng)團隊不只勞心，還勞力。

問題員工的處理並不如想像的複雜，但在我們剛擔(dān)任主管的早期，你可能會感到手足無措。其實，面對問題員工帶來的挑戰(zhàn)，直來直往一般是最有效的方法。以前團隊內(nèi)有個 PM 很喜歡跟別人吵架，動不動拍別人桌子或者一言不合就退出群組，我在第二次跟別人道歉後，我找上他，告訴他這是不稱職的表現(xiàn)，如果他想繼續(xù)當(dāng) PM，那得控制自己的情緒，而現(xiàn)在他需要做的，就是先去跟對方道歉。

而對於愛抱怨或者愛講主管壞話的，我會跟他聊他抱怨的議題，聽聽他的想法，但同時也會表達我的感受，也會讓他知道他這麼做對團隊帶來的傷害。如果是溝通上的誤解，那就說明清楚，如果不是，那你得當(dāng)機立斷做一些處置，因為有些事是不能容許一直發(fā)生的。你可以不喜歡我，但破壞團隊和諧，影響到其他人的工作情緒，這不能忍。

7. 請人離開，不愉快，但卻必要的經(jīng)歷

我人生中第一次請員工離開是在 2009 年金融風(fēng)暴時，那是我第一次請我自己找進來，培養(yǎng)了一年的成員離開，心情非常複雜，甚至有些不忍面對，後來是我直屬主管跟我一起與對方面談。在面談前我找了無數(shù)的理由，想要說服我主管，但我並沒有成功，最後還是得面對一位年輕女孩在會議室裡哭得唏哩嘩啦，但我什麼話也說不出口。只能在他找工作時盡力給予協(xié)助。

請人離開的情境很多，前面這個案例是公司縮編，而有些人是績效無法符合期待，有人則是違反公司規(guī)定，有些人則是價值觀或個性不適合，我處理過各式各樣的案例，一開始會覺得自己好像害一個人失去工作，但後來發(fā)現(xiàn)，一個人在不適合的位置上，對他，對團隊其他人，對公司其實都是不好的，請他離開影響是短暫的，但過了這個過渡時期後，大家都會過得更好。

趁早讓不合適的人下車，才能讓他上另一輛車，祝福他。

8. 好人才難留，每次都需要重新招募與培養(yǎng)

當(dāng)主管，剛開始你可能會覺得你只要對團隊好，他們就會一直留下來一起打拼，但這其實是一種天真的想法。因為一個人的去留原因很多，可能是有更好的機會，或者當(dāng)下更需要賺錢，但在公司的制度下，我們給不起那樣的薪水?？傊瞬畔胍母灸芙o的兩者之間如果無法匹配時，團隊成員的離開不必然就是因為你的領(lǐng)導(dǎo)問題。

之前看過一些文章提到，一個人會選擇離開既有崗位，最大的原因是跟主管相處不融洽。這個說法如果套用在新進員工身上我覺得問題不大，但對那些待了一年以上的員工，原因就非常多元了。

關(guān)於留才，我之前寫過一篇完整的文章：關(guān)於「留才」的三個思考與五個關(guān)鍵做法

9. 找人難，找不到合適的好人才

招募，一直都不是一件容易的事，第一個擔(dān)憂是沒有足夠的人選，第二個擔(dān)憂是怕挑錯人。

想要有足夠的履歷量，你得讓收履歷的管道變多，也不要忘記主動出擊去找尋並邀約人才來面試。而要避免選錯人才的問題，其實涉及到你對人才的需求，以及如何透過面試過程識別出這個人的專業(yè)能力、人格特質(zhì)、價值觀等是符合公司需求的，這過程的難度並不低，不過也是有方法的。

這邊一樣分享一篇我之前寫過的文章：如何在面試時找到對的人？我常用的 4 個步驟

10. 面對不確定性，連自己都沒有答案時，怎麼辦？

擔(dān)任主管，你得經(jīng)常做決策，這些決策方方面面，而且不見得每個決策都會有標(biāo)準(zhǔn)答案。

要不要聘用某個人，這個人能力一般，但現(xiàn)在真的需要有人消化工作量，要用還是不用呢？
要不要授權(quán)，授權(quán)出去，如果沒事，那除了可以減少工作量之外，還可以加快事情的推進，但萬一有事呢？

要不要開除某位資深員工，他手邊有一些任務(wù)，過去幾年來一直都是他處理的，如果他離開，會不會就沒人能搞定那件事了呢？但他已經(jīng)多次破壞了團隊的規(guī)則，不請他離開好像又難以服眾，怎麼辦呢？

以前還不是主管時，你可以選擇讓你的主管來處理這類問題，但現(xiàn)在你已經(jīng)是主管了，還要繼續(xù)請主管處理嗎？還是應(yīng)該自己來呢？這也是一個需要決策的地方。

