“績(jī)效-壓力”悖論現(xiàn)象是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)助理教授海蒂?加德納（HeidiK.Gardner）最早發(fā)現(xiàn)的。據(jù)她研究，在關(guān)系重大時(shí)，在團(tuán)隊(duì)最需要成員充分發(fā)揮才能、給出最合適的高質(zhì)量成果時(shí)，成員反而會(huì)因績(jī)效壓力回到只求穩(wěn)妥的狀態(tài)。浪費(fèi)了很多好機(jī)會(huì)。目前，疫情危機(jī)致使企業(yè)面臨著關(guān)鍵時(shí)刻，需要團(tuán)隊(duì)成員拿出最好的表現(xiàn)，才能贏得更多發(fā)展機(jī)會(huì)，為此企業(yè)必須清楚了解背后原因，采取措施，避免績(jī)效壓力帶來(lái)的有害影響。? ?

在四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所中的一家，一個(gè)審計(jì)團(tuán)隊(duì)熱情地投入到某工業(yè)零件制造商的一個(gè)小項(xiàng)目中。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人克萊爾在啟動(dòng)會(huì)議上說(shuō)：“這個(gè)項(xiàng)目收費(fèi)不高，但我覺(jué)得重點(diǎn)在于這是一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會(huì)?！眻F(tuán)隊(duì)成員一起決定分工，以便每個(gè)人都可以在新的領(lǐng)域獲得經(jīng)驗(yàn)。最了解這個(gè)客戶的團(tuán)隊(duì)成員米奇提出了一種跟蹤原材料成本的新方法，特別契合這家零件制造商的在制品庫(kù)存處理方法。大家都認(rèn)為這是一個(gè)很好的嘗試機(jī)會(huì)。一開始，一切都很順利。

幾周后，克萊爾宣布，該制造商的財(cái)務(wù)總監(jiān)弗雷德“緊盯著我們”——要挑這個(gè)團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)，克萊爾覺(jué)得他這樣做是想保住自己不穩(wěn)定的飯碗。他曾多次向克萊爾的老板提出，要求更多地參與審計(jì)。于是，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人開始專注于將工作圓滿完成，學(xué)習(xí)的目標(biāo)被放到一邊。兩個(gè)初級(jí)成員山姆和拉吉夫交換了工作任務(wù)，各自負(fù)責(zé)審計(jì)工作中自己最擅長(zhǎng)的部分。米奇與克萊爾單獨(dú)討論之后，建議團(tuán)隊(duì)放棄他的新成本追蹤方法，重新使用標(biāo)準(zhǔn)的電子表格。他說(shuō)：“現(xiàn)在不適合進(jìn)行實(shí)驗(yàn)?！泵總€(gè)人都點(diǎn)頭同意。本來(lái)這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，可以讓團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)、創(chuàng)新，并增加審計(jì)公司對(duì)這個(gè)客戶的獨(dú)特價(jià)值，但現(xiàn)在變成了又一次的常規(guī)服務(wù)。

大多數(shù)人都想在最重要的時(shí)刻拿出自己最好的表現(xiàn)，比如當(dāng)公司的成功取決于自己的項(xiàng)目結(jié)果時(shí)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效將決定客戶是否續(xù)簽一個(gè)大合同時(shí)，當(dāng)職位晉升機(jī)會(huì)出現(xiàn)之時(shí)。但在很多時(shí)候，情況總會(huì)像克萊爾和米奇經(jīng)歷的這樣。當(dāng)團(tuán)隊(duì)最需要成員充分發(fā)揮才能、給出最合適的高質(zhì)量成果時(shí)，成員反而會(huì)回到只求穩(wěn)妥的狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)越傾向于一般狀態(tài)，客戶就越擔(dān)心，施加更大的壓力，促使團(tuán)隊(duì)更加堅(jiān)定地沿著更安全、更標(biāo)準(zhǔn)的道路前進(jìn)。結(jié)果就是很多好機(jī)會(huì)都被浪費(fèi)了。

