制造業(yè)成本控制應是所有制造企業(yè)永恒的課題。

結合多年來為企業(yè)提供服務過程中發(fā)現的一些企業(yè)的浪費問題，總結出驗證后卓有成效的七大成本控制方法：

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改進質量

在這里，質量是指管理人員及員工工作過程的質量。改進工作過程的質量，會使錯誤更少，不合格品更少，以及返工更少，縮短交期時間以及減少資源耗用，從而降低營運總成本。

很多人總是認為，改進質量需要投入成本。請問，改進質量與降低成本有沒有共通的地方呢？有的。質量越改進，實際上成本會越低。雖然改進質量需要投入一些成本，但是質量改進以后產品合格率高了，也會賺回來。

改進質量實際上就是要做到讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草，或者讓馬兒少吃草。不是說馬兒跑，就一定要吃草，要提高質量就一定要提高成本，這要看我們是怎么做的

總之，生產管理干部一定要在改進質量和降低成本上找到一個平衡點。

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改進生產力

生產力即投入產出比。當以較少的“投入”（資源），生產出相同的“產出”（產品），或以相同的“投入”，生產出較多的“產出”時，生產力就改進了。這里所稱的“投入”，是指人力、設施和材料等資源，“產出”則是指產品、服務、收益及附加價值等。所以，改進生產力可以有兩種途徑：減少投入，或者增加產出。

1. 減少投入

現在很多生產企業(yè)都在努力提高生產力，因為競爭很激烈，它們被逼得不得不這樣做。

大家知道，摩托車競爭已經非常激烈，利潤非常低了。在這種情況下，控制成本顯得尤為重要。我曾經去過一家摩托車生產廠家，他們是怎么控制成本的呢？他們把每個車間都虛擬企業(yè)化，將裝配摩托車的每個車間都看做一個“工廠”，而車間負責人就是這個“工廠”的“廠長”。

例如，裝一臺摩托車20元錢，這20元錢就包含所有工作人員的工資和所有費用，而至于怎么分配，需要這個車間負責人自己想辦法。通常，車間負責人會找最少的人，然后不斷改進方法，最后把成本控制在最低。

現在很多企業(yè)直接給下屬部門一個工資總額，并要求做多少事情，而至于需要多少人，則由負責人自己去安排。這時候，企業(yè)就不會有多余人員。如果企業(yè)不這樣做，而是不斷招人，人就會越來越多，投入越來越多，產出卻還是原來的產出，那企業(yè)就會在競爭中被淘汰。

在這里面，除了合理安排工作以外，激勵政策是最關鍵的。

我之前工作過的一家企業(yè)，沒有實施整體工作時采購部有六個人，一個采購部經理，兩個采購部主任，三個文員。后來，工廠給采購部一份定額工資，采購部就變成了三個人，一個采購部經理，一個采購部主管，一個文員。

人員的減少帶來了工資的提高，也帶來了效率的提高。

所以，企業(yè)一定要想辦法讓一個人做兩個人的事情，并且還不需要給員工開2倍的工資，只需要開1.5倍的工資，他們就很高興了。令人遺憾的是，現在大多數企業(yè)都是兩個人在做一個人的事情，員工拿到的也不是0.5倍的工資，而是1倍或0.8倍的工資，可是員工仍然不高興。

企業(yè)管理者要時刻思考怎樣減少人員和投入，或者不減少投入而增加工作量。當然，減少投入，不僅指減少人力的投入，還要減少其他資源的投入。

要做到這一點，需要有適當的方法，更需要相關的政策，例如建立淘汰機制。如果沒有政策的配合，企業(yè)永遠做不到人員的簡化。

例如，車間目前有十個人，而九個人就可以做完全部的工作，那就應該將末位員工淘汰掉，然后將那個人的部分工資分給其他九個人。企業(yè)建立這樣的淘汰機制，不僅能提高生產效率，降低生產成本，而且能提高員工的工資待遇，激發(fā)其工作積極性。這樣做，對企業(yè)和員工來說，是一種雙贏。

2. 增加產出

原來一個小時生產100件產品，現在一個小時生產120件，就是增加了產出。那企業(yè)怎樣讓員工從一個小時生產100件變成一小時生產120件呢？關鍵點又在哪里呢？關鍵點有三個：

第一，不要讓員工加班。

如果老讓員工加班，員工會受不了，他們便會厭惡工作，甚至消極怠工，那加班的意義便不復存在了。因此，企業(yè)應該考慮的問題是，如何讓員工在同樣多的時間里，調動其積極性，使其付出更多的努力，從而提高產出。

