響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之生產(chǎn)流程16——如何看待采購計(jì)劃（III）

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在采購計(jì)劃這個(gè)話題中，我們談了其中的4個(gè)子計(jì)劃范疇的內(nèi)容，包括采購組織的建立、工作標(biāo)準(zhǔn)化，等等。今天接著上篇文章的話題，再來聊一聊其他的計(jì)劃范疇。

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3.關(guān)聯(lián)圖解釋

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圖1 企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)聯(lián)圖

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D.采購計(jì)劃

在前面文章中，我們談?wù)摰母嗟氖窃诓少徲?jì)劃在采購組織的組織架構(gòu)、制度和流程這三個(gè)維度上的考量，這屬于采購計(jì)劃的上層結(jié)構(gòu)，它形成了一個(gè)采購計(jì)劃的頂層構(gòu)造。但如果我們要想讓整個(gè)采購計(jì)劃正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還離不開執(zhí)行一些讓采購計(jì)劃落地的子計(jì)劃。

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e.部門目標(biāo)的制定與實(shí)施計(jì)劃

在部門管理工作中，部門目標(biāo)管理是很重要的。

采購部門屬于企業(yè)組織中的一個(gè)特殊部門，它兼顧了對內(nèi)和對外兩個(gè)職能，需要維護(hù)公司利益并幫助供應(yīng)商獲得它們的合理利益，此外，對內(nèi)而言，采購部門需要兼顧質(zhì)量、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售等諸多部門的利益，而拋開針對個(gè)別部門的利益，采購部門還需要支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)。

而站在采購部門的視角看，采購部門核心目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)基于公司的目標(biāo)以及上級部門的目標(biāo)而制定。

在企業(yè)的不同階段中，企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和問題都存在極大差異，在一篇文章《響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之生產(chǎn)流程12——如何看待采購這個(gè)模塊（中篇）》談?wù)撨^采購的職能時(shí)，曉閑曾經(jīng)談?wù)撨^這個(gè)話題。

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在剛剛建立工廠的階段時(shí)，企業(yè)在這一階段面臨的最大問題往往是供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定，比如交貨延期和原料不合格率高的問題，概括起來就是：由于供應(yīng)鏈不穩(wěn)定而導(dǎo)致公司面臨了原料不合格和原料延期到貨的問題，因此，采購部門的主要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以解決原料不合格和原料的延期交貨為主要目的。

由于企業(yè)所面臨的問題和企業(yè)所處階段差異較大，因此，曉閑不會(huì)針對每一種情況來展開論述如何制定采購部門的目標(biāo)，而只會(huì)針對上述場景，來談一談采購部門可以制定的部門目標(biāo)。

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在上述場景中，供應(yīng)商延期交貨以及原料質(zhì)量事故多是問題的表象和表現(xiàn)，供應(yīng)鏈不穩(wěn)定是具有一定深度的原因，但這個(gè)原因并沒有觸及問題的根本，在采購部門制定真正意義上的部門目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)法評估清楚造成問題產(chǎn)生的根本原因，并結(jié)合根本原因來制定采購部門的部門目標(biāo)。

在很多情況下，要想制定有效的目標(biāo)，它往往依賴于我們對問題的深入調(diào)研和全面分析，因此，采購部若要真正解決上述表象問題，恐怕有賴于一定程度的供應(yīng)商調(diào)研和分析。

不過，基于常規(guī)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為造成供應(yīng)商延期交貨以及原料質(zhì)量事故多的主要原因通常都是供應(yīng)商技術(shù)不達(dá)標(biāo)或供應(yīng)商選擇不恰當(dāng)、供應(yīng)商關(guān)系不到位或公司地位偏弱、供應(yīng)商關(guān)系策略不當(dāng)或采購策略不當(dāng)、供應(yīng)商管理方式存在問題、訂貨策略失當(dāng)?shù)鹊取?/p>

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在制定部門目標(biāo)時(shí)，采購部門應(yīng)當(dāng)基于潛在的原因而制定合適的部門目標(biāo)，可能會(huì)產(chǎn)生的部門目標(biāo)如下：

