近日，《財(cái)經(jīng)》雜志總編輯王波明先生邀請(qǐng)攜程創(chuàng)始人梁建章先生、特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆先生，三人圍繞“百年大變局”下的新思考，共同探討中國(guó)經(jīng)濟(jì)如何在變化中求發(fā)展，中國(guó)企業(yè)又如何在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新、尋找新的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇等話題，這是一場(chǎng)非常精彩的對(duì)話。我們擷其要者編輯成文，以饗讀者。

01企業(yè)管理的三次“百年大變局”

王波明：我們今天想聊聊企業(yè)生存面臨的外部環(huán)境變化，以及怎樣去應(yīng)對(duì)。我們請(qǐng)來了攜程的創(chuàng)始人梁建章先生，他也是人口方面的專家；以及特勞特全球伙伴公司總裁鄧德隆先生，鄧先生寫過一本叫做《大決戰(zhàn)》的小冊(cè)子，我們一起聊過這個(gè)話題。

如果說當(dāng)今企業(yè)生存經(jīng)營(yíng)發(fā)展正在面臨百年的大變局，您覺得有什么樣的挑戰(zhàn)？

梁建章：對(duì)于攜程而言疫情當(dāng)然是最大挑戰(zhàn)，旅游會(huì)受很大影響。長(zhǎng)期來看，所有企業(yè)在面臨數(shù)字化帶來的革命性改變，這對(duì)很多企業(yè)是個(gè)機(jī)會(huì)，若抓不住這個(gè)機(jī)會(huì)可能是非常大的挑戰(zhàn)。

王波明：鄧先生呢，您是怎么認(rèn)為？

鄧德?。耗v百年變局講得很對(duì)。其實(shí)過去有三個(gè)百年，第一個(gè)百年標(biāo)志是蒸汽機(jī)的發(fā)明，從1776年開始到二戰(zhàn)后達(dá)到高潮結(jié)束，這個(gè)百年在管理學(xué)上稱為“作業(yè)管理”或“工廠管理”，就是制造產(chǎn)品滿足社會(huì)的各種需求。第二個(gè)百年從1870年開始，叫“組織管理”，就是人類組織從家庭小作坊轉(zhuǎn)變成管理幾十萬(wàn)人。

王波明：那是由于第一個(gè)百年造成的，因?yàn)檎羝麢C(jī)的出現(xiàn)有了工廠，然后有工廠就有了比較大的組織。

鄧德隆：是，您講的很準(zhǔn)。第一個(gè)百年特別成功導(dǎo)致第二個(gè)百年有這種發(fā)展，“組織管理”特別成功又導(dǎo)致現(xiàn)在第三個(gè)百年出現(xiàn)，第三個(gè)百年在學(xué)術(shù)上叫“戰(zhàn)略管理”。這樣三個(gè)百年就是“工廠管理”、“組織管理”和“戰(zhàn)略管理”。

“戰(zhàn)略管理”跟前面兩個(gè)百年管理不同點(diǎn)在于它是管理外部要素，前兩個(gè)百年是管理內(nèi)部要素。如今，每個(gè)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)都在外部，這一點(diǎn)全球同步發(fā)展且挑戰(zhàn)很大。像梁先生剛剛講的，數(shù)字化加劇了競(jìng)爭(zhēng)，數(shù)字化越成功，外部競(jìng)爭(zhēng)便越激烈。

王波明：“數(shù)字化”應(yīng)該歸類在三個(gè)百年里哪一塊？

鄧德?。簲?shù)字化是一個(gè)社會(huì)基礎(chǔ)，大哲學(xué)家李澤厚先生講這是“工具本體”，是我們社會(huì)存在的本體，所以數(shù)字化的加劇會(huì)令外部的這些要素更難管理。

王波明：那么企業(yè)要怎樣應(yīng)對(duì)？因?yàn)閿?shù)字化來后領(lǐng)跑的企業(yè)面臨較大挑戰(zhàn)，經(jīng)常有個(gè)縫隙，一個(gè)新的商業(yè)模式就忽然冒出來把領(lǐng)跑者顛覆了。這種例子很多，您怎么理解這個(gè)問題？

梁建章：數(shù)字技術(shù)在過去十年、二十年進(jìn)步非?？欤砸矔?huì)帶來很多顛覆的機(jī)會(huì)。比如，PC時(shí)代只有一億用戶，現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)僅中國(guó)就達(dá)十億用戶，每個(gè)人幾乎都在用手機(jī)，這就產(chǎn)生一大波機(jī)會(huì)。攜程從PC時(shí)代迅速轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在大部分業(yè)務(wù)在APP上進(jìn)行，中間經(jīng)過非?？焖俚霓D(zhuǎn)型，我們很幸運(yùn)地抓住了機(jī)會(huì)。