歡迎來(lái)到“績(jī)效-壓力”的悖論世界。我最早發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，是在研究克萊爾和米奇就職的這類專業(yè)服務(wù)公司之時(shí)（本文描述的所有案例皆源自公司真實(shí)經(jīng)歷，但公司名稱和一些細(xì)節(jié)經(jīng)過(guò)處理）。此后，我在對(duì)各行各業(yè)高管、創(chuàng)業(yè)者和專業(yè)人士的數(shù)十次采訪中都聽(tīng)到了同樣的情況。這個(gè)問(wèn)題很難發(fā)現(xiàn)，也非常普遍。但是，團(tuán)隊(duì)若能清楚了解其背后原因，就可以采取措施，避免績(jī)效壓力帶來(lái)的有害影響（并加以彌補(bǔ)），從而在最重要的時(shí)候持續(xù)最好表現(xiàn)。

壓力重重會(huì)怎樣？

在壓力下工作時(shí)，人們會(huì)很自然地想到最后期限，即時(shí)間壓力。但問(wèn)題并不在于時(shí)間壓力。面對(duì)績(jī)效壓力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)通常會(huì)有完成工作所需的充裕時(shí)間和其他資源，因?yàn)轫?xiàng)目非常重要。問(wèn)題是，這個(gè)時(shí)候他們無(wú)法有效地使用這些資源。

這個(gè)問(wèn)題是極其反直覺(jué)的。把工作做到最好的壓力難道不是促使你去把工作做到最好嗎？我的研究表明，在一開始的確是這樣，這個(gè)階段人們高度投入到任務(wù)中，尤其注意項(xiàng)目規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)溝通。在早期的會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)向所有人征求意見(jiàn)。他們使用故事和比喻來(lái)充分說(shuō)明自己的想法，并相互質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人會(huì)要求具備專業(yè)知識(shí)的人來(lái)唱反調(diào)，有意識(shí)地激發(fā)討論。

但是，項(xiàng)目的重要性通常也會(huì)在團(tuán)隊(duì)成員、老板和客戶之間催生焦慮。我的研究表明，隨著壓力增加，個(gè)體會(huì)趨向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)認(rèn)為該項(xiàng)目非常重要，不能失敗，因此會(huì)選擇輕松達(dá)成狹義上的績(jī)效指標(biāo)的常規(guī)方法。我觀察的團(tuán)隊(duì)不論客戶是誰(shuí)、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和項(xiàng)目復(fù)雜程度如何，全都出現(xiàn)了這種現(xiàn)象。

但關(guān)鍵在于，這種變化在當(dāng)時(shí)是看不見(jiàn)的，因?yàn)樵诒砻婵磥?lái)，團(tuán)隊(duì)似乎像以前一樣在繼續(xù)前進(jìn)。但如果像我一樣更深入地看一看，這個(gè)模式的元素就會(huì)變得清晰起來(lái)。

隨著項(xiàng)目推進(jìn)，團(tuán)隊(duì)漸漸在討論時(shí)回避不同的聲音，一味追求達(dá)成共識(shí)。當(dāng)然，每個(gè)項(xiàng)目都必須完成，因此團(tuán)隊(duì)會(huì)在某些時(shí)候嘗試確定一個(gè)解決方案也是理所當(dāng)然的。但在背負(fù)巨大壓力的情況下，例會(huì)上發(fā)言的人數(shù)會(huì)減少，而且發(fā)言時(shí)會(huì)采用有力的、通常是定量的論據(jù)，而不是逸事和比喻。比起繼續(xù)提出新的想法，他們更希望確定別人的建議是有效的，會(huì)問(wèn)出“這樣做通常會(huì)有怎樣的效果”或“有沒(méi)有使用這種方法成功的例子”這樣的問(wèn)題。對(duì)創(chuàng)新和即興發(fā)揮的熱情會(huì)讓位給對(duì)嚴(yán)格的專業(yè)精神和面面俱到的關(guān)注。

