我們經(jīng)常會(huì)以為創(chuàng)意會(huì)隨著思考的時(shí)間遞減，江郎才盡。原因在于人們以為創(chuàng)意和生產(chǎn)力一樣：想得越久，創(chuàng)意就越少。

No！不是這樣。

這是一種謬誤，稱為“創(chuàng)意懸崖錯(cuò)覺”。其實(shí)在整個(gè)發(fā)散思維過程，創(chuàng)意往往會(huì)隨著時(shí)間過去而提高或保持不變。

管理者該怎么避免員工走向“創(chuàng)意懸崖錯(cuò)覺”呢？本文提供兩種做法，可以協(xié)助團(tuán)隊(duì)醞釀更好的創(chuàng)意。??

如今，大大小小的組織全都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。因此培養(yǎng)創(chuàng)意，發(fā)展出真正的突破性想法，變得比以往任何時(shí)刻都更重要。但若要發(fā)揮創(chuàng)意潛能，我們必須先了解創(chuàng)意過程的實(shí)際運(yùn)作方式。

先前的研究顯示，人們最初的想法很少是他們最有創(chuàng)意的想法。單是提出一個(gè)突破性的想法，通常就需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的腦力激蕩過程。在這個(gè)過程中，你會(huì)產(chǎn)生大量的潛在選項(xiàng)，并反復(fù)改善這些選項(xiàng)，最終達(dá)成你最有創(chuàng)意的想法。

但事實(shí)雖然如此，大多數(shù)人卻始終低估創(chuàng)意過程中堅(jiān)持不懈的價(jià)值。我們的研究記錄一個(gè)謬誤，稱為“創(chuàng)意懸崖錯(cuò)覺”：在整個(gè)頭腦風(fēng)暴的會(huì)議中，其實(shí)創(chuàng)意往往會(huì)隨著時(shí)間過去而提高或保持不變，但人們以為創(chuàng)意會(huì)逐漸下降。

我們進(jìn)行一系列研究以探索這種現(xiàn)象，以及管理者可以采取哪些措施來克服這種現(xiàn)象。

我們?cè)趯?shí)驗(yàn)中請(qǐng)參與者預(yù)測(cè)自己的創(chuàng)意在概念發(fā)想會(huì)議中會(huì)如何變化。進(jìn)行實(shí)驗(yàn)時(shí)，參與者使用多種不同的創(chuàng)意解決問題任務(wù)，對(duì)象涵蓋若干個(gè)不同的美國(guó)樣本群體，包括大學(xué)生和在職成年人。

在其中一項(xiàng)研究里，我們讓專業(yè)和業(yè)余喜劇演員參加一場(chǎng)圖說寫作競(jìng)賽。我們先調(diào)查他們對(duì)創(chuàng)意如何隨時(shí)間變化的看法，然后讓他們?yōu)槁媽懴聢D說，他們想花多少時(shí)間都可以。我們發(fā)現(xiàn)，那些更確定自己的早期想法會(huì)最好的喜劇演員，很快就停止構(gòu)思。這些喜劇演員最終提交的笑話較少，而且更重要的是，這些喜劇演員提交的笑話中，被評(píng)為極富創(chuàng)意的較少；這顯示，如果你認(rèn)為自己最初的想法是最好的想法，你就更有可能在發(fā)現(xiàn)最佳想法之前，就中止創(chuàng)作過程。

為什么人們?nèi)绱瞬簧瞄L(zhǎng)預(yù)測(cè)自己的創(chuàng)意？這個(gè)問題的答案，在于一個(gè)經(jīng)常（錯(cuò)誤地）與創(chuàng)意混為一談的績(jī)效指標(biāo)：生產(chǎn)力。在產(chǎn)生構(gòu)想時(shí)（或者完成任何需要腦力的任務(wù)），生產(chǎn)力確實(shí)會(huì)隨時(shí)間過去而下降，而人們常把產(chǎn)生構(gòu)想的容易程度，視為衡量創(chuàng)意品質(zhì)的信號(hào)。換句話說，人們知道自己的生產(chǎn)力會(huì)隨時(shí)間而下降，因此認(rèn)為自己產(chǎn)生構(gòu)想的創(chuàng)意程度也必然會(huì)下降。但事實(shí)當(dāng)然并非如此。在創(chuàng)意過程中，最容易獲得的構(gòu)想，往往是最顯而易見的構(gòu)想，只有更深入挖掘，更新穎、更有創(chuàng)意的構(gòu)想才會(huì)浮現(xiàn)。

