1998年，魏建軍去日本豐田總部學習，當時的豐田汽車靠著精益生產(chǎn)和幾乎全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，讓他印象深刻，隨后的20多年，長城汽車一直以以豐田為模仿和學習的標桿。

2003年，長城請了天津豐田的人來培訓精益生產(chǎn)方式，2004年起，魏建軍帶領長城上下開始學習日本精益生產(chǎn)模式。不僅生產(chǎn)模式向豐田學習，長城汽車的發(fā)展戰(zhàn)略，也和豐田汽車高度相似。

豐田追求覆蓋于全產(chǎn)業(yè)鏈的“高價值”理念，電裝、愛信、雅馬哈、捷太格特等等，都是通過豐田自我孵化，再到獨立運營的零部件公司。長城汽車也孵化并獨立了諾博汽車、曼德電子電器、蜂巢易創(chuàng)以及蜂巢能源四家零部件公司。

豐田汽車追求高單車利潤，擁有汽車產(chǎn)業(yè)鏈一條龍服務的豐田集團而言，在成本管控和效率方面優(yōu)勢更大，而且奉行以質(zhì)保價的戰(zhàn)略思路，長城汽車很明顯借鑒了這種戰(zhàn)略思路，在過往10年中，長城汽車單年凈利潤曾破100億元，即便最低，也只有一年低于50億。

就連對于新能源汽車的態(tài)度方面，兩者都是出奇的一致，都屬于起了個大早，趕了個晚集的典型，早早開始新能源領域的研發(fā)，但是卻遲遲不愿意進行新能源產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。

前兩點對于豐田汽車的學習和借鑒，對于長城汽車的發(fā)展，有著非常重要的意義，長城汽車學習豐田的精益生產(chǎn)把流程標準化、體系化。唯有如此，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量安全以及長城汽車的競爭力。2021年1月，長城汽車第1000萬輛整車下線，成為國內(nèi)首個聚焦SUV和皮卡類車型進入“千萬俱樂部”的車企。高質(zhì)量經(jīng)營策略，把利潤放在第一位的經(jīng)營理念，讓長城汽車的凈利潤幾乎是自主品牌之中最高的，2006 年長城汽車銷量 8.6 萬輛，同期吉利 20 萬輛，奇瑞 30 萬輛；但長城汽車凈利潤最高，達 6.85 億元。

但是，唯獨和豐田一樣，對待電氣化轉(zhuǎn)型的保守和遲疑，嚴重滯后了長城汽車的發(fā)展。

豐田的CEO豐田章男就曾多次炮轟電動汽車，說電動汽車被過度炒作，電動汽車并不環(huán)保等等。無獨有偶，長城汽車創(chuàng)始人魏建軍也曾炮轟電動汽車，“我們發(fā)電主要靠煤電，能源轉(zhuǎn)化過程，實際上電動汽車并不節(jié)能環(huán)保，電動大巴比天然氣大巴多10倍污染”。

正因為于此，2006年，就成立了獨立的新能源技術研究院的長城汽車，卻遲遲沒有推出獨立的新能源品牌，直到歐拉出現(xiàn)才結(jié)束了這一局面，但是歐拉僅僅面向女性用戶。

而在對待高端品牌方面，長城把全部的技術資源都傾斜至魏牌，以提升產(chǎn)品力，但是也錯過了產(chǎn)品快速鋪開的良機，魏牌CEO李瑞峰在摩卡DHT-PHEV上市時表示：魏牌在長城汽車中高階技術使用上是具有全面優(yōu)先性的。不管是智能化還是智能DHT，都是魏牌首搭。除了產(chǎn)品高端化的考慮以外，長城還擔憂哈弗H6 PHEV化，會分流燃油版本的銷量，影響現(xiàn)有利潤。

與此同時，比亞迪卻是完全不同的策略，先靠著極具競爭力的售價占領市場，然后再向高端發(fā)展，長城汽車的戰(zhàn)略遲疑，錯過了行業(yè)變革的機遇。

哈弗“遲到”大眾PHEV市場，囿于競爭趨勢，前景不明；歐拉銷量低迷，電動化轉(zhuǎn)型減速；魏牌高開低走，品牌向上幾乎宣告失敗。長城汽車陷入“賺了錢、卻丟了市場”“沒了市場，也賺不到利潤”的不良循環(huán)中。

長城汽車想要重新崛起，也只有一條路，在電動車上重注，亡羊補牢猶未晚。

不可否認，學習豐田汽車，讓長城汽車走到了今時今日，收獲了上千萬的銷量，從保定的一個小廠成長為如今的國內(nèi)汽車巨頭，但是，在電氣化的浪潮下，長城汽車必須要從之前的追隨者，變成引領者，長城汽車想要重新崛起，也只有一條路，在電動車上重注，亡羊補牢猶未晚。