未來可能還有這樣的機(jī)會(huì)。目前攜程不僅在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)完全信息化，連接的酒店、景點(diǎn)也要深度把它們數(shù)字化，讓它們的信息完全跟我們對(duì)接。這樣客人將來預(yù)訂時(shí)就可以選擇，一個(gè)酒店里，他最喜歡哪個(gè)房間，每個(gè)房間的價(jià)格不一，有離廁所遠(yuǎn)的，有離電梯近的，都可以自由選。Check-in也可直接在APP上進(jìn)行，不用經(jīng)過前臺(tái)。這都可以更大程度地提升客戶體驗(yàn)及行業(yè)效率。

王波明：相當(dāng)于你們將攜程的業(yè)務(wù)做得更深，不再是原來簡(jiǎn)單的訂酒店、訂飛機(jī)票等。

梁建章：對(duì)。整個(gè)行業(yè)都是深度數(shù)字化的。

王波明：深度應(yīng)對(duì)就進(jìn)入重構(gòu)應(yīng)對(duì)，這可以說把攜程的商業(yè)模式進(jìn)行改變，鄧先生，您對(duì)此怎么看？

鄧德?。耗v的對(duì)，每個(gè)企業(yè)都必須以數(shù)字化為基礎(chǔ)后，最大的問題是競(jìng)爭(zhēng)變得更激烈，因?yàn)轫憫?yīng)速度變得更快。

在這一輪數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)如果沒有成功應(yīng)對(duì)就要出局，剩下的企業(yè)都是能夠?qū)?shù)字化做得非常成功的。這就面臨一個(gè)問題，供給能力和速度更強(qiáng)后，數(shù)字化越成功，外部管理越難，爭(zhēng)奪用戶就變成更大課題。

這時(shí)候企業(yè)要與面臨跨行業(yè)、新商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)越成功越有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手窺視。這就需要大戰(zhàn)略——要把所有外部的問題全部綜合解決，確立一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略定位放在那里，這是一場(chǎng)大戰(zhàn)略，每個(gè)企業(yè)都要解決這個(gè)問題。

02用技術(shù)把企業(yè)做得“不一樣”

王波明：未來的技術(shù)是挑戰(zhàn)還是機(jī)遇？

梁建章：對(duì)整個(gè)社會(huì)是機(jī)遇，對(duì)大企業(yè)來講總體也是機(jī)遇。像攜程這樣大幅度提升效率或許是小企業(yè)比較難做到的，所以我認(rèn)為大企業(yè)服務(wù)效率可能會(huì)進(jìn)一步提高，小企業(yè)使用技術(shù)方面還存在一定門檻。

技術(shù)對(duì)整個(gè)行業(yè)也是利好，或許會(huì)孕育出一些提供智能check-in的公司或智能機(jī)器人的公司，對(duì)新興小企業(yè)來講使用這些技術(shù)也不錯(cuò)。

鄧德?。浩鋵?shí)技術(shù)對(duì)每個(gè)公司都是機(jī)遇，無非大公司的機(jī)遇可能更大。同時(shí)，技術(shù)變遷讓小企業(yè)多了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和選擇，但最根本的是要做到“不同”。舉例來說，只利用技術(shù)不可能顛覆攜程，攜程可能在技術(shù)方面用得更快且更高級(jí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)只能用好技術(shù)做不同于攜程的東西。拼多多就不是重復(fù)淘寶，單純重復(fù)淘寶難以殺出重圍。

王波明：拼多多在淘寶的邊緣找到市場(chǎng)，最后邊緣變成主流。

鄧德?。菏堑?，拼多多主打“拼團(tuán)”，用黃崢的話說，你是人去找貨，我是貨來找人，這完全不一樣。

王波明：對(duì)。

鄧德隆：不一樣最要緊，然后再用技術(shù)，用好騰訊這樣的數(shù)字化推手。將兩個(gè)條件結(jié)合起來才能把企業(yè)的外部挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)好。

03落后的企業(yè)也要有自己的“第一”

王波明：我想問下梁先生攜程有危機(jī)感嗎？您現(xiàn)在是否感覺有人在窺視著攜程的商業(yè)模式？我知道有人在分化攜程很具體的部位，您怎么看這個(gè)問題？