第二，懂得分享利潤。

因員工提高效率而增加的利潤，企業(yè)要拿出一部分給員工，否則員工便失去了努力的動力。

以前在企業(yè)做生產副總的時候，我跟老板說：“老板，我想到一個方法可以增加利潤?！彼麊枺骸笆裁捶椒?？”我說：“我們工廠有很多浪費，可以發(fā)動管理干部和員工把這些浪費找出來，消除掉。但是我有一個要求，消除掉這些浪費所獲得的50%的利潤要分給這些管理干部與員工。”

老板同意了，我就放手將這個活動搞了起來。

最終的結果是皆大歡喜的：員工得到了實惠，企業(yè)也有效消除了浪費，降低了生產成本。

如果企業(yè)把改進生產力、降低成本的所有利潤全部拿走，員工便失去了持續(xù)改進生產力的動力，最后就沒辦法再改進了。所以，企業(yè)一定要適時提高員工的收入，這樣才能持續(xù)改進生產力。

要想讓員工提高生產效率，就應該首先讓他知道自己能獲得什么好處。如果生產效率的提高對員工沒有任何好處，他們就只會磨洋工，慢慢做。

第三，采用階梯定額方式。

對于計件工作來說，最頭疼的事情就是員工的定額定得太低，工時損失太大，定得太高，員工沒有積極性。還有一件最麻煩的事情就是，剛開始員工的速度都很慢，如果他們一天只能生產100個，那企業(yè)每天定多少個合適呢？

假如企業(yè)定100個，以后員工慢慢熟練了，企業(yè)又把100個提到110個，他們會不會有意見？當然有意見。他們認為自己速度提高了，工資還是不會增加，于是就不再想著怎么提高速度了。

最好的方式是什么呢？比如利用IE工程研究某個產品的工時標準應該是每小時130個，但是因為員工現在剛上崗，生產不出130個，企業(yè)就給員工定一個階梯的計件定額，并告訴員工：開始的前兩個月，計件定額為100個；三四個月時，計件定額為110個；五六個月時，計件定額為120個；七個月以后，就按標準計算，計件定額為130個。

在給員工定額的時候，就要告訴他們之所以現在的定額是每月100個，是因為現在大家都不熟練，但半年以后必須達到每月130個，并且如果現在就能達到每月130個，還有獎金拿。

這就是階梯定額的方式。

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降低庫存

庫存占用空間，延長生產交期，產生搬運和儲存的需求，而且會吞食財務資產。產品和在制品“坐”在廠房的地面或倉庫里，是不會產生任何附加價值的。所以，企業(yè)要想降低生產成本，就要想方設法降低庫存?！傲銕齑妗笔瞧髽I(yè)追求的終極目標。

要想降低庫存，就要知道庫存是從哪里來的。企業(yè)為什么要留有庫存呢？因為生產經常斷線，設備經常有問題。在這種情況下，如果企業(yè)不準備一些庫存，就會斷貨。

例如，企業(yè)有的月份需要300萬元的材料，有的月份因為碰到問題只能消耗200萬元的材料，那怎么辦？企業(yè)只能每個月庫存300萬元的材料，以保證不斷貨，盡管可能造成100萬元的材料擠壓。所以，降低庫存不是倉庫的事情，而是生產部門的事情。

因此，生產現場管理得越順利，問題越少，設備停壞的次數越少，斷線的可能性越小，企業(yè)的庫存就可能越少。庫存的減少，與生產部門是非常有關系的。

所以，生產管理者需要不斷改進自己的工作，讓生產盡量穩(wěn)定，這樣就可以降低庫存了。降低庫存主要有兩個方面：一方面是有計劃，即銷售計劃；另一方面是生產的穩(wěn)定性。

而要實現計劃與生產穩(wěn)定性的完美結合，就需要企業(yè)實行及時JIT生產方式，即企業(yè)剛好需要原材料的時候供應商便送過來了。

JIT生產方式誕生并應用于汽車行業(yè)。大家都知道，汽車的很多零部件都很大，特別是車殼，如果用倉庫來存放，這得需要多大的倉庫啊！

我有一個朋友是做汽車靠背椅的，有一次他對我說他們是怎么做的：

汽車廠通知他們今天10點半送多少椅子過去，每隔多少時間送多少，一直送到今天下午的5點半。10點25分，他們的車子就停在汽車廠的門口了，廠門打開后他們就進去，車開到生產線。他們不但送椅子過去，連裝椅子的人都是自己這邊帶去的——自己負責把椅子裝上去。

