“競爭戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學(xué)者邁克爾·波特于1980年在其出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出，競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是市場細分戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)如圖2-5所示。

圖2-5 波特提出的3種競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先要求建立起高效且規(guī)模化的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本，嚴(yán)格控制成本與管理費用，以及最大限度地壓縮研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。贏得成本最低的有利地位，通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢：諸如與原材料供應(yīng)商方面的良好關(guān)系；或要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本；以及為建立起批量生產(chǎn)而只對主要客群進行服務(wù)。

成本領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司產(chǎn)品提供的服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的產(chǎn)品服務(wù)。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計品牌形象、技術(shù)創(chuàng)新或應(yīng)用創(chuàng)新、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有差異化特點。例如大眾公司（德語：Volkswagen）不僅根據(jù)市場競爭建立了：大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、保時捷等眾多世界知名品牌，還利用技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新，憑借其精湛的工藝，在優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量方面享有盛譽。

波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

市場細分戰(zhàn)略

市場細分戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略一樣，市場細分戰(zhàn)略可以具有許多形式。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，而市場細分戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提是：公司業(yè)務(wù)的市場細分能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。波特認為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣公司可以使其贏利的潛力超過行業(yè)的平均水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

但市場細分戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。市場細分戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本；全產(chǎn)業(yè)范圍的差異化的必要條件是放棄對低成本的努力；而采用市場細分戰(zhàn)略，在更加有限的市場范圍內(nèi)建立起差異化或低成本優(yōu)勢，更加困難。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特戰(zhàn)略優(yōu)劣勢對比如圖2-6所示。

圖2-6 波特戰(zhàn)略優(yōu)劣勢對比