梁建章：數(shù)字經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是速度快，迅速將客戶吸引后跟客戶建立牢固的關(guān)系，再?gòu)囊稽c(diǎn)出發(fā)逐步滲透到其他客戶服務(wù)，繼而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化。攜程當(dāng)時(shí)便是得益于此，將酒店切到機(jī)票，從酒店業(yè)務(wù)份額第一到機(jī)票業(yè)務(wù)份額第一，僅用了一兩年的時(shí)間。

企業(yè)一定要在客戶體驗(yàn)方面不斷創(chuàng)新，牢牢抓住客戶及業(yè)內(nèi)各企業(yè)，將關(guān)系不斷深入，才能穩(wěn)住企業(yè)份額繼而抓住新機(jī)會(huì)。

王波明：就是持續(xù)領(lǐng)跑。

梁建章：這個(gè)沒辦法。需注意的是，因?yàn)轫憫?yīng)速度變快，企業(yè)與客戶間的交互會(huì)愈加復(fù)雜，促使行業(yè)集中度提高。大平臺(tái)可以利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域，客戶數(shù)據(jù)與客戶深度交融也變成大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)而言，客戶越多，越能運(yùn)用數(shù)據(jù)提升服務(wù)質(zhì)量及產(chǎn)品功能。

王波明：鄧先生您對(duì)此怎么看？

鄧德?。菏堑?，其實(shí)不止是客戶，這個(gè)時(shí)代企業(yè)如果不想做第一就很危險(xiǎn)。

王波明：就是贏家通吃。

鄧德隆：對(duì)。哪怕是規(guī)模第二的公司，在某方面也一定要做第一。因?yàn)樾畔?duì)稱速度變快后，用戶不再愿意買二流的東西，他可以很快知道誰(shuí)是一流的東西。如果企業(yè)不能在某個(gè)領(lǐng)域做到在全球一流，用戶完全可以憑數(shù)字化的手段將其踢出考慮范圍。每個(gè)組織，尤其企業(yè)家要去考慮企業(yè)在全球哪方面第一，跑到行業(yè)第一后還要不斷超越自我。

王波明：就是必須持續(xù)第一，這是比較累的事。

鄧德?。哼@時(shí)企業(yè)需要把自己當(dāng)對(duì)手，不斷往前迭代，否則會(huì)有對(duì)手幫你來做這個(gè)事情。所以在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)家的外部管理已經(jīng)是每個(gè)企業(yè)的核心責(zé)任，尤其是企業(yè)一把手應(yīng)把重心放在外部，檢查外部還存在哪些風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)。

梁先生剛剛講的一句話很重要，就是顧客要做好，非顧客也要做好。每一個(gè)企業(yè)的顧客畢竟很少，沃爾瑪全球的顧客可能最多，但它真正的份額可能僅比10%多一點(diǎn)，仍有超過80%的人不是其顧客。所以企業(yè)的外部管理非常復(fù)雜，管理好用戶是必須的，但非用戶的管理可能更加重要，真正的顛覆浪潮可能正是從非客戶方向襲來。

王波明：數(shù)字化后企業(yè)會(huì)有各種挑戰(zhàn)，而在傳統(tǒng)的時(shí)代企業(yè)變成第一基本很穩(wěn)定。

梁建章：過去變成第一需要花很多時(shí)間。

王波明：現(xiàn)在變成第一呢？

鄧德?。汉芸臁?/p>

王波明：事實(shí)上，企業(yè)必須變成第一。

鄧德?。簩?duì)企業(yè)而言，要么不冒頭，一冒頭就要用兩年時(shí)間解決問題，但在冒頭之前的其他功課可能需要八年時(shí)間去沉淀。如果下面沒有足夠積淀，上面的兩年時(shí)間亮相很可能只是曇花一現(xiàn)，甚至最后只是幫他人做嫁衣，完成一個(gè)測(cè)試而已，這種創(chuàng)業(yè)失敗的例子非常多。

04大企業(yè)不要琢磨自己

王波明：就像梁先生創(chuàng)立的攜程，已經(jīng)建立了一個(gè)成功的模式，他就會(huì)很擔(dān)心被對(duì)手窺視。他需要進(jìn)行反方向思維，將潛在對(duì)手先想出來，搶先將業(yè)務(wù)布局，或把潛在對(duì)手的想法消滅。