1）每個(gè)品類的80%的主要品種開發(fā)1家原料品質(zhì)合格且整體優(yōu)質(zhì)的主力供應(yīng)商；

2）保障采購金額合計(jì)占比80%的主要原材料中全部主要規(guī)格的采購提前期提前30天，且確保80%以上的主要原材料的單次采購批量及單次交貨批量下降20%-30%；

3）主要原材料中80%的主要規(guī)格的采購模式全部變更為招標(biāo)采購。

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以上是曉閑所列舉的若干潛在的部門采購目標(biāo)，當(dāng)然，回到企業(yè)所面臨的問題和企業(yè)目標(biāo)，采購部門可以結(jié)合現(xiàn)狀和公司短期愿景而制定恰當(dāng)?shù)牟块T目標(biāo)。

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在這個(gè)子計(jì)劃中，采購部門基于企業(yè)需求和目標(biāo)以及現(xiàn)實(shí)的情景而制定了部門目標(biāo)。

但采購部門僅僅擁有目標(biāo)也是沒有用的，因?yàn)槟繕?biāo)缺乏落地的路徑和資源。

因此，我們需要通過一定的方式和資源來達(dá)成部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如下幾個(gè)計(jì)劃就是幫助采購部門達(dá)成部門目標(biāo)的常用方法。

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f.部門工作分級和分類計(jì)劃

部門工作分級和分類主要是指：梳理部門現(xiàn)有的各項(xiàng)工作，分析各項(xiàng)工作的特征和狀況，并結(jié)合各項(xiàng)工作的異同點(diǎn)、難易程度和所需求的能力稟賦而進(jìn)行工作重新分級和分類。

部門工作分級和分類計(jì)劃就是針對采購部門的所有工作進(jìn)行分級和分類的一項(xiàng)計(jì)劃，其目的是找到部門工作中需要處理的工作都有哪些類型，工作可以分為幾個(gè)難易等級。

其中，分類的重點(diǎn)針對的是：對工作根據(jù)類型進(jìn)行劃分。

分級的重點(diǎn)則是按照一定標(biāo)準(zhǔn)將工作分為不同的類型。

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整體而言，在進(jìn)行部門工作分級和分類時(shí)，我們可以遵循如下原則和方法。

1）先分類再分級

在進(jìn)行部門工作分級和分類時(shí)，我們一般建議優(yōu)先完成工作分類，再針對每個(gè)類型結(jié)合各個(gè)類型的特征進(jìn)行分級，進(jìn)而找到部門工作的難點(diǎn)。

先分類后分級的原因在于：在梳理清楚部門工作后，我們才能清楚每類工作的難易程度，才好對癥下藥。

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2）分類與分級都遵循一定的邏輯方法

在工作分類時(shí)，我們可以采用多種方法進(jìn)行拆分，一般我們可以按照項(xiàng)目類型、原料種類等形式進(jìn)行工作分類，比如分為原料A和原料B相關(guān)工作。

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此外，在工作分類時(shí)，我們可以采用邏輯法，將工作細(xì)化到更加精細(xì)的程度。

比如在A類原料中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在很多個(gè)子規(guī)格，每一類子規(guī)格的采購頻率、采購數(shù)量和采購金額、技術(shù)難度、供應(yīng)商情況、原料的合格率、交貨及時(shí)率都可能存在極大差異。

因此，我們可以采用窮舉法，對每一種原料進(jìn)行分類，可以區(qū)分為獨(dú)家供應(yīng)商/兩家以上供應(yīng)商，存在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)/無質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等等類型。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)不同的原料或者工作屬于同一個(gè)類型時(shí)，我們可以將這一類的原料和工作放入一個(gè)子類型中進(jìn)行集中處理，比如如果發(fā)現(xiàn)3個(gè)規(guī)格都只有1家供應(yīng)商時(shí)，我們可以將這些規(guī)格統(tǒng)統(tǒng)作為一個(gè)類型處理。

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而在工作分級中，我們需要對工作所處的狀態(tài)和期望目標(biāo)進(jìn)行一定程度的比較，看看最終要想在這項(xiàng)工作上達(dá)成目標(biāo)的難易程度。

