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1，縱向的垂直與橫向的協(xié)同

協(xié)同的發(fā)生是需要“土壤”的，團(tuán)隊(duì)在共識(shí)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)創(chuàng)建挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，為了達(dá)成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，倒逼團(tuán)隊(duì)深挖業(yè)務(wù)本質(zhì)，不斷的持續(xù)的優(yōu)化現(xiàn)有流程和資源再分配，最終改變舊的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新環(huán)境采用新工作方式，組織變革的難度非常大且失敗的概率很高，原《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》主編吳伯凡曾說(shuō)過(guò)組織變革成功概率不超過(guò)四分之一，本質(zhì)上說(shuō)組織心智很難改變。如何打破阻礙，在更大范疇內(nèi)展開(kāi)高效協(xié)同呢？我們的建議是：?jiǎn)吸c(diǎn)擊穿。

2，傳統(tǒng)組織的分工與沖擊

2019年夏天，我去成都的一家企業(yè)家俱樂(lè)部授課，這家俱樂(lè)部也同時(shí)做總裁班等企業(yè)管理培訓(xùn)，也可以說(shuō)是一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，授課結(jié)束后，負(fù)責(zé)人約我深度交流一下關(guān)于OKR的應(yīng)用細(xì)節(jié)，我很是吃驚，因?yàn)榇蠖鄶?shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作重心是招生，很少關(guān)注自身的團(tuán)隊(duì)發(fā)展和組織建設(shè)，負(fù)責(zé)人通過(guò)業(yè)務(wù)流程的講述，展示出制約協(xié)同發(fā)生的諸多要素，他們團(tuán)隊(duì)按照業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行分工，有市場(chǎng)部，銷(xiāo)售部，學(xué)員管理部，教務(wù)部，校友會(huì)等等，市場(chǎng)部經(jīng)常抱怨銷(xiāo)售部能力不足，無(wú)法有效轉(zhuǎn)化學(xué)員；銷(xiāo)售部也經(jīng)常抱怨市場(chǎng)部，無(wú)效線索較多，有價(jià)值的準(zhǔn)學(xué)員信息太少，市場(chǎng)部銷(xiāo)售部同時(shí)抱怨教務(wù)部，課程設(shè)計(jì)同質(zhì)化嚴(yán)重，沒(méi)有獨(dú)特的價(jià)值呈現(xiàn)；市場(chǎng)部銷(xiāo)售部也同時(shí)抱怨學(xué)員管理部，沒(méi)有發(fā)動(dòng)學(xué)員進(jìn)行轉(zhuǎn)介紹；………其中很多部門(mén)的話術(shù)都高度雷同，基本句式是；如果某某部門(mén)能做到什么什么，我們部門(mén)就能達(dá)成什么什么，我們部門(mén)沒(méi)有完成目標(biāo)的原因是某某部門(mén)的配合不到位……這家機(jī)構(gòu)的典型性和普適性激發(fā)了我們的好奇心，我們共同商議決定徹底改變這一切，通過(guò)單點(diǎn)突破，完成一次從傳統(tǒng)組織到敏捷組織的變革。

3，敏捷組織與OKR

首先，建立強(qiáng)大的中后臺(tái)，具備支持多業(yè)務(wù)線，多場(chǎng)景的能力；其次，形成“小前端”，直接接觸到前端用戶的跨職能團(tuán)隊(duì)；治理結(jié)構(gòu)從垂直到扁平，從胡蘿卜加大棒式的強(qiáng)績(jī)效，到創(chuàng)業(yè)式的自我管理，從控制型的自上而下到激活式的自下而上，組織內(nèi)外部形成多元生態(tài)體系，彼此共生相互依存有序協(xié)同。通過(guò)多種方式突破阻礙，其中包括：首先采用了“虛擬+實(shí)體”，階段性或者臨時(shí)性的業(yè)務(wù)采用虛擬團(tuán)隊(duì)方式，針對(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，采用實(shí)體團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)營(yíng)；其次采用“小而全”的閉環(huán)，強(qiáng)調(diào)以價(jià)值產(chǎn)出為導(dǎo)向，減少跨部門(mén)協(xié)調(diào)對(duì)效率的損耗，“小”是指以某一業(yè)務(wù)場(chǎng)景和客戶類(lèi)別為核心，“全”是指以滿足客戶需求，將價(jià)值鏈上不可或缺的功能集成起來(lái)，形成最小作戰(zhàn)單元，其目的就是專(zhuān)注于整體效率和業(yè)務(wù)的可擴(kuò)展性，有效遏制了制約團(tuán)隊(duì)協(xié)同的諸多因素。

