每個(gè)案例都是我們?cè)?019年至2021年間對(duì)30家全球公司的300多人進(jìn)行采訪的基礎(chǔ)上總結(jié)出的普遍經(jīng)歷的綜合體現(xiàn)。我們的研究描述了14種不同的微壓力，分為三類；以下每個(gè)案例分別呈現(xiàn)一類微壓力。

?［案例一：弗蘭切斯卡］消耗你個(gè)人能力的微壓力

弗蘭切斯卡負(fù)責(zé)一個(gè)新產(chǎn)品發(fā)布項(xiàng)目，正在為利益相關(guān)方準(zhǔn)備產(chǎn)品演示材料。她的團(tuán)隊(duì)中有好幾位成員，但其中只有兩人直接向她匯報(bào)工作。她也是忙得連郵件都回不過(guò)來(lái)。

為期18個(gè)月的項(xiàng)目進(jìn)入最后幾周，弗蘭切斯卡突然收到一個(gè)令人不快的意外消息：一封電子郵件告訴她，由于供應(yīng)鏈發(fā)生變化，新產(chǎn)品的利潤(rùn)率可能達(dá)不到先前向財(cái)務(wù)主管許下的水平。

一番反復(fù)過(guò)后，弗蘭切斯卡明白了，造成紕漏的原因都是小事，但全都湊到了一起。幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員各自在項(xiàng)目的一些小細(xì)節(jié)上掉了鏈子，原因各不相同，但都合理?？弦恢睕](méi)來(lái)上班，在醫(yī)院照顧父親。斯科特遇到了技術(shù)問(wèn)題（有一天她真的聽到他在對(duì)著電腦大聲咒罵）。弗蘭切斯卡不想因?yàn)樾∈д`而責(zé)備別人，由此顯得自己器量小，但為了處理這些“小”問(wèn)題，她的工作負(fù)荷卻要翻倍了。

她很快意識(shí)到，必須把自己的其他一些職責(zé)先放到一邊，集中精力搞清楚哪里出了差錯(cuò)。她擔(dān)心在匆忙趕進(jìn)度的過(guò)程中會(huì)犯下新的錯(cuò)誤。她不知道該如何解決這個(gè)問(wèn)題。

弗蘭切斯卡該如何減輕壓力，讓項(xiàng)目回歸正軌？

迅速診斷問(wèn)題，找到解決方案。弗蘭切斯卡召集團(tuán)隊(duì)會(huì)議，不再發(fā)那些導(dǎo)致慌亂升級(jí)的抓狂郵件，切實(shí)搞清所發(fā)生的事情及其原因——接著明確下一步對(duì)策。

督促團(tuán)隊(duì)成員負(fù)起責(zé)任。幾個(gè)人的小失誤導(dǎo)致了大問(wèn)題，最終都要弗蘭切斯卡來(lái)處理。為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)決定建立一個(gè)個(gè)人責(zé)任規(guī)范，每次會(huì)議引入一個(gè)“五分鐘白板”流程，在會(huì)議結(jié)束前明確敲定待做事項(xiàng)。

引入后備機(jī)制。團(tuán)隊(duì)建立了伙伴系統(tǒng)，讓員工兩兩結(jié)對(duì)負(fù)責(zé)特定任務(wù)，這樣就會(huì)同時(shí)有兩個(gè)人監(jiān)察問(wèn)題苗頭，并相互提供支持。這種方法也能確保不會(huì)有哪一個(gè)人獨(dú)攬項(xiàng)目某一方面的全部信息。

?［案例二：丹］消耗你情感儲(chǔ)備的微壓力

丹長(zhǎng)期擔(dān)任一支七人團(tuán)隊(duì)的主管，他的團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)的是與外部供應(yīng)商之間的項(xiàng)目協(xié)調(diào)事宜。部門來(lái)了一位有意改變現(xiàn)狀的新領(lǐng)導(dǎo)，但是丹想要保護(hù)屬下免受太多變化的影響，特別是那種會(huì)讓他們離開團(tuán)隊(duì)甚至失去工作的變化。他忽然發(fā)現(xiàn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員所做的一切自己都要思前想后了。

丹是一個(gè)處處為團(tuán)隊(duì)成員著想的人而且他為此感到自豪。他已經(jīng)在這家金融服務(wù)公司任職近20年，與自己的直接下屬一起躲過(guò)了多次重組和一輪又一輪的裁員。

但最近一次管理層洗牌過(guò)后，丹和團(tuán)隊(duì)能否像以往一樣繼續(xù)幸存下來(lái)成了未知數(shù)。他的新上司普利亞自詡是“變革催化劑”，最近在了解情況談話中隨意提出的問(wèn)題表明她對(duì)現(xiàn)狀并不滿意。