簡單來說，難易程度取決于現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差距究竟有多大，差距越大，則難度也就越高；如差距很小，則難度就很小。

采購部門可以針對問題，確定該任務(wù)的難易程度，假定判斷該任務(wù)的完成難度極高。比如需求能力和資源要求超過部門能力要求，則采購部門可以將該工作列為難度最大的一個(gè)級別。

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舉例來說：在工作分類后，采購部門發(fā)現(xiàn)某些原料頻繁出現(xiàn)交貨延期的問題，則此時(shí)，采購部門可以對頻繁出現(xiàn)交貨延期的原料進(jìn)行分析，評估達(dá)成目標(biāo)的難易程度。

要想解決交貨不及時(shí)的問題，公司需要客觀分析導(dǎo)致交貨及時(shí)率不達(dá)標(biāo)或者偏低的問題的根本原因，假定最終判斷原因是：公司沒有及時(shí)訂貨，則真正要解決的問題其實(shí)是保障訂貨提前期可以提前，此時(shí)，要解決的任務(wù)是提前原料訂貨的提前期。

假定經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)提前訂貨的難度很大，則我們需要將提前訂貨列為一項(xiàng)較難完成的任務(wù)。

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3）完成工作分級和工作分類需要進(jìn)行工作拆分

很多工作的處理難度極大，且是由很多子工作構(gòu)成的，因此，在實(shí)際的工作中，采購部門需要對工作進(jìn)行盡可能充分的分析，將工作拆分為一項(xiàng)項(xiàng)可以獨(dú)立推動(dòng)的工作，如此方可順利完成工作分級和分類。

在將訂貨提前期列為一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，這項(xiàng)任務(wù)很難快速完成工作分級，因此，需要采用工作拆分的方法進(jìn)行改進(jìn)。

其中可能的問題包括：縮短銷售部接訂單的周期，改變公司接到銷售訂單再備原料的采購策略，縮短采購流程的周期以及交貨周期。

一旦這項(xiàng)任務(wù)可以調(diào)整為如下幾項(xiàng)目標(biāo)，此時(shí)，工作分級和分類就簡單很多了。

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4）列示工作的子目標(biāo)、難易程度、工作分類和所需資源

在我們進(jìn)行工作分類和分級時(shí)，應(yīng)當(dāng)特別注意其子目標(biāo)、完成難度和所需資源等幾個(gè)方面。

這些方面可以更好地指導(dǎo)采購部門地部門工作的開展。尤其要注意區(qū)分工作的等級以及所需資源，這是后續(xù)完成工作分工的重要前提，當(dāng)然，從對人員考核的角度看，列出完成一項(xiàng)任務(wù)所需的資源往往不是由管理者完成的，而是由接受任務(wù)安排的人準(zhǔn)備。

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在工作分級和分類計(jì)劃中，采購部門需要將部門的各項(xiàng)工作劃分為不同難度以及不同類型的工作，在后續(xù)的部門管理中，采購部門將依照這一計(jì)劃的結(jié)果開展各項(xiàng)工作。

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g.崗位職能設(shè)定與業(yè)務(wù)分工計(jì)劃

從采購部門的運(yùn)作來看，崗位職能設(shè)定與業(yè)務(wù)分工計(jì)劃恰恰是部門目標(biāo)落地的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，屬于工作分配的一項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

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崗位職能設(shè)定是指采購部門對部門內(nèi)的員工的崗位職能設(shè)定比較清晰的定位和要求。

對于大多數(shù)企業(yè)而言，常見的崗位職能可能會(huì)設(shè)定為如下形式：

采購經(jīng)理：負(fù)責(zé)采購部門的制度和流程的批準(zhǔn)、實(shí)施和升級，負(fù)責(zé)部門日常管理工作，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)各項(xiàng)采購業(yè)務(wù)的采購決策，負(fù)責(zé)主持重點(diǎn)新項(xiàng)目的全盤工作（包括：項(xiàng)目啟動(dòng)和項(xiàng)目安排等等），負(fù)責(zé)各個(gè)原料品類的采購工作的統(tǒng)籌，負(fù)責(zé)采購部門績效目標(biāo)的管理。

