數(shù)據(jù)看板，其實財務(wù)分析，或者說，是財務(wù)管理，做的就是這種，power BI是一種很漂亮的呈現(xiàn)方式，數(shù)據(jù)能反應(yīng)很多東西，數(shù)據(jù)是決策依據(jù)，是發(fā)現(xiàn)問題的依據(jù)

第一部分，確立數(shù)據(jù)目標(biāo)

數(shù)據(jù)分析是個古老的領(lǐng)域——這個我想到了戰(zhàn)場上的減灶法^_^，貌似孫臏殺龐涓的計策里，就用了這個^_^，在制造業(yè)數(shù)據(jù)分析——其實制造業(yè)把數(shù)據(jù)分析用的很登峰了

互聯(lián)網(wǎng)只是一種產(chǎn)業(yè)斷代，歷史上的產(chǎn)業(yè)斷代發(fā)生過很多次，比如鐵路出現(xiàn)時，就是降維打擊，大規(guī)模生產(chǎn)對農(nóng)耕文明的致命打擊，所以，日光之下并無新事

互聯(lián)網(wǎng)是時代的跨越，是比過去發(fā)生了一些變化，首先，數(shù)據(jù)分析的目的變了

都是用數(shù)據(jù)分析驅(qū)動增長，工業(yè)時代是種地模式，而互聯(lián)網(wǎng)時代是蓋樓模式——依托網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實現(xiàn)指數(shù)級增長或階乘式增長

種地模式的意思，所有的成果都需要一步一腳印的去開墾，已有客戶擴(kuò)大銷售額——增加品類、過去的復(fù)購，開發(fā)新的客戶——展會、拜訪等等，這就跟占山頭似的，一個一個的開發(fā)過去，15%的增長就很不錯

而互聯(lián)網(wǎng)是蓋樓模式，硅谷互聯(lián)網(wǎng)獨角獸潛質(zhì)的定義，月增長20%，或周增長7%

如何實現(xiàn)這種增長，業(yè)務(wù)漏斗：引擎、度量、要素，引擎長什么樣，度量如何選取，增長要素是哪些，關(guān)鍵度量要達(dá)到什么水準(zhǔn)才ok？

第二部分，構(gòu)建數(shù)據(jù)框架

先把增長引擎畫出來：投放，觸達(dá)，掃碼，付費，分享，再到觸達(dá)循環(huán)

其實傳統(tǒng)銷售也是類似的漏斗，葉教也舉例了，不同的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——分享，傳統(tǒng)銷售是轉(zhuǎn)介紹，兩者差別一個是規(guī)模，一個是時間，單點VS多點，長周期VS很短時間，時空效應(yīng)

區(qū)別兩個環(huán)節(jié)，流量的差異性，有效和無效，有和優(yōu)，比如能到下一步的是有效，比如有效投放=觸達(dá)，無效投放就是在第一步停了，優(yōu)質(zhì)付費就是分享，或者說高價值用戶

一個引擎環(huán)節(jié)，就是一個分流管，流量不去你家，就是去別家

這是畫出引擎的方法

度量是什么，就是引擎環(huán)節(jié)/前環(huán)節(jié)流量，引擎每推進(jìn)一步，流量少了多少/多了多少

最后轉(zhuǎn)化是放大率，放大率＞總體衰減率，這引擎才是“永動機(jī)”，自增長率＞1，才能實現(xiàn)裂變，＜1的都是偽裂變

引擎的空間維度，自增長率，一般需要9個月才可能成為真裂變

但是時間維度上往往不可能“永動”，不管是新鮮感耗盡，還是增量耗盡，反正需要新的內(nèi)容來重啟業(yè)務(wù)引擎——感覺像是機(jī)油倒進(jìn)發(fā)動機(jī)，最終機(jī)油耗盡，要加油

引擎的時間維度：有效輪次

引擎的資源維度：邊際成本

傳統(tǒng)企業(yè)的邊際成本，是耐克小勾子，新企業(yè)剛開始隨著規(guī)模增加邊際成本降低，但過了最低點以后，就開始增加了

互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本是隨著規(guī)模的增加而持續(xù)降低的

是不是真的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就看邊際成本是不是遞減

但是個人想，應(yīng)該還差一個參數(shù)，就是總利潤，只要總利潤還在上升，那就可以繼續(xù)擴(kuò)啊

還給了個平均總成本，平均總成本最低點，邊際成本本來就是平均成本的{n-(n-1)}

葉教說很多公司都停在平均總成本最低點，而不是利潤率最低點，這也是個策略，取中庸之道，平衡之道，但戰(zhàn)略不同吧

但其實流量走到存量時代的時候，流量邊際成本是可能上升的，只是互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本最低點比傳統(tǒng)企業(yè)要長的多——但是考慮到速度，可能也差不多吧

要說拼多多總是能想到運營方法來使得邊際成本下降，那傳統(tǒng)企業(yè)里也有這樣的牛逼企業(yè)家，只是說，互聯(lián)網(wǎng)的確是輕資產(chǎn)，而傳統(tǒng)企業(yè)是重資產(chǎn)，還是各有特點

要素，影響每個環(huán)節(jié)的度量的要素有哪些

比如觸達(dá)率的要素，渠道匹配度，流量真實性，投放策略（含投放時間）

掃碼率的要素，品牌效應(yīng)，需求匹配度，刷屏量，人性規(guī)則組合

付費轉(zhuǎn)化率的要素，除以上，付費量，分成機(jī)制

推薦率的要素，除以上，分享人自身偏好

放大率的要素，分享人影響力，分享時段

感覺說人話吧，就是把促進(jìn)引擎環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化的因素找出來——可以說是抓大放小，正確歸因了

