第二章? 一個古老的話題：OKR與KPI的六維區(qū)別

第一節(jié)? OKR與KPI創(chuàng)建流程差異

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路徑依賴

?? 所有在國內(nèi)發(fā)行的有關OKR的書籍，無一例外的都要談到KPI,并加以比較論證，本人在此開宗明義要說明其本質根源。

?? 首先，改革開放40年來，我們的經(jīng)濟飛速發(fā)展，尤其是在加入WTO之后，中國以特有的速度，融入世界貿(mào)易體系中，完成了工業(yè)化的進程，并形成了今天這種世界級產(chǎn)品制造加工基地的態(tài)勢，在整個貿(mào)易體系中起到獨特效應。上一章，我已經(jīng)提到KPI是科層式管理的核心之一，科層式管理又是所謂“科學管理”的精髓，就此而言，KPI在這個階段，甚至在當下，大多數(shù)企業(yè)都在廣為使用。我們已經(jīng)對KPI形成了強大的依賴感。在組織運營中養(yǎng)成了固化的思維定勢。

?? 其次，大量的企業(yè)在當下多維競爭局面內(nèi)，面對復雜多變的內(nèi)，外部因素，變得焦慮而無奈，尤其是在資本的驅動下，要求持續(xù)增長，經(jīng)營者們已經(jīng)深深的感悟到，再依靠傳統(tǒng)的管理模式，很難甚至無法完成增長，正在不斷探索思考如何可以逆勢增長，KPI在新經(jīng)濟，新環(huán)境下發(fā)揮的效能正在遞減。也可以說基于KPI為核心的績效主義真得走到了盡頭。

以上我們闡述了源于KPI關鍵績效指標搭建起的管理范式，在當下企業(yè)經(jīng)營中所處于狀態(tài)：1，過渡依賴，會產(chǎn)生績效主義和千人一面的負向作用；2，面對增長乏力，感知到變革的迫切性。

在此談到OKR的時候，我們首要的任務就是明確一個思維方向，即，OKR是一套工作方法，也可以說是一套方法論，而KPI是一套績效度量工具，是用來反映組織目標實現(xiàn)程度的指標體系，也可以理解成為一套核心指標的算法。從這個角度來看，其實KPI和OKR是沒有可比性的。

那為什么國內(nèi)只要提到OKR,就會聯(lián)系到KPI 吶？

那是因為我們在KPI的思維里，對“目標”的理解完全固化了，甚至定義為目標即任務；當涉及到關鍵結果的時候，自然就與薪酬績效，甚至與職位的升遷掛鉤了，我們的思維完全被局限住了。

強制分布

在我輔導過的一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，經(jīng)歷了這樣的一段往事，這家公司是全國性的開發(fā)企業(yè)，分公司覆蓋重要的大中型城市，地產(chǎn)行業(yè)受到政策性波動較大，是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)。其中一家分公司全員有500人左右，人力資源部有9個人，績效考核周期以月度為一個周期，績效工資發(fā)放以季度為一個周期，績效工資的來源為員工固定工資中的20%,績效等級區(qū)間為從A到E五個等級，A,B,均為上浮，C保持不變，D,E為下浮，整體要均衡，是典型的零和游戲。

有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：月度的考評被忽略了，季度末卻異常的嚴肅，各部門負責人都在平衡員工的等級，人力部分花費大量的時間進行核算。有些中臺，后臺部門更是啼笑皆非，讓部門所有員工按照時間周期，輪流績效各等級，員工們心照不宣。

這已經(jīng)完全失去的績效考評的價值，當我好奇得去調取了幾個KPI報告的時候，看了那些指標的設定與權重，真得理解這個組織的變革已經(jīng)迫在眉睫了。

以上的這個版本可能在很多企業(yè)中都在上演，只是版本號不同而已，那我們還是從創(chuàng)建流程上分別來說說KPI與OKR：

KPI創(chuàng)建流程;

