NPDP產(chǎn)品經(jīng)理小知識(shí):平衡計(jì)分卡（一）

【平衡計(jì)分卡的起源與發(fā)展】

BSC即平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與David Norton在20世紀(jì)90年代初提出的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

在此之前，杜邦分析法作為一種主要的績效考核方法被廣泛運(yùn)用于企業(yè)實(shí)踐中。該方法的核心就是計(jì)算分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)。其最大的缺點(diǎn)就是只能對(duì)過去的業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而不能指導(dǎo)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。所謂未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，指的就是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。20世紀(jì)60年代開始，美國的學(xué)者就開始研究企業(yè)戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略關(guān)注的是長遠(yuǎn)的規(guī)劃，是對(duì)未來企業(yè)發(fā)展的前瞻性設(shè)計(jì)，包含的內(nèi)容不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面，還包括市場、產(chǎn)品、客戶、員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)等等。此時(shí)評(píng)價(jià)企業(yè)績效就不能僅僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此在這樣的背景下，結(jié)合一些企業(yè)實(shí)踐，Robert Kaplan與David Norton在學(xué)術(shù)上提出了“平衡計(jì)分卡”的概念。

【基本理論】

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。

平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在信息社會(huì)里，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。因此，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

一、財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

二、客戶層面

在平衡計(jì)分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

這一維度回答的是“客戶如何看待我們？”的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司與外界、部門與其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。

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三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面

在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評(píng)指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。

四、學(xué)習(xí)與成長層面

它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

其目標(biāo)是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價(jià)值。

平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績效指標(biāo)和目標(biāo)。

【平衡計(jì)分卡的“平衡”】

1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。

2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。

平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。

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3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。通過以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡

平衡計(jì)分卡中股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（客戶和股東）與內(nèi)部（流程和員工）衡量之間的平衡。

5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。

財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

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