你關(guān)掉電腦，離開辦公室。 一個小時后，你進入家門和孩子們在一起。 你和家人一起吃晚飯。 你的老板打電話來查看你的項目進展。 你哄孩子入睡并給他們讀個故事。

作為一個負責(zé)任的父母，你想要與孩子們的互動時間增加并提高生活的質(zhì)量，但你會發(fā)現(xiàn)有很多事情阻礙著你。

然而，你也知道不能馬上改變生活，所以你決定進行小的漸進性調(diào)整。但你會每天都做這些調(diào)整。

所以下一天，你可能找到了一個更快的方法把車停在車庫里，這樣你就能多花10秒和孩子在一起。然后你開始在同事們之前離開辦公室，避免停車場的排隊，你多獲得了2分鐘。

也許一周后，你找到了一種方法，讓老板隨時了解項目進展，這樣他就不會晚些時候打電話叫你回家，分散你的注意力5到10分鐘。

然后你可以嘗試不同的回家路線，看看是否能夠避開紅綠燈，節(jié)省一些時間。

在這段時間內(nèi)，你會分析你所做的每一件事情，并進行實驗。

如果你發(fā)現(xiàn)了改進，你會每天都堅持下去。如果沒有改善，你會嘗試找其他解決方案。

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你還會與孩子和配偶討論可能性：“

什么是真正重要的？

是什么阻礙我們在一起的時間更長？我們怎么能夠做出不同的選擇？”

幾個月后，你把孩子們轉(zhuǎn)到了離你工作地點更近的學(xué)校。你提前一個小時下班，確保能夠在他們放學(xué)的時候準時接他們，然后一起回家。在家里，你關(guān)掉手機和電腦，直到孩子們睡覺。然后你再回到筆記本電腦前，完成當(dāng)天計劃的工作。

你從每天和孩子們在一起1小時（開開關(guān)關(guān)）變成了每天3小時。然后...你繼續(xù)努力。這永遠不會結(jié)束。每天，你都會找到一些小的方法來改善你們在一起的時間，在你們一生的過程中。

讓我們從你的孩子的角度來看這個。

他們是你的客戶。他們需要你的關(guān)心。當(dāng)你和他們互動并幫助他們成長時，你就創(chuàng)造了價值。你的目標是保持這種關(guān)心不斷流向你的孩子，并持續(xù)從他們那里獲得反饋。任何阻止這種流動的事情都會阻礙價值的創(chuàng)造。

對我來說，這就是精益。對價值創(chuàng)造的無休止關(guān)注，即做真正重要的事情。

你經(jīng)常會看到精益被定義為減少浪費的方法和工具（因此稱為“精益”）。優(yōu)思學(xué)院在這里坦白地說，我們從來不喜歡那種對浪費的關(guān)注，或者成本削減，或者工具。

精益是關(guān)于幫助價值無縫流動的，通過每天進行小的改進。

當(dāng)你理解了這一點，然后你可以開始學(xué)習(xí)工具和方法。這些將對你幫助很大，一切都會順其自然。

但精益的基石是這種思維：

理解什么是有價值的，增強它，去掉其他一切。

讓它關(guān)乎人，培養(yǎng)他們，使他們的工作/生活更輕松。唯一達到這一目標的方法就是每個人都要貢獻。

挑戰(zhàn)人們：告訴他們你需要他們做什么，告訴他們?yōu)槭裁催@很重要，并允許他們發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標的最佳方法。 創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，讓人們進行實驗和調(diào)整。

進行小的改進：

每個人，無論在哪里，每天。

關(guān)注過程，而不是結(jié)果：

你無法控制結(jié)果，所以把精力放在改善你采取的步驟上。 這是一場長跑，不是短跑。一開始不要負擔(dān)太多。當(dāng)你感到迷茫時，不要放棄。你會一步步走過來的。

它永遠不會結(jié)束：

你永遠不會百分之百地精益，你永遠不會達到完美，但這很好！這意味著你總是可以比現(xiàn)在更好。另一方面，如果你認為沒有什么可以改進的了，你可能漏掉了什么重要的東西。

在制造業(yè)中，精益就是當(dāng)精益思想具體應(yīng)用到制造過程中時的精益思維。

在制造業(yè)中，就像在服務(wù)業(yè)中一樣，知道誰是你的客戶通常是相當(dāng)容易的，盡管他們從你的產(chǎn)品或過程中究竟獲得了什么價值并不總是清楚。方法

一旦你理解了哪些活動增加了價值，你就必須幫助你的人員不斷找到方法，使它們在一個不間斷的序列中發(fā)生，去除一切阻礙這種流動的浪費。

1990年，詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones）在他們經(jīng)典的著作《精益思想》中提煉出精益管理五個原則，也可以說是五個步驟，

顧客確定價值（Define Customer Value）、識別價值流（Value Stream）、價值流動（Value flow）、拉動（Value Pulling）、盡善盡美（Perfection）

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顧客確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)到交付的全過程，實現(xiàn)客戶需求最大的滿足。

以客戶的觀點確定價值還必需將生產(chǎn)全過程的多余耗費減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)移到客戶。

舉一個簡單的例子，假設(shè)你從京東買了一件商品，但因為京東配貨錯誤，給了你錯誤的商品，需要快遞員上門取回，并把新的貨品發(fā)給你，你愿不愿意為額外快遞服務(wù)多付費呢？