1,人力資源部組織推進績效考核；

此項工作細節(jié)非常之多，依據(jù)年度計劃，協(xié)調組織各部門研討分解，包括：考核什么，績效指標的設計，行為指標，團隊系數(shù)，指標數(shù)量，權重比例等等。

2，明確具體的KPI；

包括經(jīng)營型指標和管理型指標等。

3，根據(jù)采集的數(shù)據(jù)，進行監(jiān)督考核；

前期包括大量的測算，針對業(yè)務部門的達成，沖刺，超額累計，封頂值等分別監(jiān)督考評。

4，針對未完成者給予必要的懲戒；

績效結果出來后，要進行必要的面談，反饋，輔導，改進計劃制定等，同時也包括相應的處罰。

OKR創(chuàng)建流程;

1, 明確目標；

在OKR中目標的設定是非常關鍵，OKR中的目標是有挑戰(zhàn)的，鼓舞人心的，定性的，而且一定要具有商業(yè)價值的，并兼顧重要性和具體，我曾經(jīng)在OKR訓練營中說過，目標一定是不合理的，因為我們身處的環(huán)境的不確定的。

2，根據(jù)目標制定關鍵結果，并對關鍵結果進行可量化的定義；

關鍵結果的設計就是實現(xiàn)目標的路徑，也可以理解為關鍵結果都實現(xiàn)了，目標就自然而然的實現(xiàn)，關鍵結果是定量的，具體的，可衡量的，有實效性的。

3，協(xié)同與連接，聚焦努力達成目標；

協(xié)同在OKR實戰(zhàn)中價值尤為突出，隨著組織規(guī)模的不斷擴大，OKR協(xié)同的復雜程度會迅速增加，當每一名員工的OKR可以與公司的OKR產(chǎn)生連接協(xié)同的時候，OKR的價值體現(xiàn)得極其明顯。

4，根據(jù)目標的達成情況，進行評估與跟進；

OKR工作法可以讓我們利用一些工具實時跟進目標的進度，判斷我們距離目標還有多遠？以及工作重心的方向等等。

收到一家大型零售型企業(yè)的邀請，我去為該公司的做OKR落地輔導，集團的CEO是個非常有想法和改革魄力的領導者，來到現(xiàn)場后，經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，該公司早在半年前，曾經(jīng)學習過OKR的基本知識，并在兩個部門曾經(jīng)試點過OKR。

我下課之后，分別來到這兩個部門，與部門負責人一對一的訪談，反饋都是實施的不理想，實施不下去了。并思考找尋原因，希望我給出答案，及新的落地方案，我和員工們一起開了一個小型的座談會，引導式啟發(fā)員工們談了各自的應用感受。

最終，我總結為：

1.公司是在迫于無法完成現(xiàn)有績效任務，大面積無法達成KPI的背景下，才啟動OKR工作法；2.試點單位的員工，只是看了一些相關資料，便匆忙開始啟動了；3.試點單位曾請來的授課老師為“學院派”,相關理論部分介紹的很詳解，但是實戰(zhàn)經(jīng)驗有限；4.看過大家做的OKR，發(fā)現(xiàn)O目標多為口號，或者KPI的指標，而關鍵結果KR，多為日常事務性工作。

給出的解決方案：1，經(jīng)歷OKR的預熱期后，根據(jù)現(xiàn)實狀態(tài)，啟動項目。2，落地期間，根據(jù)OKR落地24步法細則，互動加實操，循序漸進，螺旋式上升，最終實現(xiàn)熟練應用。

小結

?? OKR不是萬能的，它不過是一套工作方法，它猶如每一名員工腳前的路，路上的燈，時時刻刻照亮我們，引領我們朝著正確的方向前行。那么KPI本身也并不是落后的管理技術，它的核心是對組織的成功與否進行評價，只是在國內(nèi)被刻意放大了，呵呵，也許，KPI真的被我們玩壞了吧……