參與者依然覺(jué)得是在進(jìn)行討論，但實(shí)際上只是他們?cè)谂ψ屗腥硕纪猓罴崖肪€是風(fēng)險(xiǎn)較小的選項(xiàng)A，而并非更優(yōu)化的選項(xiàng)B，然后依照A方案推進(jìn)項(xiàng)目。

稍加留心，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這方面的跡象。人們會(huì)通過(guò)詢問(wèn)更多詳細(xì)信息、在獲得詳細(xì)信息時(shí)點(diǎn)頭同意以及在白板上進(jìn)行整理等行為來(lái)鼓勵(lì)選項(xiàng)A，用轉(zhuǎn)眼珠、看手機(jī)、不做筆記、堅(jiān)決不理睬給出其他觀點(diǎn)的同事等行為變相反對(duì)選項(xiàng)B（或其他各種選項(xiàng)），并用冷嘲熱諷來(lái)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，諸如“繼續(xù)討論吧，我們就這么討論一整個(gè)晚上”“如果按你們的想法來(lái)，項(xiàng)目永遠(yuǎn)做不完”。結(jié)果沒(méi)有人再提出新的觀點(diǎn)，或者即使提出反對(duì)意見(jiàn)，也會(huì)在遭到駁斥后迅速退縮（“好的，當(dāng)我沒(méi)說(shuō)”）。

出乎意料的是，我在研究中發(fā)現(xiàn)，即使是資深的團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)屈從于夾雜在玩笑中的這類暗示。某個(gè)石油天然氣客戶項(xiàng)目中的一位咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)理愉快地說(shuō)：“我認(rèn)為這對(duì)我們這些業(yè)余人士來(lái)說(shuō)有點(diǎn)貴了?！边@句話打斷了一位資深合伙人的發(fā)言，后者正在解釋說(shuō)，增加乙醇補(bǔ)貼（這是應(yīng)對(duì)客戶挑戰(zhàn)的常見(jiàn)解決方案）面臨巨大的政治障礙。在另一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每當(dāng)一位合伙人提出客戶可能反對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)方案所涉及的額外工作量，團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)用“每個(gè)人都必須舔郵票”的玩笑來(lái)打斷他。

這種行為可能造成深遠(yuǎn)的影響。在審查2008年金融危機(jī)期間的受托人會(huì)議筆錄時(shí)，一家大型博物館的受托人遺憾地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)?！拔业囊晃煌路磸?fù)嘗試提出不同的選擇，但我們完全壓制了他的意見(jiàn)。那時(shí)我們已經(jīng)確定了行動(dòng)方案，似乎任何新的觀點(diǎn)都對(duì)我們的生存構(gòu)成了威脅?！彼貞浾f(shuō)。最終，整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有為已經(jīng)制定好的激進(jìn)裁員方案尋找替代方案，被忽視的同事也沮喪地辭職了。那位受托人總結(jié)說(shuō)：“最后，我們失去的不僅僅是一批想法，而是完全失去了產(chǎn)生新想法的來(lái)源。但我感覺(jué)當(dāng)時(shí)我們甚至沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)?！?/p>

每個(gè)人都在不知不覺(jué)中開始服從權(quán)威。隨著壓力的增加，團(tuán)隊(duì)將不再努力征求每個(gè)人的意見(jiàn)，而是默認(rèn)遵循傳統(tǒng)的等級(jí)。團(tuán)隊(duì)專家愿意將權(quán)威讓渡給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，不這么做的人被同事指責(zé)為行為出格。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不再動(dòng)輒讓初級(jí)成員做事，可能會(huì)親自完成更多工作，甚至包括運(yùn)行統(tǒng)計(jì)軟件或?qū)?bào)告進(jìn)行編輯潤(rùn)色等任務(wù)。