如何找出這些因素，正向找齊不容易，但是利用人性，反方向找會容易的多，比如哪些會促使我們不推薦——這好像也是利用人性的愛評價特性哎

利用人性理解力。。。。

通過海報推測其增長大引擎，大引擎是戰(zhàn)略層次的，無定法難復(fù)制，因地制宜

拉新可能：活動（海報），頭條號，公眾號等，把拉新的數(shù)據(jù)留下來（割韭菜），割了的請二次推薦，沒割到的召回再割，反正促活，還可以把流量與其他需要流量的置換，促活之后搞新的活動還可以二次變現(xiàn)——再割一次

大引擎環(huán)節(jié)多，先優(yōu)化那個？活躍度有日活周活月活，怎么知道用哪個表現(xiàn)來做參考評估好不好呢？哪些角度去分析找到可優(yōu)化的項，優(yōu)化數(shù)據(jù)的策略很多，怎么知道選哪種更好

第三部分，用數(shù)據(jù)驅(qū)動增長

增長突破的順序推薦

先搞留存率，耗時3~6個月，業(yè)務(wù)到底有沒有抓住用戶的需求和痛點，有沒有給客戶創(chuàng)造真正的價值，是不是能給客戶很好的體驗，傳統(tǒng)工業(yè)公司在打磨產(chǎn)品上花3~5年時間，互聯(lián)網(wǎng)會快很多

再搞推薦率，耗時6~18個月，先有好的用戶體驗再搞推薦，推薦會讓你區(qū)分流量的真實性

最后才是拉新，持續(xù)單渠道6~12個月

獨角獸公司一般能在24個月完成三大環(huán)節(jié)的主體構(gòu)建，大部分公司時間*2or3

留存率是一個公司的生死線，是增長引擎各環(huán)節(jié)的基石

留存率高攤低了拉新成本，老用戶留存對新用戶促活有幫助——推薦有社交性質(zhì)，再到留存環(huán)節(jié)自身付費率能差10倍，推薦是有階乘效應(yīng)的，留存越多，推薦越多，留存時間越長，轉(zhuǎn)化越提升，拉長用戶生命周期，各項表現(xiàn)都會好，客戶總價值貢獻(xiàn)增加

不同互聯(lián)網(wǎng)公司的留存率是不同的，怎么界定留存

個人思考，那就是時間和空間上，首先對于公司，其產(chǎn)品更新頻率，和召回促活方法，然后對于用戶，其使用產(chǎn)品頻率，和可選方式、最終行動——這是個人想法，但實際上，自己可能真的只能做ABtest，因為自己真的是不那么喜歡試新，老產(chǎn)品用的還不錯夠用就行了，去了解動態(tài)關(guān)注太多動態(tài)，很累的。。。所以。。。這才是我一直致力于學(xué)習(xí)底層的原因吧，為了能以不變應(yīng)萬變，自己一直以來都是這種策略。。。

數(shù)據(jù)分析的崗位以后都可以AI去做了，所以數(shù)據(jù)洞察力的重點不在于數(shù)據(jù)分析，在AI時代，真正我們要去掌握的，是在數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)方向、數(shù)據(jù)框架上如何去做思考

用大數(shù)據(jù)計算出每個動作的平均頻率，在一段時間內(nèi)低于這個頻率，就算流失——留存率

常見業(yè)務(wù)的留存率定義：分為業(yè)務(wù)動作，和常見流失周期——^_^我的思考空間和時間是對的

電商和外賣的動作都是下單購買，流失周期是6個月，旅游網(wǎng)的動作是預(yù)定房間/旅游，周期12個月，打車動作是叫車，周期3個月，社交網(wǎng)站動作是登錄，周期3個月，公眾號動作是打開文章，周期6個月，視頻動作是點開視頻，周期3個月

用戶消費習(xí)慣和交互方式變化的話，定義還會不斷調(diào)整，不同用戶的留存率定義也會改變，動態(tài)調(diào)整

流失之后是要召回

如何判定留存率的好壞：老用戶的留存是逐年穩(wěn)定的

第一年的留存一定是下降的，第二年開始，留存率就應(yīng)該平緩，后面就要平穩(wěn)，最牛逼的公司就是要看長期穩(wěn)定的用戶留存是怎樣，好的公司長期留存15%以上

新用戶的留存逐年提高——產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)提高

發(fā)展線：推薦率

推薦率是通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)降低邊際成本，構(gòu)建競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)場

如果有一輪推薦50%，那成本降低到初始拉新成本66%，如果能有二輪推薦，則降低到57%

如果一輪推薦100%，那成本降低到50%，二輪的話降低到33%

首先成本之下是毛利凈利，能不能支持持續(xù)投拉新，另外一種是拿到了巨額融資，明明業(yè)務(wù)引擎質(zhì)地不行，燒錢的拉新其實還是會虧，但為了數(shù)據(jù)好看能繼續(xù)融資，還是去投了，所以，永遠(yuǎn)不要看表面的客戶規(guī)模，業(yè)務(wù)質(zhì)地才是真正的考察點

海爾商城的早期運營，以員工為圈，身邊親友推薦第二層，擴(kuò)三層四層，轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率的提升，贏了KPI，但是戰(zhàn)略上海爾不應(yīng)該自己做商城，而傳統(tǒng)企業(yè)總想著什么都要自己做。。。想要做出生態(tài)圈，但以前吧有線下商城，后來又線上商城

先over~