她似乎打算在丹認(rèn)為基于關(guān)系的領(lǐng)域削減成本，并實(shí)施技術(shù)解決方案。

“卡洛斯，這個(gè)人是不是很老派？”兩人一起瀏覽組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)普利亞不經(jīng)意地問(wèn)道。她的意圖很明顯：這個(gè)人可能不再適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)了。等一下，這樣公平嗎？丹心里想著。他對(duì)卡洛斯已經(jīng)有了很大的依賴，像找人幫忙和好言勸慰承包商在限期很緊的情況下及時(shí)完成工作這樣的事，他都要靠卡洛斯。普利亞似乎還瞄上了斯蒂芬，那是部門里最有條理的人，會(huì)處理很多不屬于自己分內(nèi)的行政工作。但斯蒂芬不愛在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上發(fā)言，這似乎讓普利亞覺(jué)得她沒(méi)有能力承擔(dān)更大的責(zé)任。丹跟普利亞開完會(huì)后很擔(dān)心自己的團(tuán)隊(duì)——也擔(dān)心自己在公司的前途。

他開始思前想后。自己該不該為卡洛斯和斯蒂芬抱不平？他們足夠努力嗎？

丹開始花大量時(shí)間思考如何改善團(tuán)隊(duì)形象。他要求成員向他簡(jiǎn)要匯報(bào)日常工作，介入幫助成員完成項(xiàng)目，并超常與其他團(tuán)隊(duì)溝通，以確保他們感覺(jué)到他手下的人反應(yīng)很積極。團(tuán)隊(duì)成員做的所有事他都非常牽掛，總是想著普利亞會(huì)怎么看，想著團(tuán)隊(duì)成員們對(duì)待這一切是不是足夠認(rèn)真。

丹如何才能在不給自己和團(tuán)隊(duì)造成太大壓力的前提下幫助團(tuán)隊(duì)成員獲得信心、培養(yǎng)他們的能力，并保護(hù)他們免遭裁員厄運(yùn)？

建立共同問(wèn)責(zé)制。丹不再試圖包辦一切，那樣做讓自己疲憊不堪不說(shuō)，也讓團(tuán)隊(duì)成員感到焦慮。他于是給了他們?cè)妇昂托枰瓿傻娜蝿?wù)框架，開始讓他們自己想辦法。他把會(huì)議控制在50分鐘，留出了提供和尋求快速反饋的時(shí)間，這樣一來(lái)他的團(tuán)隊(duì)便會(huì)感到要對(duì)自己的工作和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

指導(dǎo)獨(dú)立訓(xùn)練。一開始丹很難堅(jiān)持。他提醒自己，讓他們自行摸索比自己出面干預(yù)要花更多時(shí)間也沒(méi)關(guān)系。他意識(shí)到，如果自己一直插手，團(tuán)隊(duì)就永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)步。因此他開始在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)提供實(shí)時(shí)反饋，在員工和關(guān)鍵供應(yīng)商之間建立聯(lián)系，但是后續(xù)具體怎么做讓他們自己去處理。這種做法幫助團(tuán)隊(duì)建立起了信心，也減輕了丹的工作負(fù)擔(dān)。

允許可控失敗，以此刺激學(xué)習(xí)。丹從未放棄過(guò)他的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)人非得成敗全靠自己。但他允許他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到東西。他認(rèn)定自己的團(tuán)隊(duì)能從小錯(cuò)誤帶來(lái)的痛楚中汲取教訓(xùn)，這樣在未來(lái)的工作中他們便能更好地辨別和避免這類錯(cuò)誤。

?［案例三：阿扎姆］挑戰(zhàn)你身份的微壓力

阿扎姆是一家保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的主管。他在公司裁員和重組后接收了多個(gè)團(tuán)隊(duì)的人才，并在努力學(xué)習(xí)公司文化，同時(shí)也在爭(zhēng)取盡快得到團(tuán)隊(duì)的信任。

阿扎姆在新公司的新職責(zé)，比他預(yù)想的更具挑戰(zhàn)性。他負(fù)責(zé)管理的團(tuán)隊(duì)是由三個(gè)各自獨(dú)立的部門里剩下的人員組成的，有三位新任部門經(jīng)理向他匯報(bào)工作。

三位經(jīng)理忙于幫助員工了解新的結(jié)構(gòu)，并向他們保證裁員已經(jīng)結(jié)束。阿扎姆是在這個(gè)充滿壓力的過(guò)渡時(shí)期進(jìn)入公司的，他不知道該如何以一種會(huì)使人們確信他是自己人的方式參與到會(huì)議和交談中。