在我觀察的一個(gè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)中，這種情況很明顯。該團(tuán)隊(duì)正在為一個(gè)制藥業(yè)客戶提供建議。西蒙是團(tuán)隊(duì)的高級(jí)經(jīng)理，但級(jí)別相對(duì)較低的丹最了解客戶。

在項(xiàng)目的前1/3，壓力很小。丹很有信心，會(huì)帶頭回答客戶的問(wèn)題，敢于反駁其他團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)，站起來(lái)在白板上繪制圖表來(lái)說(shuō)明自己的論點(diǎn)。其他人則會(huì)請(qǐng)丹幫忙解釋分析，并在回答客戶問(wèn)題之前求助于丹，強(qiáng)化了丹在團(tuán)隊(duì)中的地位。在會(huì)議上，西蒙也很謙虛，認(rèn)可其他人掌握的豐富知識(shí)（“別看著我，丹是團(tuán)隊(duì)中真正的藥學(xué)專家”），開些自嘲的玩笑，并讓其他人將自己的想法向公司的高級(jí)合伙人說(shuō)明。

但到了第四周，西蒙的老板布倫特在自己的績(jī)效評(píng)估結(jié)束后突然加大了壓力。他宣布：“我現(xiàn)在責(zé)任重大?！痹谀侵?，他一直表現(xiàn)得相當(dāng)被動(dòng)，因?yàn)楦鶕?jù)他自己的說(shuō)法，“我對(duì)藥業(yè)知之甚少。我的專長(zhǎng)在零售業(yè)。我在這里學(xué)習(xí)如何將REPRA（該公司用于分析零售盈利能力的框架）應(yīng)用于制藥業(yè)?！钡@個(gè)項(xiàng)目突然變得非常重要，能夠證明他與小型家族企業(yè)零售客戶合作的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也可以用來(lái)與其他行業(yè)的全球客戶建立持久的關(guān)系。而對(duì)這家咨詢公司而言，這個(gè)項(xiàng)目也變得至關(guān)重要，因?yàn)楣九c客戶的牢固關(guān)系近兩年來(lái)逐漸受損。“這是一次攸關(guān)成敗的研究，”布倫特宣布，“如果這次能讓他們刮目相看，那很可能還有回頭生意。如果把這個(gè)項(xiàng)目搞砸了，我們就會(huì)失去這個(gè)客戶——也許不是永久失去，但至少會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間?！?/p>

布倫特開始在會(huì)議中更加積極，盡管他仍然沒(méi)有制藥領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)。西蒙也開始行使自己的權(quán)威，比如打斷他人的話、直接下達(dá)命令、會(huì)議遲到卻不解釋或道歉等。丹不再那么頻繁地提出想法，而是更多地聽(tīng)從資深同事。他發(fā)言時(shí)會(huì)用免責(zé)聲明一樣的措辭來(lái)保護(hù)自己，例如“也許不值得一提，但是……”。資深的團(tuán)隊(duì)成員一再打斷他的發(fā)言，其他同事則不睬他，而是轉(zhuǎn)向西蒙和布倫特，甚至有一位同事直接讓他閉嘴，大喊著說(shuō)：“拜托，已經(jīng)足夠了啊。”

西蒙對(duì)這種巨大的變化視而不見(jiàn)。項(xiàng)目結(jié)束后，在被問(wèn)及是否隨著時(shí)間的推移故意承擔(dān)了更多的工作量，他思考了一下說(shuō)：“我就是去做了，沒(méi)怎么考慮。就是感覺(jué)上最自然的做法。我想這是可以的，因?yàn)闆](méi)有人說(shuō)什么?！钡@并不可以。團(tuán)隊(duì)最終未能令客戶驚艷，公司因此失去了這個(gè)客戶。一年半后，布倫特離開了這家公司。