4，敏捷組織的實(shí)施

具體實(shí)施層面又分成六個(gè)模塊：

模塊一，敏捷組織—團(tuán)隊(duì)搭建：以業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門(mén)的敏捷團(tuán)隊(duì)，跨職能的閉環(huán)是指圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)提取業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的核心功能，進(jìn)行橫向的扁平化；劃小業(yè)務(wù)單元是指縱向?qū)⒖蛻舴謱?，橫向?qū)@客場(chǎng)景進(jìn)行劃分，最終實(shí)現(xiàn)“無(wú)邊界”組織，徹底打掉“部門(mén)墻”。
模塊二，敏捷組織—選人：強(qiáng)調(diào)快速應(yīng)變能力，響應(yīng)能力，學(xué)習(xí)能力，整合資源能力，開(kāi)拓突破能力，常說(shuō)的“能者盡其才，崗位不設(shè)限”。

模塊三，敏捷組織—授權(quán)：讓能聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人做決策，重新定義組織職能，前臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)最終產(chǎn)出負(fù)責(zé)，中臺(tái)做好資源協(xié)調(diào)與運(yùn)營(yíng)服務(wù)，快速響應(yīng)前臺(tái)業(yè)務(wù)需求，后臺(tái)把方向定戰(zhàn)略監(jiān)督檢查。

模塊四，敏捷組織—導(dǎo)向：包括整合強(qiáng)關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)和職能整合，以客戶為核心，按照客戶的價(jià)值產(chǎn)出影響程度，把相關(guān)的功能聚合起來(lái)重構(gòu)業(yè)務(wù)流，導(dǎo)向是每個(gè)業(yè)務(wù)功能，每個(gè)角色，都以最終產(chǎn)出為目標(biāo)。

模塊五，敏捷組織—工具，采用OKR工作法基于最終產(chǎn)出創(chuàng)建挑戰(zhàn)型OKR，同其他敏捷小組協(xié)同關(guān)聯(lián)性達(dá)成一致，校正OKR，明確產(chǎn)出周期最終公布OKR。

模塊六，敏捷組織—工作方式，體現(xiàn)在端到端，聚焦在核心功能，由原有的各職能部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菪〗M全職端到端的項(xiàng)目交付；由被動(dòng)接受任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與，設(shè)計(jì)，實(shí)施。

5，沖擊的化解

協(xié)同力是長(zhǎng)期建設(shè)的組織能力，協(xié)同力是一項(xiàng)重要組織能力，是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，協(xié)同可以完成資源的適配，人才的流動(dòng)，流程的優(yōu)化，效率的倍增，個(gè)體的成長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)的更新，目標(biāo)的聚焦，團(tuán)隊(duì)的敏捷，組織的迭代，文化的重塑，價(jià)值的聚合，邊界的重構(gòu)。但這一切都需要持續(xù)的投入和積累，個(gè)體有舒適區(qū)組織有集體心智，都是習(xí)慣于按照熟悉的做事方式去行事，而且人們都會(huì)選擇一成不變的方法。心理學(xué)家弗洛伊德曾經(jīng)說(shuō)：“人是無(wú)意識(shí)支配的動(dòng)物”。協(xié)同力對(duì)組織而言，看似是組織對(duì)效率的苛求，實(shí)質(zhì)上是組織作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中不可或缺的一份子，采取的本能反應(yīng)，也可以理解為在市場(chǎng)選擇下的組織進(jìn)化，但我們?cè)趯?shí)踐中看到了悖論，組織的協(xié)同力與個(gè)體意識(shí)又充滿了矛盾，管理是通過(guò)別人去拿結(jié)果，組織是一個(gè)群體成就共同目標(biāo)的過(guò)程，所以說(shuō)協(xié)同是組織的天然屬性。但是，打造組織的協(xié)同力卻需要長(zhǎng)期的建設(shè)過(guò)程。

6，寫(xiě)在最后的話

我們正身處于后工

業(yè)化時(shí)代向數(shù)字化時(shí)代的拐彎處，OKR工作法是通往數(shù)字化時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施，OKR應(yīng)用的初期會(huì)產(chǎn)生與原有的工作方式的一些沖擊，是很常見(jiàn)的，關(guān)鍵在于如何迅速的優(yōu)化調(diào)整，以開(kāi)放包容的心態(tài)去迎接時(shí)代的變遷。