梁建章：還是看整個(gè)行業(yè)還有哪些數(shù)字化機(jī)會(huì)。比如，有些地方怎么還在排隊(duì)，或還在輸入用戶的個(gè)人信息，這些情況在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)階段都不應(yīng)該出現(xiàn)，肯定是有機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在一些導(dǎo)游還利用信息不對(duì)稱讓用戶低價(jià)去跟一個(gè)團(tuán)，然后又推銷各種各樣你不需要的產(chǎn)品，其實(shí)這在初期階段就可以把整個(gè)行程產(chǎn)品化、數(shù)字化。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上還有很多數(shù)字化的機(jī)會(huì)。

整個(gè)行業(yè)，包括創(chuàng)業(yè)公司、大公司都在找新的機(jī)會(huì)。攜程集中做旅游行業(yè)，在看旅游行業(yè)里有哪些好的機(jī)會(huì)，就是說我們跟創(chuàng)業(yè)公司都在賽跑。

王波明：需要注意的是，如果大公司與創(chuàng)業(yè)公司都看到機(jī)會(huì)，大公司的優(yōu)勢(shì)會(huì)比創(chuàng)業(yè)公司強(qiáng)，因?yàn)槠淇梢岳谜麄€(gè)數(shù)據(jù)網(wǎng)、資金鏈等資源。有一點(diǎn)需要擔(dān)心的是，大公司沒看見機(jī)會(huì)，創(chuàng)業(yè)公司看見了。

梁建章：對(duì)，完全有可能。

鄧德?。旱袝r(shí)候大組織調(diào)轉(zhuǎn)過來并不容易，所以小企業(yè)永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)。大組織有其難處，整個(gè)文化、組織也有既有邏輯。如果創(chuàng)業(yè)公司反著大公司的定位來發(fā)力，大組織反邏輯壓制就很困難。其他模仿淘寶的企業(yè)都未成長(zhǎng)起來，但拼多多反著來就可以，現(xiàn)在淘寶再去消滅拼多多就很難。

王波明：鄧先生，您對(duì)現(xiàn)在大企業(yè)和守業(yè)者有何建議？

鄧德?。簩?duì)那種兩年冒出來的公司，可以去琢磨其背后有沒有邏輯。很多企業(yè)冒出來后，要在它對(duì)自己的邏輯沒搞明白的時(shí)候就研究透它背后的邏輯。這樣就去把他顛覆掉。

王波明：所以守業(yè)公司需要不斷去琢磨自身還有什么缺陷？

鄧德?。翰?，你別看自己，看外面，看別人，到了他（攜程）這么大，你就別看自己了。

05創(chuàng)業(yè)者要和大企業(yè)反著來

王波明：最后就數(shù)字化時(shí)代對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，請(qǐng)兩位說兩句建議。

梁建章：我認(rèn)為可以從創(chuàng)業(yè)模式上考慮。此前是賣產(chǎn)品的思路，是一次性收入，可能要轉(zhuǎn)變成一種服務(wù)性收入，賣的服務(wù)可以通過互聯(lián)網(wǎng)方式規(guī)?；⒏咝?、集中地變成長(zhǎng)期收入，這可能是思考的另一種模式。

鄧德?。旱谝稽c(diǎn)要避開大公司，就是像攜程這樣的大公司。創(chuàng)業(yè)公司要跟它正面競(jìng)爭(zhēng)的話，沒有機(jī)會(huì)殺出來，必須避開大公司并且跟它的邏輯反著來。

第二點(diǎn)是有時(shí)先不要驚動(dòng)大市場(chǎng)，可以先在一個(gè)局部的市場(chǎng)、局部的人群慢慢做，慢慢將冰山下面夯實(shí)，這叫戰(zhàn)略節(jié)奏。這意味著創(chuàng)業(yè)公司可能先選一塊市場(chǎng)，或者選一個(gè)小的人群慢慢夯實(shí)，等知識(shí)積累完成、模式成型以后再冒出水面。冒出后就要加快速度，否則大公司將資源覆蓋過來，或其他公司跟隨模式發(fā)展后，創(chuàng)業(yè)公司就變得像過獨(dú)木橋般危險(xiǎn)。所以還是要通過戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

梁建章：基本認(rèn)同，還是要靠非常聰明、深思熟慮的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，掌握節(jié)奏。有時(shí)慢一些，低調(diào)一些，就在小范圍作用，但有的情況下要全力以赴，所以戰(zhàn)略節(jié)奏非常重要。

王波明：OK。那好，今天感謝二位前來，談?wù)勥@個(gè)數(shù)字化時(shí)代對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，我們有一個(gè)很好的座談，謝謝二位。

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