采購專員：負(fù)責(zé)具體原料的采購工作，負(fù)責(zé)采購檔案的管理，負(fù)責(zé)完成所負(fù)責(zé)原料的采購降本和及時(shí)交貨，等等。

采購助理：負(fù)責(zé)協(xié)助采購專員完成原料采購工作，等等。

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上面的崗位職能屬于一種常規(guī)的崗位職能設(shè)定，它對不同職級和崗位的工作進(jìn)行了相應(yīng)的設(shè)定。

在不同的企業(yè)中，采購部門的崗位職能就會(huì)存在極大的差異。

在某些企業(yè)中，采購部門的架構(gòu)會(huì)更加復(fù)雜，比如會(huì)按照事業(yè)部進(jìn)行劃分，不同產(chǎn)品類型的原料會(huì)由不同事業(yè)部負(fù)責(zé)，此時(shí)，每一個(gè)采購部的員工的職能都會(huì)有所差異。

比如：以事業(yè)部管理或者以公司層級管理的采購部，不同的采購經(jīng)理可能會(huì)負(fù)責(zé)部分品類的采購管理工作，但他不負(fù)責(zé)采購部門的制度和流程的批準(zhǔn)、實(shí)施和升級，而這項(xiàng)制度管理工作由集團(tuán)公司的采購部負(fù)責(zé)。

因此，采購部需要根據(jù)公司的現(xiàn)狀以及部門目標(biāo)而設(shè)定較為合理的部門職能。

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業(yè)務(wù)分工計(jì)劃是指：采購部門結(jié)合部門的人員構(gòu)成以及人員能力水平而安排不同員工不同工作的計(jì)劃。

在不同的人員構(gòu)成的情況下，采購部門的工作分工會(huì)存在較大差異，當(dāng)然人員能力水平也會(huì)對這項(xiàng)分工產(chǎn)生較大的影響。

比如：假定某企業(yè)僅有一個(gè)采購部門，且沒有設(shè)定不同的事業(yè)部或者項(xiàng)目組，此時(shí)，采購部門負(fù)責(zé)所有原材料的采購工作。

采購經(jīng)理不負(fù)責(zé)具體的采購業(yè)務(wù)，由采購專員負(fù)責(zé)全部原料的采購，公司沒有招聘采購專員的計(jì)劃。采購部門只有2名采購專員，而采購部門需要負(fù)責(zé)30種原材料的采購。

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此時(shí)，采購部門該如何完成工作分工呢？

一種常見的做法是：如果兩名采購專員的能力水平差不多，采購經(jīng)理根據(jù)工作難易程度將各種類型的原料平均分給兩位采購專員；如果兩名采購專員的能力水平差異比較大，一種可能性的做法是暫由經(jīng)驗(yàn)豐富的采購專員負(fù)責(zé)多數(shù)品種的原料采購，而另外一人暫時(shí)負(fù)責(zé)較少品種的原料采購，待經(jīng)驗(yàn)較少的采購專員經(jīng)驗(yàn)充足些后，再將其他工作轉(zhuǎn)給他。

如果兩名采購專員的能力特征或天賦特性差異很大時(shí)，比如一人A非常擅長成本分析，而另外一人B又非常擅長于與供應(yīng)商搞關(guān)系，則采購經(jīng)理可能會(huì)根據(jù)二者的特征而安排不同的原料采購工作，比如A可能負(fù)責(zé)采購成本敏感性原料，而B可能會(huì)負(fù)責(zé)采購公司處于弱勢地位的原料。

概括而言，采購部門需要根據(jù)員工特征、工作特征等來合理分配工作，以提升整個(gè)部門的績效。

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以上內(nèi)容為采購計(jì)劃落地的一部分子計(jì)劃，在下篇文章中，曉閑會(huì)介紹其他幾種完成目標(biāo)落地的子計(jì)劃，感興趣的朋友請繼續(xù)關(guān)注后續(xù)文章。