幸好，不是所有人都同樣容易受到創(chuàng)意懸崖錯(cuò)覺的影響。在同一系列實(shí)驗(yàn)的另一項(xiàng)研究中，我們請(qǐng)參與者說明，他們自己在日常生活中從事創(chuàng)意工作的頻率。我們發(fā)現(xiàn)，越常從事創(chuàng)意工作的人，越不可能假定創(chuàng)意會(huì)隨時(shí)間流逝而下降，而這顯示從事創(chuàng)意工作的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)有助于人們克服有關(guān)創(chuàng)意過程的錯(cuò)誤假設(shè)。在第三項(xiàng)研究中，我們發(fā)現(xiàn)無論過去的經(jīng)驗(yàn)如何，只要告訴人們有這種錯(cuò)覺存在，就能減輕這種錯(cuò)覺。

基于這些發(fā)現(xiàn)，管理者可以采取一些行動(dòng)，來協(xié)助他們的團(tuán)隊(duì)，重新設(shè)定對(duì)創(chuàng)意過程的期望，并授權(quán)他們發(fā)展出更多創(chuàng)意想法：

1、教育員工

我們的研究顯示創(chuàng)意懸崖錯(cuò)覺非常普遍，同時(shí)也指出如果了解這個(gè)現(xiàn)象，就能降低它的影響力。管理者應(yīng)該教育自己的團(tuán)隊(duì)，讓他們了解創(chuàng)意懸崖錯(cuò)覺，并說明他們最初構(gòu)想的價(jià)值實(shí)際上可能不如后來產(chǎn)生的構(gòu)想。進(jìn)行這種教育的形式，可以是與關(guān)鍵員工一對(duì)一談話，也可以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論，探討該如何調(diào)整項(xiàng)目工作流程，來克服這種對(duì)最初構(gòu)想的偏頗看法。

此外，管理者可以提醒員工，當(dāng)他們的生產(chǎn)力下降，并開始覺得無法再提出構(gòu)想時(shí)，其實(shí)并不代表他們的創(chuàng)意不足。這種感覺雖然會(huì)讓人感到不舒服，但實(shí)際上這是大腦在挑戰(zhàn)自己的認(rèn)知極限，搜尋創(chuàng)新的連結(jié)，而這兩者正是產(chǎn)生創(chuàng)意構(gòu)想的關(guān)鍵條件。

2、投注心力和時(shí)間在創(chuàng)意過程

成功沒有固定的公式（例如，增加投入X％的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)意過程，就會(huì)多出Y％的創(chuàng)意構(gòu)想）。但有幾種方法，可以確保你為關(guān)鍵的創(chuàng)意過程投入所需的時(shí)間和精力：

?保留更多時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)意過程，這段時(shí)間應(yīng)該比你認(rèn)為必要的時(shí)間還長(zhǎng)，無論是舉行額外的討論會(huì)議、更長(zhǎng)的腦力激蕩，甚至是專門的緩沖時(shí)間都可以。緩沖時(shí)間可用于額外進(jìn)行一些會(huì)議。

?要求你團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的構(gòu)想數(shù)量，是你認(rèn)為所需構(gòu)想的兩倍甚至是三倍，尤其是在概念發(fā)想的早期階段。設(shè)定積極的構(gòu)想數(shù)量目標(biāo)，有助于讓人們跳脫早期那些較明顯的構(gòu)想，發(fā)掘出真正新穎的機(jī)會(huì)。

?實(shí)驗(yàn)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意過程，并衡量結(jié)果。然后可以使用這些信息來驅(qū)動(dòng)未來的決策。例如下次舉辦會(huì)議時(shí)，你可以追蹤何時(shí)真正產(chǎn)出最佳構(gòu)想。是在團(tuán)隊(duì)腦力激蕩一小時(shí)或三小時(shí)后，構(gòu)想才完成的？增加團(tuán)隊(duì)的構(gòu)想數(shù)量目標(biāo)，是否會(huì)產(chǎn)生更具創(chuàng)意的提案？測(cè)試這些不同的變量，有助于調(diào)整流程，以掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意潛力。

創(chuàng)意懸崖錯(cuò)覺非常普遍，但管理者可以結(jié)合教育和流程改善，幫助團(tuán)隊(duì)克服這個(gè)問題。藉由上面概述的策略，管理者可協(xié)助員工了解創(chuàng)意的實(shí)際運(yùn)作方式，并建立強(qiáng)調(diào)后期構(gòu)想價(jià)值的創(chuàng)意過程。雖然可能需要做一些額外的工作，但如果通過更長(zhǎng)的概念發(fā)想過程，挖掘出可能改變游戲規(guī)則的構(gòu)想，這種努力就會(huì)就會(huì)得到回報(bào)。

羅蘭·諾德格倫(Loran Nordgren)? 布賴恩·盧卡斯(Brian Lucas)?| 文

羅蘭·諾德格倫是凱洛格管理學(xué)院的管理學(xué)和組織學(xué)教授。

布賴恩·盧卡斯是康奈爾大學(xué)工業(yè)與勞資關(guān)系學(xué)院的助理教授。

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