- 為什么說業(yè)務(wù)問題的本質(zhì)背后，是領(lǐng)導(dǎo)力的問題？

- 如何理解很多民企，是依賴個人喜好在招募人才，是憑借個人印象在管理人才？

- 什么是彼得原理，對組織會帶來怎樣的傷害？

- 為什么說很多管理問題的根源，是管理者無法對自己及他人形成清晰認知？

- 個人成長力水平的“靈魂三問"，又是什么？

以上問題，我們將分別在本篇逐一闡述。本篇作者王泉庚老師，是領(lǐng)教工坊私人董事會領(lǐng)教、前美特斯邦威董事總裁。他從自己多年來，親身帶教多位民營企業(yè)家的經(jīng)驗和體悟出發(fā)，總結(jié)了很多民企在人才管理上普遍的問題和癥結(jié)，同時也給出了解決之道。

相信對每一位管理者，都會有所啟發(fā)。以下敬請enjoy：

過去 20 多年來，我在企業(yè)經(jīng)歷過多個行業(yè)、多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的崗位轉(zhuǎn)型。2015 年，我開始做私人董事會領(lǐng)教，累計輔導(dǎo)帶教了 50 多位民營企業(yè)家，主要集中在 5-100 億元規(guī)模的企業(yè)。還長期深度輔導(dǎo)帶教一些上市公司的董事長和上百位高管，已進入第六年。

01?企業(yè)業(yè)務(wù)問題的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力的問題

在這些個人經(jīng)歷和帶教經(jīng)驗中，我發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)的各種各樣業(yè)務(wù)問題的背后，都是組織的問題；而組織問題的背后，是人才管理的問題；人才管理問題的背后，則是從上到下的領(lǐng)導(dǎo)力問題。

這些問題首先表現(xiàn)在，管理者對自己缺乏客觀清晰的認識，也就是無法客觀管理自己。企業(yè)的高管們普遍表現(xiàn)出迷之自信，憑職務(wù)高低、權(quán)力大小，決定事情的對錯。

這其中有很多是因內(nèi)心自卑、不安全感，引起的假自信，甚至自大自負、剛愎自用，不尊重專業(yè)，傾聽不到真實聲音。

其次，是對他人不能真正全面客觀了解，無法影響并管理他人的內(nèi)心，只是領(lǐng)導(dǎo)意志的灌輸與強壓。我看過很多企業(yè)家和高層管理者的個性測評數(shù)據(jù)，用于做事的執(zhí)行力與戰(zhàn)略思維普遍是強項，但用于帶人的影響力，普遍是弱項。

02?民企在組織和人才管理上，最普遍的三個現(xiàn)象

很多民營企業(yè)家，處在這種既缺乏自我認知，又缺乏對他人了解的情況。而很多領(lǐng)導(dǎo)者，對組織和人才的管理，還處在團伙的階段，存在三個突出的現(xiàn)象：
第一，依賴個人喜好招募人才
在對外招聘人才時，從老板開始的各級管理者，都是依據(jù)個人內(nèi)心的喜好標準，來評價人才；對公司、部門和崗位，需要何種人才，并沒有清晰的成長力覺醒標準。人力資源部門基本發(fā)揮不了專業(yè)作用，只是落實領(lǐng)導(dǎo)安排的各種人事處理手續(xù)。
老板招人時，可能就因候選人某一句話、某一個行為、某一個資源或某一個知名企業(yè)背書，就馬上錄用，并安排在了高層管理崗位上。管理者加入公司后，也不知道老板到底要干什么事情，企業(yè)也不知道未來想讓他干什么事情；有的還張冠李戴，亂點鴛鴦譜，本來招來做人力資源的，進來后，又安排去做供應(yīng)鏈了。
這種混亂的人才招募工作，會導(dǎo)致進入公司的新人，很難在崗位上做出成績。其結(jié)果就出現(xiàn)兩個現(xiàn)象：要么是有能力的，受不了這種混亂，來了又走了；要么是沒有能力的，但是如果可以討好老板，就都留下來了。
第二，憑借個人印象管理人才
很多老板，對組織內(nèi)"人"的管理，也都是基于印象和感覺的籠統(tǒng)評價，沒有對個人能力和績效的客觀評估。
比如，有一位老板，對一位高管用了十幾年，特別喜歡，認為執(zhí)行力和能力很強，不斷晉級。當(dāng)派去獨立管新業(yè)務(wù)時，虧損嚴重，后來通過專業(yè)測評和評估，顯示其執(zhí)行力和很多項能力都很弱。而之前老板認為的執(zhí)行力，就是聽話、速度快、強勢罵人，但這些特點并不能把事情干成。
我看過很多企業(yè)的績效考核，基本是沒用的，指標一大推，但并沒有聚焦到驅(qū)動生意的戰(zhàn)略重點，考核內(nèi)容缺乏量化的硬數(shù)據(jù)，與企業(yè)未來戰(zhàn)略脫節(jié)，后臺體系就更加過程事務(wù)化，與一線經(jīng)營成果脫節(jié)，偏管理過程事務(wù)與控制，而缺乏服務(wù)經(jīng)營創(chuàng)造價值結(jié)果。
到年底考核時，也不看績效表現(xiàn)與目標的真實差距，靠老板的印象和感覺，排出 ABCD。在團伙階段的老板，特別喜歡這種評估方式。年終獎，也是根據(jù)個人印象，在年末私下一對一發(fā)紅包，認為這樣才能達到讓下屬聽話和忠誠于個人。
當(dāng)組織規(guī)模大了以后，老板自身的這些管人與用人的觀念和行為，就成為了組織成長的障礙。

