內(nèi)卷是當前火爆的社會話題，其深層原因是群體缺乏或喪失創(chuàng)新能力，無法避免內(nèi)耗陷阱。企業(yè)只有通過各種措施鼓勵創(chuàng)新，才能破解內(nèi)卷難題，從而實現(xiàn)基業(yè)長青。? ?

2020年以來，內(nèi)卷（Involution）成為一個熱詞。內(nèi)卷在網(wǎng)絡上被解讀為非理性的內(nèi)部競爭或“被自愿”競爭。

最早提出內(nèi)卷概念的是美國人類學家亞歷山大·戈登威澤（Alexander Coldenweise）。他用這一概念描述某一類文化模式，當它達到某種成熟形態(tài)以后，既沒有辦法穩(wěn)定下來，也沒有辦法使自身轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌男螒B(tài)，而是不斷導致內(nèi)部變得越來越復雜，也越來越退化，既增大運作成本，卻無法提升成果價值。? ??

一個典型的內(nèi)卷例子就是“摸魚”式加班。在辦公室，大家原本都按正常工時工作，但突然來了一個新員工，他每天加班工作一小時，得到老板贊許，其他員工被動卷入加班，但不愿真正努力，只是花一小時“摸魚”。這種“摸魚”式加班增加了所有員工的時間成本，并沒有帶來收益。? ? ?

這種類似熱力學熵增的現(xiàn)象在社會與組織內(nèi)時有發(fā)生。從企業(yè)層級來看，內(nèi)卷是缺乏活力的表現(xiàn)，也是自身發(fā)展中的關鍵癥結(jié)，即企業(yè)惰性或熵增。

在華為公司2020年金牌員工座談會上，任正非指出，在工程領域的精益求精不叫內(nèi)卷，而在不需要精益求精的地方要求精益求精，則是內(nèi)卷。為何產(chǎn)生內(nèi)卷？我們認為，最大的原因是由于企業(yè)機制存在重大弊端，導致組織活力嚴重不足，表現(xiàn)為缺乏各個方面的創(chuàng)新（包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、組織規(guī)則創(chuàng)新等），尤其是缺乏突破式創(chuàng)新。因此，企業(yè)無法克服熵增，陷入無休止的內(nèi)耗之中，導致所有利益相關者共同受損，沒有贏家。這是企業(yè)走向失敗、甚至死亡的重要前兆。

內(nèi)卷的深層原因

關于內(nèi)卷，英國牛津大學社會人類學教授項飆給出一個較為全面的解讀：整體環(huán)境的惡化不斷加速，且不可挽回；個體沒有能力與環(huán)境抗衡，最終只有順應環(huán)境變化，加入到內(nèi)卷的行列中。

一些人則將內(nèi)卷歸納為七種表現(xiàn)——無意義的精益求精；將簡單事情毫無理由地復雜化；低水平的模仿和復制，既是懶惰，也是為了免責；被動低效率應付工作；與預期目標嚴重偏離的努力工作；在一個無關緊要的問題上無休止地挖掘；限制創(chuàng)造力的內(nèi)耗式競爭。不難看出，以上具體表現(xiàn)大多是制度性的內(nèi)卷問題。? ? ?

更為宏觀來看，內(nèi)卷與社會兩難問題密切相關。社會兩難問題包括，但不限于博弈論中的囚徒困境，其他典型問題還有公共財產(chǎn)（例如自然環(huán)境）。人們常常從自身短期單方利益出發(fā)，而選擇放棄雙方或多方合作的最佳策略，從而陷入所有利益相關者長期利益同時受損的局面。這就是典型的“社會兩難”問題。六世達賴喇嘛倉央嘉措在詩中寫道：“世間安得兩全法,不負如來不負卿?！? ? ?

企業(yè)層級的“兩難”問題可以稱為管理悖論，例如短期效益與長期利益、個人/部門利益與群體/整體利益、經(jīng)濟利益與社會利益、變革與穩(wěn)定等。美國斯坦福大學的詹姆斯·馬奇教授關于路徑突破性探索（exploration）與路徑依賴性應用（exploitation）的研究同樣引發(fā)人們對悖論的思考。

還有一種企業(yè)內(nèi)卷，就是我們常說的南轅北轍。一旦戰(zhàn)略方向錯了，戰(zhàn)術(shù)方面越優(yōu)秀越內(nèi)卷。小米創(chuàng)始人雷軍曾說，永遠不要試圖用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩飾戰(zhàn)略上的懶惰?？梢钥隙ǖ氖?，如果缺乏突破性創(chuàng)新，那一定導致內(nèi)卷。同時，企業(yè)缺乏突破性動態(tài)能力（exploratory dynamic capability），也難免陷入內(nèi)卷。這是因為突破性動態(tài)能力與突破性創(chuàng)新密不可分，前者是后者的基礎。