學(xué)習(xí)做決策，這是擔(dān)任主管的並經(jīng)之路。決策本身是一種選擇與取捨，不見得每次都會獲得好的結(jié)果，但你得在過程中學(xué)習(xí)，多數(shù)的管理問題其實都可以在書上或課程中找到前人的處理經(jīng)驗，學(xué)院內(nèi)的課基本上也是淬鍊了老師們 10-20 年的經(jīng)驗而來，站在巨人肩膀上總是可以少走冤枉路。

但我會很鼓勵你透過每次的決策去淬鍊自己的「管理原則」，關(guān)於原則，你可以參考這篇：建立你的領(lǐng)導(dǎo)「原則」

11. 妥協(xié)？其實是從不同的角度思考事情

擔(dān)任管理者的初期，我經(jīng)常會面對需要橋人橋事的狀況，有時候覺得一件事明明就是大家分工一下就可以處理完，為什麼還要敲一個會議，把大家都找來，然後跟所有人同步每件事，然後把一份工作分成三等份，由三個部門的人去完成。

如果我們純從表面看，會覺得這真是可笑，根本在浪費時間。剛擔(dān)任主管的第二年，我曾問我主管這類的問題，他告訴我：「因為你想的是效率，也就這一次可以怎麼處理，但我想的是下一次，趁著這一次大家有壓力而且記憶猶新時，把之後的做法訂下來，下次就省事多了?！?/p>

有時，我們會賣個面子給橫向部門的主管，多花了一點資源協(xié)助對方，只是為了增加彼此的信任感，讓往下的合作更順暢；
有時，你也會因為跟老闆之間暫時無法獲得共識，但為了不陽奉陰違，還是得花時間先去處理老闆要你做的事。

從專業(yè)角度思考，很多事都會有最佳解，但真正的專業(yè)是考慮了現(xiàn)實狀況後做出最有利當(dāng)下的決策。你可能會覺得這是在現(xiàn)實面前低頭或妥協(xié)了，但其實這正是愈往上層走愈需要學(xué)習(xí)的多面向思考。

12. 衝突，人際、目標(biāo)、價值觀衝突

最常見的就是團隊內(nèi)有兩個人產(chǎn)生了衝突，可能是因為想法不同，個性不合，或者因為一些言語口角而導(dǎo)致不愉快。面對人際衝突，身為主管的你到底要怎麼處理？要當(dāng)和事佬嗎？會不會搞到最後自己兩邊不是人呢？不處理嗎？會不會影響到團隊的工作氣氛呢？

其實人際衝突的背後，除了私人因素外，經(jīng)常發(fā)生於兩個人對事情的看法不同。例如有人認(rèn)為業(yè)績比較重要，有人認(rèn)為品質(zhì)才是根本，有人覺得應(yīng)該為公司目標(biāo)拚一下，有人覺得應(yīng)該讓員工準(zhǔn)時上下班，這些都是觀點上不同。

這些衝突，有可能發(fā)生在團隊，也可能發(fā)生在你身上。如果你的觀念是以人為本，而老闆卻覺得員工是免洗的，這個表現(xiàn)不好就快點換一個，人的來來去去對他來說並不重要，關(guān)鍵是成果能不能做到，在這樣的老闆手下?lián)沃鞴?，你可能會感到痛苦?/p>

有些衝突，有可能透過溝通來化解，但屬於價值觀的衝突，那就得看雙方能否包容彼此的想法了。

13. 有責(zé)無權(quán)，老闆決定，但我要承擔(dān)後果？

身為主管的你，覺得自己的權(quán)限應(yīng)該到哪呢？

擁有充分的人事任用權(quán)，可以決定用誰跟開除誰；擁有充分的人事異動權(quán)，可以決定團隊成員的工作職務(wù)異動，或者薪資的調(diào)整；擁有一定的財務(wù)支配權(quán)，少於 5,000 元的零用金，可以自行決定；擁有任務(wù)優(yōu)先順序的決策權(quán)，根據(jù)目標(biāo)自行決定要先做哪個案子，後做哪個案子。

如果上面這些都有，其實你的權(quán)限蠻大的，但多數(shù)狀況下，你可能一個權(quán)限都沒有，這些決定權(quán)可能都在你主管，甚至你上上級主管手上。

你急著用人，想要錄取某個 candidate，但老闆遲遲沒有核可晉用申請，最後這個 candidate 等不及了，先去另一間公司工作了。類似的狀況發(fā)生好幾次，但老闆還在會議中說你找人找太慢。

因為專案需求，需要盡快訂閱一個軟體服務(wù)，讓專案工作可以繼續(xù)往下推進，但你沒有任何動用零用金的權(quán)限，所以提出申請，最後雖然被許可了，但前前後後可能多花了一週的時間，也間接影響到專案的時程。最後專案 delay 了，老闆怪你沒有事先規(guī)劃好。