第三，通過加薪晉級獎勵人才
很多民企管理者晉升下屬的目的，都是為了加薪或平衡。企業(yè)沒有對人才進行過評估、發(fā)展，相當(dāng)于所有人不用培訓(xùn)、練習(xí)、考駕照，就全部開車上路了，結(jié)果可想而知。
很多企業(yè)里干部一大堆，抬頭官銜都很大，但大部分都是不勝任的，印證了“彼得原理”所描述的，雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位，最終組織里大量充斥著不完全勝任崗位的領(lǐng)導(dǎo)。

- 彼得原理 -

在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到，他所不能勝任的地位。彼得指出，每一個員工由于在原有職位上，工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

由此導(dǎo)出的推論是：“每一個職位，最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)，多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€員工最終都將達到彼得高地，在該處，他的提升商數(shù)（PQ）為零。
在這種情況下，每層管理者只能“降維使用”：總經(jīng)理做副總甚至總監(jiān)的事情，總監(jiān)做經(jīng)理甚至員工的事情，經(jīng)理基本上就是一個業(yè)務(wù)骨干。
這樣的組織，只有基于名片職務(wù)的人才梯隊，而沒有拉姆.查蘭提出的基于勝任力基礎(chǔ)上的真正“領(lǐng)導(dǎo)力梯隊”。這種管理錯誤的現(xiàn)象，還會導(dǎo)致組織管理的“帕金森定律”：二流上司，造就三流下屬。一個“人浮于事，互相扯皮，效率低下”的領(lǐng)導(dǎo)體系，就這樣形成了。

?- 帕金森定律 -

機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。

部門負責(zé)人，寧愿找兩個比自己水平低的助手，也不肯找一個與自己勢均力敵的下屬。這樣必然陷入機構(gòu)越多越大，扯皮越多，而人員增加也越多的惡性循環(huán)之中。如此惡性循環(huán)，就會形成機構(gòu)重疊，人浮于事，扯皮推諉，效率低下的管理體系。

03?上述問題背后的根源，是管理者對自我及他人缺少清晰認知

所有這些問題，其實都只是一個表象。這些問題背后的根源，在于企業(yè)家和管理者對自我和他人的混沌。
為了幫助民企老板解決這些問題，近五年來，我花了很多時間去研究、思考，如何去真正認識人？如何打造高績效的高管團隊？如何打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊，形成可持續(xù)成長的組織？幫助民企一把手突破個人的領(lǐng)導(dǎo)力。
在此期間我了解應(yīng)用過十幾種測評管理工具，各有特點。
一次偶然機會，我接觸學(xué)習(xí)了夏勇軍老師的《領(lǐng)導(dǎo)力覺醒》課程和《CPI 全面?zhèn)€性測評工具認證》。然后就開始在輔導(dǎo)帶教中應(yīng)用，過程感覺簡單實用，對組織內(nèi)的老板、高管和管理者很有價值。

CPI測評?，是一個從39個維度（如下圖）全面評估人才冰山下的個性特質(zhì)的測評，對于個人職業(yè)發(fā)展，企業(yè)選拔、評估和培養(yǎng)人才具有較強的參考價值。

主要體現(xiàn)在幾個方面：
一是全面地對人才進行評估。
除了 39 個維度的分析，還可以兩兩組合，有很多變化，可以從很細的顆粒度，去分析每個人的個性特質(zhì)。
二是人崗匹配的基本思想。
可以把測評結(jié)果和各種不同的崗位進行關(guān)聯(lián)的分析，看到不同行業(yè)、組織、團隊和崗位，對人才的差異化要求。
三是評估結(jié)果的量化。
不僅可以用來做人才和團隊的發(fā)展，也可以用于橫向的比較，輔助對人才的選拔和盤點。
四是在測評基礎(chǔ)之上，幫助企業(yè)家和管理者深入了解自我。
結(jié)合對崗位的分析，找到自己的優(yōu)勢和差距，并引導(dǎo)他們思考領(lǐng)導(dǎo)的根本目的，發(fā)展的有效手段，促成個人行為由內(nèi)而外的改變。
當(dāng)今世界，危機四伏、動蕩不確定，商業(yè)格局充滿變化。社會對組織的要求越來越高，組織對個人的要求也越來越高，在這樣的環(huán)境下，那些能夠不斷審視自我與環(huán)境，持續(xù)學(xué)習(xí)和進步的人，人才才能迎接挑戰(zhàn)，脫穎而出。
當(dāng)然除了企業(yè)家和高管們的問題，組織里的每個人都也都面臨同樣的挑戰(zhàn)。無論從事何種崗位，都需要不斷地追求成長，而這個過程中，需要厘清這三大問題：
第一：你是否清晰了解自己的特點、優(yōu)勢和不足？
第二：是否能夠?qū)彆r度勢，了解組織和崗位對自己的要求，有自己清晰的方向？
第三：是否能夠采取行之有效的行動，實現(xiàn)真正的能力素質(zhì)提升？
這三方面的問題，影響了個人的成長力水平，決定了個人可以成長的速度和高度。

《成長力覺醒》是一本自我探索的引導(dǎo)書，它尊重每個人的獨特性，期望每個人都能獲得職業(yè)的幸福。雖然這一主題是人文的，但書中使用了大量的推理，介紹了一些非常專業(yè)的心理學(xué)概念，咋看似乎與個人發(fā)展沒有關(guān)系，但讀完之后才會更加清晰地認識自己、角色與發(fā)展。
希望每個讀者都能覺醒自我的成長力！

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。