作為客戶，你肯定不想多付，如果是采用了京準達，沒準你還會索賠。而作為京東，肯定也不會跟你多收費，沒準會給你其他補償。

精益價值觀將賣家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點。其實這就是提倡以客戶為中心。

1. 顧客確定價值（Define Customer Value）

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以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、制造過程、服務(wù)項目就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值耗費。當(dāng)然，消滅這些浪費的直接獲益者既是客戶也是商家。

與之對比的是，企業(yè)過去的價值觀都是以自身為中心的。完全由賣家設(shè)計和制造的產(chǎn)品、完全由賣家設(shè)計好的服務(wù)項目，大吹大擂那些目的在于增加贏利的、額外的、甚至是“畫蛇添足”的功能，并不一定是客戶所需要的、或必需的。最后將大量的浪費以成本的方式轉(zhuǎn)移到了客戶，而客戶享受到的僅僅是為實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)嫁的殷勤。

2. 識別價值流（Value Stream）

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價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變成成品、并給它賦予價值的全部活動。這樣的活動包括：從概念到設(shè)計和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。

《精益思想》一書將價值流中的活動分為三類：能創(chuàng)造價值的活動、不能創(chuàng)造價值但在目前的技術(shù)條件下又不得不做的活動（Ⅰ型浪費）和不創(chuàng)造價值且可以立刻去除的活動（Ⅱ型浪費）。

精益思想識別價值流的內(nèi)涵是在價值流中找到哪些屬于真正增值的活動、哪些屬于可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中消耗了資源而不增值活動叫做做浪費。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消除浪費。

識別價值流的方法是“價值流分析 Value Stream Map Analysis”——首先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。

價值流并不是從自己企業(yè)的內(nèi)部開始的，多數(shù)價值流都向前延伸到供應(yīng)商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。

3. 價值流動（Value flow）

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如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點、識別價值流是精益思想的準備和入門的話，“流動Flow”和“拉動 Pull”則是精益思想實現(xiàn)價值的中堅。

精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調(diào)的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉(zhuǎn)移時的等待）、大批量生產(chǎn)（工具機旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應(yīng)動起來的價值流。

一旦管理者學(xué)會看懂流動技術(shù)，就有可能把流動用于任意活動，而且在所有情況下流動原理都相同。

---《精益思想》

精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭”，用持續(xù)改進、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批量生產(chǎn)條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。

當(dāng)然，使價值流流動起來，必需具備必要的環(huán)境條件。這些條件是：過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實現(xiàn)連續(xù)的流動要求每個過程和每個產(chǎn)品都是正確的。全面質(zhì)量管理和后來的六西格瑪管理（Six Sigma）[2]都成為精益思想的重要組成部分。

環(huán)境、設(shè)備的完好性是流動的保證。5S、TPM 全員生產(chǎn)保全都是價值流動的前提條件之一。有正確規(guī)模的人力和設(shè)備能力，避免瓶頸造成的阻塞。

此外，要善用緩沖，平衡流量變動時的沖擊，以免在拉動時一拉就斷。

4. 拉動（Value Pulling）

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“拉動”就是按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。

拉動起源于超市的補貨系統(tǒng)，服務(wù)人員完全根據(jù)消費者買走商品的數(shù)量和品種進行上架，采購部門根據(jù)消費者買走商品的數(shù)量和品種進行采購。這樣，超市就避免了過量的采購和庫存，進而降低了經(jīng)營的風(fēng)險和成本。

實行拉動以后用戶或制造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量的壓縮了提前期。

以豐田汽車為例，顧客訂購什么樣的車型，它就生產(chǎn)相應(yīng)的車型，沒有訂單就不生產(chǎn)，從而避免汽車的過量生產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部的零件生產(chǎn)也是如此，上游工序按下游工序領(lǐng)取零件的品種和數(shù)量進行生產(chǎn)，沒有領(lǐng)取就不生產(chǎn)，從而避免零件的過量生產(chǎn)。其實，過量生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的萬惡之首。因為，一旦技術(shù)更改，或者市場從此不再需要此種產(chǎn)品，將會造成極大的浪費。

拉動原則更深遠的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)用戶一旦需要，就能立即進行設(shè)計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。

實現(xiàn)拉動的方法是實行 JIT 生產(chǎn)和單件流。當(dāng)然，JIT 和單件流的實現(xiàn)最好采用單元布置，對原有的制造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少 50%、訂貨周期減少 75%、生產(chǎn)周期降低 90%，這對傳統(tǒng)的改進來說簡直是個奇跡。

5. 盡善盡美（Perfection）

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奇跡的出現(xiàn)是由于上述四個原則相互作用的結(jié)果。改進的結(jié)果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。

丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones）和詹姆斯·沃麥克（James Womack）和反覆地闡述了精益制造的目標是：

“通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程（包括設(shè)計、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值”。

“盡善盡美”是永遠達不到的，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業(yè)。

也許追求盡善盡美的最重要的驅(qū)動力是透明度。

---《精益思想》

這句話展示了透明的重要性，也為我們追求盡善盡美指明了方向，這也是后來的很多敏捷方法論，都強調(diào)透明的重要性，列為經(jīng)驗管理的三大支柱之一。