每個公司都想成長，最成熟的方式是通過創(chuàng)新。傳統(tǒng)的觀點是，只有破壞性的、敏捷的初創(chuàng)企業(yè)才能創(chuàng)新，一旦一個企業(yè)變得越來越大、越來越復雜，企業(yè)的動脈硬化癥就開始了。那么，深陷創(chuàng)新窘境的大企業(yè)之殤，靈丹妙藥在哪里？

哈佛商學院教授加里·皮薩諾，世界領先的創(chuàng)新、戰(zhàn)略、制造和競爭力研究者之一,通過自己30余年的學術研究成果和咨詢經(jīng)驗，在《變革性創(chuàng)新》一書中介紹了從IBM到蘋果公司的許多成功創(chuàng)新案例，并揭示了它們的成功之道：有的靠打造創(chuàng)新能力，有的靠識別尚未被滿足的客戶需求，有的靠在熟悉環(huán)境或未知環(huán)境里打拼。這些案例涵蓋了各種創(chuàng)新類型，包括常規(guī)型創(chuàng)新、顛覆型創(chuàng)新、激進型創(chuàng)新、結構型創(chuàng)新等。皮薩諾戰(zhàn)略案例如圖2-7所示。

圖2-7 創(chuàng)新畫布

1. 顛覆型創(chuàng)新

顛覆型創(chuàng)新不僅僅依靠技術的突破式創(chuàng)新，還包括商業(yè)模式創(chuàng)新，比如我們熟知的互聯(lián)網(wǎng)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)對原有的商業(yè)價值鏈進行重構，形成新的商業(yè)價值生態(tài)，創(chuàng)造更大的價值。例如：阿里巴巴電子商務平臺對整個貿易供應鏈的影響，不僅搶占了商超零售的大量市場份額，還改變了原有層層代理供應的利益結構，為上游工廠和終端消費者創(chuàng)造了價值。

2. 常規(guī)型創(chuàng)新

常規(guī)型創(chuàng)新多以現(xiàn)有技術為基礎，對其改進提升性能，或改變外觀增加應用場景，常見于產(chǎn)品的版本迭代升級。例如：蘋果5手機是在蘋果4S的基礎上進行的迭代升級，主要增加了尺寸，改變了外觀，其他功能或性能指標無較大改變提升，屬于常規(guī)型創(chuàng)新。

3. 激進型創(chuàng)新

激進型創(chuàng)新也常稱之為突破式創(chuàng)新，常見于技術創(chuàng)新，依靠技術突破顛覆變革原有市場,主要表現(xiàn)在效能和成本優(yōu)勢上。例如，在存儲領域體現(xiàn)在存儲方式、容量、尺寸上，每一次的技術突破都給產(chǎn)業(yè)和行業(yè)帶來了巨大改變：固態(tài)硬盤VS機械硬盤，大容量VS小容量，移動存儲設備VS固定存儲設備。

4. 結構型創(chuàng)新

結構型創(chuàng)新通常伴隨著技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的同步進行，由技術突破式創(chuàng)新而引發(fā)商業(yè)模式變革。例如：通信技術3G對2G，網(wǎng)絡語音和社交通信代替了電話和短信，以至于最后三大運營商發(fā)現(xiàn)自己最大的競爭對手原來是騰訊。通信技術的發(fā)展不僅革新了通信方式，還改變了三大運營商的盈利模式，由按分鐘計費的模式，變成了流量包月；由通信服務商變成通信基礎設施服務商。