以日本產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷的教訓為例。動態(tài)能力理論之父大衛(wèi)·梯斯在獲得日本慶應義塾大學榮譽博士之時指出，日本具有高效常規(guī)做事能力，而缺乏創(chuàng)新動態(tài)能力。因此，日本追求的精益求精工匠精神是一把雙刃劍，常常導致企業(yè)落入“內(nèi)卷”陷阱。此外，我們再以日本農(nóng)業(yè)舉例。日本土地相對貧瘠，為了追求莊稼產(chǎn)量，就想走捷徑，在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)早期發(fā)展過程中施用了過量的化肥。雖然初期成果迅速見效，但長期后遺癥非常嚴重，導致土壤板結(jié)、酸化、鹽漬化等問題。日本從20世紀60年代中期開始推行土地治理，直到21世紀第一個10年才大體完成，歷經(jīng)50年左右才逐步恢復土壤正常肥力。這是短期獲利，長期受損的典型案例。

不僅日本，歐洲在內(nèi)卷方面也有不少問題。具體而言，歐洲在新興高科技領域明顯落后，因此距離內(nèi)卷也不遙遠。唯有美國還有較大空間，因為美國在突破性創(chuàng)新能力方面比較突出。這也是美國企業(yè)的整體優(yōu)勢。? ? ?

不管是中國企業(yè)，還是日本、韓國等亞洲發(fā)達國家的企業(yè)，比起美國企業(yè)，甚至歐洲企業(yè)來說，還是更加習慣進行改良性迭代式的微創(chuàng)新（豐田為代表）。再加上中國一些企業(yè)常常采用老板一言堂的家長式管控，對創(chuàng)新形成嚴重限制。許多中國大企業(yè)內(nèi)部體制存在弊端，一些庸才混得風生水起，組織里山頭林立，內(nèi)斗不斷，人才流失。這些問題共同導致一些中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，無法擺脫內(nèi)卷。

從社會體制改革視角來看，任何社會在經(jīng)歷繁榮階段之后大多進入日益內(nèi)卷的衰退階段。這是社會生命周期發(fā)展的必然規(guī)律，如同人類生命周期。這與技術(shù)生命周期、行業(yè)生命周期、企業(yè)生命周期大體類似。

破解企業(yè)內(nèi)卷的四種舉措

我們推薦企業(yè)層級反內(nèi)卷的四項重要舉措，從根本上破解企業(yè)內(nèi)卷問題。需要特別指出，這些舉措的核心是提升企業(yè)的主觀能動性，而與此密切相關的企業(yè)創(chuàng)新能力是未來高度VUCA情境下的企業(yè)核心競爭力，也是企業(yè)動態(tài)能力的關鍵，更是破解企業(yè)內(nèi)卷的撒手锏。? ? ?

第一，改革以老板一言堂為特征的家長制。中國企業(yè)普遍存在以老板一言堂為特征的家長制，是企業(yè)創(chuàng)新的最大阻力之一。這種狀況會讓員工絞盡腦汁揣摩老板心理，千方百計巴結(jié)老板。當某一員工以此獲得老板賞識，就會引發(fā)其他員工紛紛效仿，從而落入爭奪老板青睞的陷阱之中，導致企業(yè)內(nèi)卷。

我們建議，參考華為的輪值CEO模式，建立以短期與長期平衡績效為評估準則的輪值負責人制度，包括企業(yè)內(nèi)部高層與基層的各個層級。持續(xù)輪值制度有助于防止老板與各級負責人一言堂問題，特別是領導拍腦袋決策的弊端，以此保證及時糾正重大錯誤。同時，持續(xù)輪值制度有助于帶來不同輪值總裁的新思路，不斷調(diào)整優(yōu)化已有管理模式。

此外，輪值制度有助于防止員工為了爭奪老板青睞所造成的企業(yè)內(nèi)卷。我們甚至建議嘗試不定期輪值模式，即輪值時間相對彈性，依據(jù)具體時期企業(yè)場景的獨特要求而定。