每個(gè)人都重視共有的知識(shí)甚于專長(zhǎng)。在加大的績(jī)效壓力下，這種團(tuán)隊(duì)中常見(jiàn)的趨勢(shì)會(huì)被大幅放大。但不幸的是，客戶判斷某個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是解決方案在多大程度上是為自己量身定制的。某辦公室設(shè)計(jì)公司的一名項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“如果客戶發(fā)現(xiàn)自己拿到的是沒(méi)有結(jié)合自身情況的通用型方案，就會(huì)覺(jué)得受冷落了?！?/p>

試想一家公司的常務(wù)董事和財(cái)務(wù)總監(jiān)如何判斷長(zhǎng)期合作的審計(jì)公司的優(yōu)劣。他們顯然會(huì)認(rèn)為，審計(jì)師應(yīng)當(dāng)了解國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則（IFRS）等一般會(huì)計(jì)要求。其中一位說(shuō)，“是的，他們熟知IFRS，能熟練地將其應(yīng)用于我們的業(yè)務(wù)。但他們當(dāng)然要有這種能力，這正是我們花錢雇用他們的原因?！倍嬲匾氖?，審計(jì)團(tuán)隊(duì)的初級(jí)成員非常了解這家公司，知道其庫(kù)存跟蹤系統(tǒng)不夠準(zhǔn)確。因此，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有依賴這個(gè)庫(kù)存系統(tǒng)給出的數(shù)據(jù)（這是標(biāo)準(zhǔn)程序，本文開頭提到的克萊爾和米奇就是這樣做的），而是進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)檢查箱子上的灰塵以判斷哪些存貨時(shí)間更長(zhǎng)，用這種聰明高效的方法來(lái)確定在哪里測(cè)試和核查標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。審計(jì)團(tuán)隊(duì)的努力得到了回報(bào)——發(fā)現(xiàn)了一些日后可能讓客戶公司付出代價(jià)的重大差錯(cuò)。

該怎么辦？

一家軟件初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人給我講了下面這個(gè)故事。該公司的開發(fā)團(tuán)隊(duì)有五名成員：兩名公司創(chuàng)始人，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，還有兩名新的初級(jí)成員。有一個(gè)項(xiàng)目旨在從一家大型客戶贏得合同，而團(tuán)隊(duì)的一個(gè)初級(jí)成員曾經(jīng)在客戶那里工作了四年。項(xiàng)目開始時(shí)，所有五個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都參與了頭腦風(fēng)暴。但是隨著這家初創(chuàng)公司更多的資源投入到項(xiàng)目中，壓力越來(lái)越大，常見(jiàn)的情景逐漸顯現(xiàn)：初級(jí)成員的貢獻(xiàn)減少，工程師的分量增加，兩個(gè)創(chuàng)始人開始依靠過(guò)去有用的可靠方法。

但幸運(yùn)的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的另一位創(chuàng)始人（不是給我講這個(gè)故事的人）突然被叫去海外參加家族的一場(chǎng)婚禮。在這段休息時(shí)間里，他與妻子仔細(xì)琢磨此前的經(jīng)歷，然后意識(shí)到發(fā)生了什么。團(tuán)隊(duì)得以糾正了參與問(wèn)題，讓曾在客戶那里就職的初級(jí)員工的重要知識(shí)充分發(fā)揮了作用。

這樣的結(jié)果并非常態(tài)，因?yàn)槌惺芸?jī)效壓力的團(tuán)隊(duì)很少有機(jī)會(huì)反省。但是，沒(méi)有這么做，并不意味著不能這么做。正如前述創(chuàng)始人及其妻子意識(shí)到的那樣，避免這一陷阱的關(guān)鍵是要意識(shí)到自己步入了陷阱。團(tuán)隊(duì)可以采取各種措施來(lái)做到這一點(diǎn)，并確保擁有重要信息的人加入，且不會(huì)被邊緣化。