為什么要帶人去裝呢？如果讓汽車廠的人裝，萬一裝不上去是誰的問題？雙方推卸責任就沒意思了，生產靠背椅的廠家自己裝就沒什么好爭辯的了。

我問他，如果裝不上去怎么辦？他告訴我裝不上去就停線，一旦停線，汽車廠就會找他算賬，停一分鐘損失多少錢，全部扣貨款。

現在，幾乎所有的汽車廠都采用JIT生產方式，生產線流動到哪個地方，相應的零部件就送過來，直接安裝上去。如果你的企業(yè)也像汽車廠一樣，采用JIT生產方式，供應商還敢送來不合格產品而導致生產線停線嗎？肯定不敢。

JIT生產方式適合的是多品種、短交期，而且經常變動的企業(yè)。隨著市場的需求變化，這樣的企業(yè)以后會越來越多。以前，企業(yè)可以生產一大堆一模一樣的產品出來，現在產品多樣化了，訂單又很急，并且訂單變動很快，必須采用JIT生產方式。

那企業(yè)如何實施JIT生產方式呢？

要想實施好JIT生產方式，需要注意六個要點：

第一，掌握好生產的度。也就是說，不追求產品的數量，而是追求符合市場需求量的產量。生產多了，會銷售不出去，造成積壓；少了，又滿足不了需求。所以，要保證企業(yè)的穩(wěn)定性，JIT生產方式很重要。

第二，盡量保證零庫存。為什么要零庫存呢？因為有的時候，庫存會掩蓋很多問題。比如說，生產出了錯誤，用庫存解決，或者交不了貨，也可以用庫存解決。這樣，企業(yè)就很容易忽視產生問題的根本所在，從而埋下隱患。其實，所謂零庫存，并不是說完全沒有庫存，而是保持盡量少的庫存。

第三，一個流。即只有一個中間產品。當然，不是說真的只有一個中間產品，而是說盡量減少中間產品。

第四，后拉式生產。也就是根據客戶的需要，決定實際的產量，需要多少生產多少。

第五，柔性生產。也就是要實行彈性生產，留些空間，可以多生產些，也可以少生產些。比如生產100個賺錢，生產80個還是賺錢，這就是柔性生產的好處。

第六，縮短換模時間。現在插單是不是越來越多？插單就很頭疼，可能型號不一樣，換產品時間很長，長則一天，短則幾個小時。對于緊張的生產來說，這些時間都是很寶貴的。所以，縮短換產品的時間非常有必要。

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縮短生產線

在生產時，越長的生產線需要越多的作業(yè)員、越多的在制品，以及越長的生產交期。而生產線上的人越多，工序越多，越容易出錯，越容易導致嚴重的質量問題。

那能不能考慮把原來50米的流程縮短成30米，甚至20米呢？因為縮短了生產線，人員會減少，在制品會減少，生產的周期也會縮短。所以，作為生產管理干部，你一定要動腦筋思考怎樣縮短、合并生產線，讓生產線越來越短。

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加強設備的保養(yǎng)

1. 盡量做到零故障

問大家一個問題，人生病、設備出故障正常嗎？如果你認為正常，那么你就會經常生病，你的設備就會經常出故障。其實，人會生病、設備會出故障是不正常的。我們通過預防和保養(yǎng)完全可以讓人不生病或者少生病，讓我們的設備零故障。

什么叫做零故障？零故障指的是，所有的機器在所有的時間內都合乎要求地運行。零故障并不是說設備從來不出問題，不用維修，而是說在管理設備的過程中，可以決定什么時候進行檢修，確保其在生產過程中不出現任何問題，不會因為設備維修耽誤生產。

那怎樣才能做到零故障呢？

第一，觀念一定要對。

如果你認為設備可以做到零故障是無法實現的，那你就不會努力去保養(yǎng)設備。你只有認為零故障是可能實現的，才會想方設法去保養(yǎng)設備。這就好像只有覺得人生病是不正常的，你才會去找很多保養(yǎng)身體的方法。這就是我們現在很時髦的一個詞，叫做健商（健康的商數），也就是你對健康的觀念。

保養(yǎng)設備與保養(yǎng)身體是非常類似的，身體要定期體檢，設備要定期檢修。身體要保養(yǎng)，有些事情能做，有些事情不能做，設備的保養(yǎng)也是如此。

