近年來，傳統(tǒng)商超可謂“內(nèi)外交困”，一面是線上的持續(xù)擠壓和消費人群變化，一面是技術(shù)應用、管理模式、思維方式的落后，使其往往無力面對新的市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。創(chuàng)立于1995年的步步高集團，旗下商業(yè)連鎖版塊自2017年開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：通過顧客數(shù)字化、商品數(shù)字化和運營數(shù)字化，在提升顧客體驗的同時，重塑傳統(tǒng)零售的價值鏈，升級門店的運營管理模式，提高整體運轉(zhuǎn)效率，為傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了參考樣本。

近日，步步高集團高級副總裁兼智慧零售CEO彭雄在中歐國際工商學院主辦的“中歐領讀者”活動中，分享了步步高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實戰(zhàn)經(jīng)驗，并與中歐國際工商學院教授方躍進行了實戰(zhàn)對話。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個簡單的技術(shù)問題，而是業(yè)務模式與管理模式的重塑；如果沒有理論框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建設，投入大而回報小。“拿著舊地圖找不到新大陸”，中歐方躍授的數(shù)字化轉(zhuǎn)型“2+3+4模型”，就是數(shù)字化時代的新地圖。我下面的分享也將遵循這一理論框架展開。

數(shù)字化“2+3+4”模型（圖/方躍《數(shù)字化領導力》）

在啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，我們主要的困惑有兩點：

第一，為什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而不是加強數(shù)字化？數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的是什么？

我認為最本質(zhì)的區(qū)別是從SoR（記錄型）到SoE（用戶參與型）的轉(zhuǎn)變。前者是流程與核算支持工具，是傳統(tǒng)信息化的范疇；后者是直接面向終端用戶的數(shù)字化服務產(chǎn)品，提升用戶體驗或創(chuàng)造用戶價值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)的是業(yè)務模式與管理模式。

第二，如何開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是全面展開還是從局部探索開始？IT與業(yè)務誰來主導？

方躍教授在《數(shù)字化領導力》中提到四種方式：全面轉(zhuǎn)型、針對創(chuàng)新成立新的業(yè)務部門、內(nèi)部賽馬機制和并購。我們也走了很多彎路，最終選擇從局部探索開始，成立新的創(chuàng)新團隊，采用MVP (Minimum Viable Product最小化可行產(chǎn)品)的創(chuàng)新模式，取得了不錯的效果。

要開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先需要問自己：數(shù)字化到底有什么核心價值？我認為是連接協(xié)同和決策優(yōu)化。移動互聯(lián)網(wǎng)讓連接和協(xié)同變得無處不在，大數(shù)據(jù)+人工智能使企業(yè)決策更加優(yōu)化，資源更好地適配，最終會促使企業(yè)組織走向平臺化，打破組織邊界，實現(xiàn)生態(tài)互聯(lián)。

那么，數(shù)字化到底如何驅(qū)動商業(yè)價值，我們怎樣去創(chuàng)造價值？

這包括兩方面：一是組織效率的提升，二是用戶價值的創(chuàng)新。

在組織效率的創(chuàng)新方面，步步高有一些特色嘗試，包括三個方面：分工，激勵，知識賦能。

分工是提高管理效率的終極方法，移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，分工會越來越精細化、專業(yè)化。但分工過于精細又會導致另外的問題——如何協(xié)同、如何衡量責任、如何激勵。

現(xiàn)在，利用數(shù)字化工具，我們績效的量化和責任的區(qū)分就比以前做得更好；同時通過在線學習為員工賦能，提高效率。

所以，數(shù)字化可以解決“魚和熊掌不能兼得”之困，既能促進分工，又能解決激勵問題，最終更好地為客戶創(chuàng)造價值。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑至關(guān)重要，必須基于企業(yè)自身的核心能力與資源稟賦，制定一個有效的路徑。

我們最初設想是從線下實體店的用戶購買體驗開始，然后過渡到線上交易平臺，最后到數(shù)字化運營，包括用戶運營、門店的數(shù)字化運營、供應鏈運營。但在實踐過程中步驟仍有所調(diào)整，數(shù)字化運營更加提前了。

總體而言，步步高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐可以按照方躍教授的理論模型來進行總結(jié)。

第一，提高客戶界面的數(shù)字化。目前，步步高Better購小程序作為內(nèi)外流量入口，與會員系統(tǒng)打通，停車、購物、分享裂變獎勵、商品閃電送達均通過小程序可以完成，形成了線上線下相互配合的全渠道運營閉環(huán)，完成了消費者購物歷程的全面數(shù)字化。