團(tuán)隊(duì)中要有十分了解客戶的成員。盡管本文提及的團(tuán)隊(duì)里都有這樣的人，但并非所有團(tuán)隊(duì)都是如此。團(tuán)隊(duì)中必須有人具有關(guān)于該客戶的專業(yè)知識(shí)——不僅是有關(guān)客戶的系統(tǒng)或策略的技術(shù)知識(shí)，還包括對(duì)客戶企業(yè)文化、權(quán)力結(jié)構(gòu)、非正式工作關(guān)系、個(gè)體偏好和工作風(fēng)格的洞見(jiàn)。這些信息在內(nèi)部項(xiàng)目中同樣重要，但通常被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。

如果你的組織中沒(méi)有人以前與客戶合作過(guò)（或曾在客戶那里就職），那么請(qǐng)嘗試讓客戶方的聯(lián)絡(luò)人加入團(tuán)隊(duì)。這么做不會(huì)像很多人想的那樣增加壓力，反而會(huì)減少壓力，因?yàn)闀?huì)使每個(gè)人都不再專注于證明結(jié)果的合理性，而是關(guān)注針對(duì)客戶的需求制定最佳解決方案。

從一開始就知道每個(gè)人應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。即使團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常一起工作，也要為每個(gè)項(xiàng)目舉行強(qiáng)制性的啟動(dòng)會(huì)議。同事間彼此很了解時(shí)很容易跳過(guò)這一步，但這是不對(duì)的。我的研究表明，即使是有過(guò)廣泛合作的人，也不一定了解隊(duì)友在某一領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)。如果后來(lái)發(fā)現(xiàn)同事間彼此的了解程度實(shí)際上并沒(méi)有預(yù)想的那么深，他們就會(huì)感到懷疑和失望，使情況變得更糟。

為了避免這種問(wèn)題，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢合伙人會(huì)在新項(xiàng)目開始時(shí)讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)建一個(gè)貢獻(xiàn)記分卡，根據(jù)每個(gè)人的特定專業(yè)知識(shí)概述自己可能做出的貢獻(xiàn)。記分卡構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)會(huì)議的基礎(chǔ)，可確保所有人員的相關(guān)專業(yè)知識(shí)得到發(fā)掘和認(rèn)可。這位合伙人解釋說(shuō)：“我認(rèn)為這使我們擺脫了按默認(rèn)情況工作的狀態(tài)。一般默認(rèn)按身份時(shí)，會(huì)講究誰(shuí)說(shuō)話最大聲，誰(shuí)有英國(guó)口音，誰(shuí)說(shuō)話富于表現(xiàn)力。而我們默認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)是：誰(shuí)具有這種知識(shí)?！?/p>

通過(guò)檢查確保每個(gè)人真的都在作貢獻(xiàn)。正式的檢查可以像回顧一樣簡(jiǎn)單，可以在有了一兩個(gè)階段性成果之后進(jìn)行，然后將每個(gè)人的預(yù)期貢獻(xiàn)和實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行比較（這就是前述經(jīng)驗(yàn)豐富的合伙人所在公司的做法）。通過(guò)這種方式，團(tuán)隊(duì)成員可以查看自己是否在對(duì)客戶專家產(chǎn)生足夠的影響，或者冷靜地細(xì)想是否不應(yīng)該這么做：項(xiàng)目的性質(zhì)改變了嗎？某些專業(yè)知識(shí)的價(jià)值是否低于預(yù)期？

一位金融服務(wù)業(yè)高管采取了更為正式的做法。她解釋說(shuō)：“我將團(tuán)隊(duì)中最受信任的人確定為協(xié)調(diào)員，讓他（或她）負(fù)責(zé)了解每個(gè)人的潛力，并確保潛力能充分發(fā)揮。有人在討論中被壓制，這種事情顯而易見(jiàn)。但協(xié)調(diào)員需要了解人們未能參與的更微妙的體現(xiàn)。必須單獨(dú)指派一個(gè)人來(lái)做這項(xiàng)工作。團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)不能分散，否則責(zé)任無(wú)法落實(shí)?！?/p>