諸如此類的問題，可能經(jīng)常發(fā)生，這不見得就是公司的問題，畢竟每個老闆自有考量，我們能做的是盡快確認(rèn)自己的權(quán)限到哪，在一些可能的卡關(guān)點預(yù)先準(zhǔn)備，這會讓我們面對這類問題時更有餘裕。

14. 自我懷疑，覺得自己不稱職

很多人當(dāng)上主管之前，一般在自己的工作崗位上表現(xiàn)得不錯，工作上一般也是獲得老闆賞識的，否則你也不太可能被晉升。

不過當(dāng)上主管後遭遇到上述這些問題，你可能會開始自我懷疑，覺得自己不稱職，好像不適合當(dāng)主管，嚴(yán)重一點的，甚至?xí)X得自己什麼事都做不好，會覺得老闆看錯人，甚至?xí)X得就是老闆執(zhí)意要升你，害你掉入現(xiàn)在的窘局。

當(dāng)你遭遇了很多挫折後，這些念頭可能三不五時就會出現(xiàn)，如果你不克服，很可能會演變成比較嚴(yán)重的心理問題。但你可能忘記你正在扮演一個不熟悉的角色，正在做自己過去不擅長的事，會犯錯算是很正常的事情，建議給自己一些時間學(xué)習(xí)，不要害怕出錯，你必須在錯誤中累積經(jīng)驗，把自己當(dāng)學(xué)徒，但要盡快讓自己上手。

面對不熟悉的角色、職務(wù)、工作內(nèi)容時，自己慢慢摸索是真的比較慢的，你得主動學(xué)習(xí)，我相信學(xué)院的高績效管理者課程會是你的好朋友，對新手主管來說，你會很快看見管理的全貌，對有幾年經(jīng)驗的主管來說，你可能會看到你還不熟，或者有盲點的地方。

15. 夾心餅乾，上面有要求，下面不滿意

以前，你只要面對主管，你可以將所有問題反應(yīng)給他，升上主管後，除了得面對上級外，還得面對你的團隊。上級要趕案子，團隊長期加班，但團隊怨聲載道，要你去拒絕老闆，身為主管的你，要怎麼做呢？團隊成員可能覺得自己工作很辛苦，希望可以加薪，而你也覺得好像可以，不過你的主管卻不是這麼想的，此時，你會再次面對上下不一致的問題。夾在中間，有時你會找到雙方都能接受的方案，但有時則是難以獲得共識。

要避免成為夾心餅乾，最重要的是提升換位思考的能力，以及商業(yè)思維，當(dāng)你能理解老闆在意的事，也知道公司運作過程中最重要的那些事，在這種狀況下，你最少已經(jīng)能理解老闆的思考角度。關(guān)於老闆的需求，可以進一步參考這篇：主管的5種需求，如何識別？

而團隊的需求，我建議還是得用心溝通，深入理解每個人的期待與狀況，在遭遇衝突時，你會更能站在雙方的立場提供較適當(dāng)?shù)奶幚斫ㄗh。

16. 越級管理，主管的主管給的指令，到底要不要處理？

這算應(yīng)該也是一個有趣的議題，越級的指令，到底你是要盡快處理，還是要知會主管由主管這邊進行溝通呢？這問題之所以困難，最常見的問題在於，當(dāng)上上級交辦一件任務(wù)給你，你也知會了自己的直屬主管，直屬主管表示先不要處理，但他並沒有去找上上級主管溝通這件事，而是選擇放著不予理會。

上上級認(rèn)為他已經(jīng)交辦出去，也預(yù)期你會往下處理，但沒想到根本沒有，一個禮拜後碰到你，一問才發(fā)現(xiàn)這件事根本沒做，因此大發(fā)雷霆，你要不要把你主管丟出來擋槍呢？

這類問題有好幾個坑，但基本的原則是：

上上級交辦時認(rèn)真聆聽，但現(xiàn)場會告知已經(jīng)了解這件事的重要性，並告知會盡快跟直屬主管討論往下如何推進。

回過頭去，馬上跟主管報告此事，並告知上上級希望知道往下的計畫，不論做與不做都需要回覆，讓主管不會選擇漠視此事。

自己決定做或不做都會有一定的風(fēng)險在，最理想的就是讓有不同意見的兩位可以直接對上話，才不會把自己搞得兩邊不是人。

當(dāng)然了，如果還要繼續(xù)整理，整理出上百種 case 也沒問題，但以上 16 個算是我很常被問，或者在實務(wù)經(jīng)驗中經(jīng)?？慈朔傅腻e誤，提供給大家參考囉。

如果你希望理解管理工作的全貌，希望能更有架構(gòu)性的解決以上問題，歡迎參考學(xué)院的高績效管理者學(xué)程，課程內(nèi)有非常詳盡的說明。

（本文出自商業(yè)思維學(xué)院）