目前，步步高數(shù)字化會員超過2100萬，小程序日活達到30萬，日均訂單超6萬，線上的銷售占比達到17%，對于線下零售企業(yè)，這是一個不太容易的數(shù)字。

第二，提高現(xiàn)有業(yè)務流程的數(shù)字化。我們有一萬多員工在賣場工作，過去是很難進行管理監(jiān)督的，全面數(shù)字化后目標就是要打造可量化、可評估、可追溯、可優(yōu)化的PDCA（Plan-計劃、Do-執(zhí)行、Check-檢查、Action-處理）數(shù)字化閉環(huán)，將現(xiàn)有流程、指標、任務全面數(shù)字化，實現(xiàn)員工責任和績效可追溯；最后基于以上數(shù)據(jù)做歸因分析，進行診斷和優(yōu)化。

第三，提高整個價值鏈的數(shù)字化。這也是難度最大的部分，需要對管理模式、價值分配進行重構(gòu)，否則很難實現(xiàn)本質(zhì)性的改變。

如何打破大鍋飯，激活員工？不量化無管理，我們通過數(shù)字化系統(tǒng)識別關(guān)鍵過程KPI，從量化結(jié)果變?yōu)榱肆炕^程，為績效量化提供依據(jù)。

基于績效量化，全面實施合伙制，推動組織平臺化轉(zhuǎn)型。每個門店的核心合伙團隊有30%增量利潤的分享權(quán)利，以“個人貢獻系數(shù)”（包括工時/業(yè)績貢獻系數(shù)、KPI、崗位分配系數(shù)）進行綜合打分，最后得到分享比例。個人的貢獻得到了清晰的量化，能夠促進每個人努力工作，避免吃大鍋飯的現(xiàn)象。

零售業(yè)是勞動密集型，但用工波動非常大。為此，我們推出了類似于滴滴搶單的“動態(tài)用工、科學排班”的運營模式：通過動態(tài)用工平臺發(fā)布用工需求，空閑的員工可以通過平臺應征，按件計酬。這就大大激發(fā)了員工的積極性，門店的整體運轉(zhuǎn)效率得到大幅提升。

步步高動態(tài)用工流程

綜上所述，就可以給數(shù)字化進行一個清晰的定位：數(shù)字化不只是效率工具，更將重塑組織能力、推動組織變革。

總結(jié)我們轉(zhuǎn)型實踐心得體會，我想數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，首先需要一個理論框架指導；其次需要深度的思考，認清事物本質(zhì)；最后要做到藍圖的系統(tǒng)性，實施步驟可以微調(diào)，但路徑要合理。

其中，價值鏈的重構(gòu)和組織變革最為至關(guān)重要，因為利益既能讓人成為抗拒者，也能讓人成為支持者。

“中歐領讀者”實戰(zhàn)對話

方躍（中歐國際工商學院經(jīng)濟學與決策科學教授）：企業(yè)開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要組織上的保證和準備。步步高的轉(zhuǎn)型選擇了創(chuàng)立獨立的創(chuàng)新團隊，當時的團隊是怎樣的人員組成，工作如何向前推進？

彭雄：2013年我們就開始嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但走了很多彎路。第一次是外聘獨立團隊，但與原來業(yè)務脫節(jié)，所以不太成功。第二階段是在原有業(yè)務團隊中組建一個新部門，但受限于原有的業(yè)務和審批流程，推進也很困難。

直到2018年，我接手數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作后汲取了前兩個階段的經(jīng)驗與教訓，創(chuàng)立了新的獨立團隊，但創(chuàng)新是以現(xiàn)有業(yè)務為起點，最初是由60人左右的研發(fā)團隊和10人的業(yè)務測試團隊組成的，都是來自于一線。

所謂獨立，就是給我們一塊試驗田，任何創(chuàng)新不需要任何人審批，這就保證了迭代速度。我們到一線去了解問題，觀察到一個小問題就按照MVP模式做業(yè)務測試，判斷這個方向是否可行，然后再進行IT研發(fā)。2019年的推進速度就特別快，取得了非常大的成效。

團隊到底采取哪種模式是至關(guān)重要的，但不管采用哪種模式，團隊里至少要有業(yè)務專家、產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)研發(fā)方面的專家，形成能力閉環(huán)。如果每個環(huán)節(jié)都要去臨時調(diào)用資源，效率就太低了。另外非常需要一個數(shù)字化領導者，既有技術(shù)背景又要懂業(yè)務，特別是要有戰(zhàn)略眼光和數(shù)字化領導能力，可謂千軍易得，一將難求。