比如，你買了一輛新汽車，如果你是一個比較懂得維護的人，也許開十五年車都不會壞，如果是十五萬元的車，折舊下來，每年只需要一萬元。但是一個不會開車、不會保養(yǎng)的人五年就把車開廢了，每年就是三萬元。這就是成本。

第二，生產人員與維修人員齊配合。

保養(yǎng)設備和人保養(yǎng)身體的道理是一樣的，因為人體也可以看做是一個復雜的設備。人的健康跟兩個因素關系密切，一個是自己，另外一個是醫(yī)生。

對于設備來說，使用設備的人就相當于人本身，而維修設備的人就相當于醫(yī)生。使用設備的人每天跟設備在一起，如果過度使用，或是使用不當，肯定會造成設備故障。

當然，設備故障有的時候也可能跟維修人員沒有及時發(fā)現問題有關。所以，使用設備的人也應當有一定的維修知識，再配合維修人員，才能做到設備零故障。

設備保養(yǎng)好了，除了零故障以外，設備的壽命也會增長，特別是對于一些很貴的設備，節(jié)省的成本是非常大的。同時，設備保養(yǎng)得好，那么相關的備品、備件的管理就會非常容易，也能真正提高設備的使用效率。

2. 減少停機時間

企業(yè)生產中出現的很多問題，都是因為設備不斷停機造成的。設備停機會中斷生產活動，造成過多的在制品、庫存及修理工作，產品質量也受損害。所有這些要素，都會增加營運成本。所以，怎樣減少停機就非常重要了。這就需要企業(yè)注意設備的保養(yǎng)。

要保養(yǎng)設備，企業(yè)就必然面對這個問題：設備要不要停下來檢修？要。

我們說的零故障，并不是說設備可以一直不停地轉，而是指我們要設備轉的時候它一定轉，但我們需要每隔一段時間讓設備停下來，對其進行一次檢修，而檢修的時間是我們計劃好的。

如果我們一年檢修一次，今年是10月10日檢修，那明年我們是不是正好10月10日檢修呢？不一定。10月10日前后，哪一天任務比較輕，或者是公休，或者停電了，我們就可以檢修。這樣一來，就可以減少機器的停機時間。

我們需要盡量把檢修時間安排在非生產時間。換句話說，如果能做到這一點，那機器就相當于沒有停機，因為我們需要它生產的時候，它一直在生產。

要想減少設備的停機時間，還要注意易耗件的準備，因為機器會磨損，磨損最多的就是易耗件。那我們需要庫存多少易耗件呢？這個必須重視。有些易耗件很貴，特別是一些大機器、好機器的易耗件，需要幾萬元、十幾萬元。如果庫存太多，會造成資金積壓；庫存太少，機器停了以后我們再去買，就會造成設備的停機時間過長。

怎么解決這個問題呢？首先，我們要好好保養(yǎng)設備，讓機器正常運作，沒有什么特別情況發(fā)生，我們就可以在這個基礎上推算部件的壽命。

例如部件壽命是兩年，我們可以在部件使用一年十個月的時候把它買回來，然后在兩個月內抽一個空閑的時間把它換掉。例如，正好停電了，我們就可以把它換掉，換了以后就可以保證機器不停。

但是，中國的企業(yè)很少有這么按規(guī)矩做的，通常都是讓設備一直開，開到出故障停機為止。這時候，造成的停機時間就比較長，特別是有的部件壞了以后，還會把其他的部件也弄壞。

當然，只有在正常的保養(yǎng)下，我們才能準確預估設備的壽命。如果根本不保養(yǎng)，設備壽命是根本沒辦法預估的，本來兩年才會磨損壞的設備可能一年就壞掉了，甚至半年就壞掉了。

3. 實施TPM活動

TPM的意思就是“全員生產維修”。

這是日本人在20世紀70年代提出的，是一種全員參與的生產維修方式，指通過開展全體員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優(yōu)。它的重點在于“生產維修”和“全員參與”。

人的健康是與自己的關系大，還是與醫(yī)生的關系大？當然是自己。

同樣的，設備的好壞與使用設備的人的關系大，還是與修設備人的關系大？當然是使用設備的人。這就是TPM的重點，只有讓生產員工參與保養(yǎng)設備，才能保證設備的正常運轉。