花時(shí)間讓情況回到正軌。那位經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢業(yè)合伙人這樣說(shuō)：“如果在一開始讓錯(cuò)誤的人對(duì)項(xiàng)目擁有過(guò)多控制權(quán)，或者將項(xiàng)目推向適合他們但不符合客戶最大利益的方向，那就必須停止、重置、更改計(jì)劃，并對(duì)方法進(jìn)行重新思考。當(dāng)時(shí)是會(huì)覺(jué)得很痛苦，因?yàn)楦杏X(jué)就像原路返回，浪費(fèi)了資源。”

這位合伙人發(fā)現(xiàn)，重新思考很可能需要局外人的幫助，即從人事或通信等職能部門臨時(shí)調(diào)來(lái)的中立者。他解釋說(shuō)：“要想在沒(méi)有外部干預(yù)的情況下打破現(xiàn)有模式不太容易，在政治上太過(guò)敏感?！敝辛⒌念檰?wèn)會(huì)參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議，并與成員單獨(dú)交談，以求弄清問(wèn)題所在，然后將調(diào)查結(jié)果反饋給整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)時(shí)候，如果一些成員的貢獻(xiàn)與客戶的需求并不匹配，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)要求他們退出。

讓獨(dú)特的知識(shí)更容易為團(tuán)隊(duì)所接受。擁有少見(jiàn)專業(yè)知識(shí)的人可以采取措施，避免被邊緣化（不要只是對(duì)其他同事提要求）。在一個(gè)更籠統(tǒng)的框架中介紹特別的信息，可以幫助焦慮的同事理解并重視他們的貢獻(xiàn)。

來(lái)自某非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的一位女士使用了這種方法，將自己對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解介紹給來(lái)自全國(guó)性機(jī)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)同事，后者正考慮該采用哪些方法來(lái)鼓勵(lì)該女士所在都市區(qū)的人們多做運(yùn)動(dòng)。大家討論中的一個(gè)建議是鼓勵(lì)人們多騎自行車，但這位女士可以想象得到，除非在現(xiàn)有的自行車道上安裝路燈和監(jiān)控?cái)z像頭以提高安全性，否則這個(gè)建議行不通的。然而，她關(guān)于安全問(wèn)題的觀點(diǎn)卻無(wú)人理睬。她意識(shí)到，不必談及“自行車道安全裝置”（對(duì)她的同事來(lái)說(shuō)這似乎偏離了主題），而是應(yīng)該談?wù)劇跋】瞪畹恼系K”，以同事們更熟悉的方式表達(dá)自己的擔(dān)憂。她開始以類似的方式提出建議，來(lái)解決當(dāng)?shù)亟纸鞘袌?chǎng)缺乏新鮮蔬菜的問(wèn)題。通過(guò)這種方式，她得以幫助團(tuán)隊(duì)運(yùn)用集體智慧應(yīng)對(duì)當(dāng)前的問(wèn)題。

俗話說(shuō)“沒(méi)有壓力，就沒(méi)有鉆石”。我絕不建議人們回避壓力巨大的情況。甚至也不建議在這類情況下試圖減少壓力。我的研究還證實(shí)了一項(xiàng)直覺(jué)：在最重要的時(shí)候取得成功，在關(guān)系重大的時(shí)候把工作做得最好，這樣的機(jī)會(huì)是驅(qū)使人們更加投入、更加努力、面對(duì)艱難險(xiǎn)阻時(shí)堅(jiān)持下去的根本動(dòng)力。如果能更好地了解可能破壞團(tuán)隊(duì)最佳意圖的反作用力，正在為不可失敗的項(xiàng)目努力工作的團(tuán)隊(duì)就可以用需要的工具武裝自己，保持最佳狀態(tài)，直至任務(wù)完成。

關(guān)鍵詞：績(jī)效

永年 | 譯???蔣薈蓉 | 校??? 時(shí)青靖 | 編輯

海蒂·加德納是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)助理教授。