第二，采用更加扁平化的組織架構(gòu)。企業(yè)權(quán)力過分集中還會發(fā)生在高層與中基層之間。因此，企業(yè)權(quán)力合理設計同時涉及縱向授權(quán)。我們推薦企業(yè)采用更加扁平化的組織架構(gòu)，包括以前臺、中臺、后臺三者共同組成、適合生態(tài)組織的“三臺架構(gòu)”。前臺負責直接服務顧客，類似華為的“鐵三角”；中臺負責為前臺提供共享性資源與工具，扮演賦能平臺功能；后臺負責戰(zhàn)略方向與企業(yè)文化。

扁平化組織架構(gòu)的核心機制是通過橫向分權(quán)與縱向授權(quán)，提升員工的決策與行動的自由度或自主性，將企業(yè)整體的主觀能動性落實到每一名員工，讓人人成為“首領”。

扁平化組織架構(gòu)的第一個優(yōu)勢是提升群體與個體的敏捷性能力，第二個優(yōu)勢是提升群體與個體的內(nèi)在動力，兩者融合在最大程度上強化了群體與個體的日常效率與持續(xù)創(chuàng)新。日本京瓷的阿米巴模式以及海爾的人單合一模式都是采用分布式扁平化的組織架構(gòu)，取得良好效果。? ? ?

第三，構(gòu)建企業(yè)“藍軍”機制。我們建議努力設計合理的橫向分權(quán)與縱向授權(quán)兩套規(guī)則體系，將怪圈打破，將怪獸關入籠中。為了補充并強化上述兩套規(guī)則體系，我們進一步推薦構(gòu)建企業(yè)“藍軍”機制。這一機制不一定需要成立獨立機構(gòu)，而是要建立包容、擁抱不同觀點，甚至對立意見的企業(yè)文化。

換言之，企業(yè)“藍軍”機制的核心與關鍵是包容性精神與創(chuàng)業(yè)者精神的融合，允許“抬杠”與“挑刺”，鼓勵大膽試錯，以此加速各類創(chuàng)新，包括產(chǎn)品快速迭代與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

最新研究表明，擁抱不同觀點，甚至對立意見對創(chuàng)新，尤其是突破性創(chuàng)新，具有獨特的重要積極作用。這與陰陽平衡思維高度一致，應該引起企業(yè)管理者的重視。此外，由于陰陽平衡思維是中國傳統(tǒng)哲學的核心，中國企業(yè)在這方面具有獨特優(yōu)勢，應該充分利用。? ? ?

第四，采用開放式創(chuàng)新模式。如果說前面三項舉措專注組織體制設計，最后一項舉措聚焦企業(yè)創(chuàng)新問題。換言之，前面三項舉措主要通過組織體制改革為企業(yè)創(chuàng)新松綁，最后一項則直接提升企業(yè)創(chuàng)新，可以直接破解企業(yè)內(nèi)卷問題。企業(yè)必須采用開放式創(chuàng)新模式，擁抱探索性動態(tài)能力，突破弊端累累的原有體制，通過持續(xù)學習，不斷歸零，大力提倡突破式創(chuàng)新。? ? ?

類似熱力學的關閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)，缺乏對外開放是企業(yè)內(nèi)卷的關鍵因素，而對外開放能力是企業(yè)破解內(nèi)卷的一個重要舉措。這與日顯重要的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（ecosystem）密切相關，包括商業(yè)生態(tài)、創(chuàng)業(yè)生態(tài)、創(chuàng)新生態(tài)，尤其是后者（例如合作研發(fā)）。為此，企業(yè)動態(tài)能力，包括應用式動態(tài)能力（對應路徑依賴式改良性學習與創(chuàng)新）與突破式動態(tài)能力（對應路徑突破革命性學習與創(chuàng)新），尤其是兩者的陰陽平衡模式。只有開放式學習與創(chuàng)新才能有效破解企業(yè)內(nèi)卷。? ? ?

內(nèi)卷與“躺平”是當前火爆的社會話題。很多青年選擇“躺平”，以為“躺平”就是反內(nèi)卷。實際上，內(nèi)卷的深層原因是群體缺乏或喪失創(chuàng)新能力，無法避免內(nèi)耗陷阱。企業(yè)只有通過各種措施鼓勵創(chuàng)新，才能破解內(nèi)卷難題，從而實現(xiàn)基業(yè)長青。

李平 丁威旭 | 文?

李平是寧波諾丁漢大學李達三首席教授，丹麥哥本哈根商學院中國企業(yè)管理教授。丁威旭是金蝶軟件（中國）有限公司研究員，同濟大學聯(lián)合培養(yǎng)博士后。

李全偉 | 編輯