他在電梯里或飲水機(jī)旁遇到開發(fā)人員時(shí)，對(duì)話往往流于表面，同事們都是應(yīng)付幾句就盡快逃走。跟三位直接下屬談團(tuán)隊(duì)最新情況倒是談得不錯(cuò)，但所談內(nèi)容都是高大上。每次他嘗試深入交流，都只能得到簡(jiǎn)短的回應(yīng)。建立個(gè)人聯(lián)系的努力失敗了。由于不久前的重大人員改組，他的直接下屬心中總是存著戒備，而他也很少接觸層級(jí)較低的員工。

他擔(dān)心自己溝通技巧不足、沒(méi)有表露出足夠的同理心，也擔(dān)心自己無(wú)法在不觸及重組和裁員帶來(lái)的創(chuàng)傷和壓力的情況下給出關(guān)于如何向前看、繼續(xù)干下去的建議。與此同時(shí)，他自己還在接受入職培訓(xùn)，每天花一些時(shí)間學(xué)習(xí)新公司的文化、用語(yǔ)和節(jié)奏。

阿扎姆具備的經(jīng)驗(yàn)非常適合這個(gè)職位——他的上一份工作是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由軟件開發(fā)人員組成的大型團(tuán)隊(duì)——但他在這里感到失去了平衡。在以前的公司，人們無(wú)比信任他，因?yàn)樗偸菫樗麄冎\求最大利益，并且與他們建立了良好的關(guān)系。而現(xiàn)在的新團(tuán)隊(duì)不了解他的能力。他開始懷疑自己是否真的適合這份工作。

阿扎姆如何在這支東鱗西爪的團(tuán)隊(duì)中獲得掌控權(quán)并建立信任？

嘗試獲取坦率的反饋。首先，阿扎姆開始每周開一次全體會(huì)議，邀請(qǐng)所有員工提建議和提問(wèn)題。起初開發(fā)人員十分拘謹(jǐn)，過(guò)分禮貌。但阿扎姆把他們分為小組，建立了“什么問(wèn)題都可以提”的匿名系統(tǒng)，如此一來(lái)就引出了他們更有挑戰(zhàn)性、更嚴(yán)肅的問(wèn)題，關(guān)于自己工作的未來(lái)、公司如何恢復(fù)盈利能力，以及阿扎姆能為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么價(jià)值。阿扎姆對(duì)一些問(wèn)題立刻采取行動(dòng)，就其他自己無(wú)力控制的問(wèn)題進(jìn)行明確溝通，人們開始了解到他有能力，而且是站在自己這邊的。

設(shè)法將自己的舊角色和新角色聯(lián)系起來(lái)。阿扎姆可以把自己在上一家公司做過(guò)的事與在新公司面臨的挑戰(zhàn)聯(lián)系到一起。他解釋了自己的經(jīng)驗(yàn)如何與新公司的計(jì)劃相結(jié)合，講述了以往為了保護(hù)和推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展所采取的措施，幾個(gè)月后又拿出了具體的實(shí)例。團(tuán)隊(duì)看到了他之前工作經(jīng)驗(yàn)相關(guān)和實(shí)用性，漸漸對(duì)他更加放心，開始向他尋求咨詢和支持，而不是在一次性的對(duì)話中質(zhì)疑他。

主動(dòng)建立信任。阿扎姆開始在午飯時(shí)與開發(fā)人員進(jìn)行小范圍交流，這樣有助于他在挑戰(zhàn)出現(xiàn)的時(shí)候從個(gè)人層面做出回應(yīng)。他還在與三位直接下屬的職業(yè)和個(gè)人關(guān)系上投入相當(dāng)多的精力。他們需要資源時(shí)，他很快就幫助他們獲取所需要的東西。與外部單位遇到問(wèn)題時(shí)，他在相關(guān)會(huì)議上給他們撐腰。最終，阿扎姆與下屬建立信任的能力廣泛滲透到了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。其所扮演的角色從高度緊張變成了充實(shí)而又充滿活力。

關(guān)鍵詞：自管理

羅布·克羅斯（Rob Cross） 卡倫·迪利翁（Karen Dillon）| 文

羅布·克羅斯是巴布森學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力愛德華·麥登教席教授，Connected Commons聯(lián)合創(chuàng)始人兼負(fù)責(zé)人、《微壓力效應(yīng)：小事情如何積累成大問(wèn)題——以及如何應(yīng)對(duì)》（The Microstress Effect: How Little Things Pile Up and Create Big Problems — and What to Do About It，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2023年出版）一書的合著作者以及《超越協(xié)作過(guò)載》（Beyond Collaboration Overload，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2021年出版）一書的作者。

卡倫·迪利翁是《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版前編輯，《微壓力效應(yīng)：小事情如何積累成大問(wèn)題——以及如何應(yīng)對(duì)》一書的合著作者，與克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）合著有三部著作，其中包括《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書《你會(huì)如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life?）

蔣薈蓉 | 譯? ? ?易語(yǔ) | 校? ? ?時(shí)青靖 | 編輯