方躍：步步高在數(shù)字化管理模式上的創(chuàng)新非常有特色，低成本、低風險，又能快速推進轉(zhuǎn)型進程。但在這個過程中是否遇到過一些阻力？在創(chuàng)新管理模式賦能員工方面有一些怎樣的經(jīng)驗和教訓？

彭雄：的確去年和今年上半年是非常痛苦的一個階段，因為要驅(qū)動每個組織重新進行權(quán)力分配和價值鏈的重構(gòu)，這是非常困難的。實施計價薪酬，對員工來說就會受到銷售淡旺季波動的影響。

所以，我們需要進一步對全崗位所有工種進行動態(tài)流程規(guī)劃。同時我也做出了承諾：員工收入增長是唯一的目標，如果員工的收入沒有增長，那就說明數(shù)字化失敗，我自己就下崗。通過這一重要承諾取得他們的信任。

但對中高管的觸動主要是部門的權(quán)力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后管理監(jiān)督工作會大幅減少，如果仍然維持職能型、中心化的組織模式不變，管理部門的影響力與價值都會大幅降低。所以，我們通過合伙人機制進行平臺化管理，門店和區(qū)域是兩級利潤中心，總部職能部門從管理轉(zhuǎn)向賦能，按照績效提成。比如人力資源部可以到門店去輔導人效提升，按照提效比例形成績效KPI，他們就能拿到更多的獎金。

方躍：很多企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入可能很大，但不一定有多大的效果。步步高轉(zhuǎn)型過程中的投入產(chǎn)出ROI如何？是否有很高的IT設備和服務費用的投入？

彭雄：總體來講我們的投入產(chǎn)出ROI是非常高的，因為并沒有太大的硬件設備投入。每一個小項目，由一個業(yè)務團隊做1周-1月的驗證測試，測試期間盡可能手工處理數(shù)據(jù)，不做IT開發(fā)。大概3萬-20萬的成本就可以驗證出來是否有效，之后才做大規(guī)模的開發(fā)。

最重要的是，我們一定要做最有價值的事情，去考慮這個事情有沒有規(guī)模效應、網(wǎng)絡效應，邊際成本是不是很低？

步步高是一個勞動密集型的企業(yè)，正式員工將近2萬人，每年的人力成本有10多億。簡單提高某個細節(jié)流程的操作效率，效果是有限的。所以我們的技術(shù)首先應用于績效管理，從而激發(fā)所有員工去創(chuàng)新。比如“動態(tài)用工”，其實是并不復雜的算法和移動化工具，但能夠產(chǎn)生很大的規(guī)模效應。如果僅僅為了提高信息化買一大堆硬件，那個 RIO一定是負數(shù)。

方躍：步步高如何區(qū)分數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段？

彭雄：對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段，我認為其實是一個連續(xù)不斷的迭代，你可以從一個很小的點開始，選取某一個閉環(huán)場景，按照這四個階段去推進：0~0.1，業(yè)務試驗探索階段；0.1~1，可行之后迅速形成標準化流程，產(chǎn)品要有規(guī)模復制的效率；1~10，產(chǎn)品測試階段，在一個區(qū)域里要完成多樣性、小范圍測試驗證；10以后，就是在全公司推廣。過程中可能有多個場景在交叉迭代，但要有一個評估標準，就是現(xiàn)有的核心業(yè)務在什么階段完成一個基本的轉(zhuǎn)型。

方躍：您如何定義數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功要素？

彭雄：我個人的體會是，以下三者是缺一不可的：

第一是組織效率和利潤要有明顯提升。如果是一個小的提升，那只是一個優(yōu)化，數(shù)字化成熟以后，應該有極大的標志性的提升。

第二是要形成以數(shù)字化為基礎的、可復制的組織能力。短時間的努力可以創(chuàng)造利潤的增量，但不可持續(xù)、不可復制，必須要實現(xiàn)組織能力的數(shù)字化，比如在線學習、績效管理等。

第三是要讓數(shù)字成為資產(chǎn)，成為核心生產(chǎn)要素。如果哪個環(huán)節(jié)是用傳統(tǒng)方式產(chǎn)生利潤，那就不能夠說是轉(zhuǎn)型成功，一定要形成數(shù)字資產(chǎn)的治理與利用。所以，一定要很清晰地認識到轉(zhuǎn)型的評價標準是什么，不能短視。