當然，所有這些的前提是做好5S，TPM最基本的三項維護便是清掃、給油、鎖螺絲。當然，現在設備越來越復雜，肯定不止這三項，但一定不能少了這最基本的三項。

4. 實行全面設備管理

TPM還有一個問題需要考慮，即兩個不同廠家的設備A、B，功能都一樣，產量也一樣，品質也差不多，A是35萬元，B是30萬元，買哪一臺？有人說那還用問嗎，那就買B。不一定。買回來30萬元，可能后面整個生產過程都要花錢——備品、備件、維修。假設全部算起來，A需要再花10萬元，B需要20萬元，那么A的總價格就是45萬元，B就是50萬元。你說應該買哪個？顯而易見，買設備B。

這方面最典型的例子就是噴墨打印機與激光打印機。激光打印機雖然貴，但是后面便宜了，而噴墨打印機的那個墨盒很貴。我們買哪個？看你的打印量，打印很少的買噴墨打印機，打印多的買激光打印機。

所以，設備管理要全面，要對選設備的型號、設計設備、制造設備一直到設備報廢的整個過程進行管理。因此，設備不一定要買最便宜的，而要買最合適的。

中國奶制品相關行業(yè)，最賺錢的企業(yè)是哪家？有人會說是蒙?；蛞晾?，其實都不是，而是給這些奶制品企業(yè)提供包裝的利樂。這聽上去有些不可思議，但卻是事實。利樂發(fā)明了利樂枕包裝，剛開始是免費提供機器給奶制品企業(yè)使用，但是當企業(yè)對其產生依賴后，它就開始賺錢了，因為它已經壟斷了這個行業(yè)。

所以，一定要考慮設備整個生命周期中所消耗的總成本，而不只是考慮采購價格。

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減少空間

中國很多企業(yè)喜歡建造大廠房，設備一字擺開，這并不是件好事情。國外有一些企業(yè)，包括廣東的一些民營企業(yè)，他們的空間利用率都是非常高的，設備很緊湊。這有什么好處呢？

首先，設備越緊湊，搬運距離越小。

其次，場地成本也是成本。例如，你的廠房是20萬平方米，但其實只要10萬平方米就可以擺下現有的設備了，那你就多付一半的租金及廠房的折舊費。

我去了一家北京的日資企業(yè)，企業(yè)內所有管理人員都是中國人。他們告訴我一個問題，這家企業(yè)給他們核定的工資比較低。后來我們就在一起探討為什么會這樣。

我就告訴這些管理人員：日本人怎么給我們核定工資呢？他們是根據日本那邊廠房、設備消耗及員工工資來定的。例如，日本那邊廠房10萬平方米就夠了，我們這里用了20萬平方米，多出來的10萬平方米就用掉了一大筆錢。這方面花費的錢多了，員工工資自然就少了。

工作的地方不是越大越好，而是越小越好。當然，小也要有個度，過了那個度也不好。企業(yè)給工人加一點工資就覺得很心疼，但是廠房那么浪費，占那么多地方就不心疼？其實，員工的工資是小浪費，廠房才是大浪費。所以，一定要注意，空間越小越好，這也是降低生產成本的方法。

當然，很多時候，廠房的大小已經固定了，沒辦法了。但是，我們能不能在廠房不變的情況下，提升產能呢？

通常，消除輸送帶生產線、縮短生產線、把分離的工作站并入主體生產線、減少搬運等措施，都會減少生產對空間的需求。

另外，建造U形生產線，也能減少生產對空間的需求。一般設備的擺放都是一字擺開，很壯觀。但是一字擺開很占工作場地，所以現在提倡采用U形生產線，這樣可以減少一半的位置。工作場地是不是成本？是很重要的成本，尤其是在場地租金很高的時候。

即使是自己的場地，采用U形生產線，便可以在同等的場地內多安裝生產線，不是更好？而當你想擴大產能的時候，不要馬上想著去建新的生產廠房，而要看看現有的場地能不能通過用心布置，省出位置擺放更多的生產線。

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縮短生產交期

交期是什么？交期是從企業(yè)支付購進材料及耗材開始，到企業(yè)收到售出貨物的貨款的時間為止的整個過程。因此，交期時間代表了資金的周轉速度。生產管理的職責就是將產品的生產過程盡量縮短，過程越短，成本越低。

交期會受到產品或服務質量的影響。換句話說，我們每一件事情都認認真真，每一個產品傳給下一個工序都是質量合格的，交期就會縮短。

以后，訂單的交期越來越短將成為一個趨勢。應對短交期有一個很好的方法，就是我們前面提到的JIT生產方式。

寫在最后

當然還有很多有效方法來實現制造業(yè)成本控制，每個制造企業(yè)可以根據自已的實際狀況綜合分析，找出適合自己的有效的成本控制方法。

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