*本翻譯文本僅供學習、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）?

第十一章、人是可預見的干擾，也是想法的來源

讓傾聽變得可見

那么，目視化控制如何使傾聽變得可見的和可負責的，并使一線員工對改進有主人翁意識和自豪感呢？

使用一種鼓勵簡短的、容易展示的想法的格式。也就是說，要求將建議寫在卡片或便利貼上。這樣一來，他們就會很簡短，很容易展示，而且很快就會被采納。(對于那些不能用英語書寫的人來說，把想法口述給寫下來的人是完全可以接受的）。

把你的電子表格應(yīng)用找地方藏起來，不要把想法列出來! 記住指紋因素。保持和管理原始形式的想法——想法卡。當建議保留了他們的指紋、他們自己的筆跡和簽名時，人們會感受到更多的所有權(quán)。特別是對于那些不是每天都在這種媒介中工作的人，計算機生成的清單可能會讓人望而卻步。如果它在電腦里，這個想法就成了“你的”。如果是我的筆跡，它就一直是“我的”。

為想法在改進流程中的移動方式。創(chuàng)建目視化的展示：

• 首先，提交想法。

• 其次，它們被篩選，或者進入隊列，或者被拒絕。

• 第三，積極開展工作。

• 第四，改進實施完成。

該流程如圖11.4a和b所示。在圖中，你可以看到 "想法"、"要做"、"正在做 "和 "已完成 "等欄目的標題。隨著卡片在黑板上的移動和已實施建議的增加，持反對意見的人很難再堅持說 "管理層從來不聽我們的意見"。把他們帶到黑板前，展示卡片的移動情況，并指出已實施的數(shù)量--每張卡片上都有提出建議的人的筆跡，并建議他們也可以用這種方式來聽取意見。

該流程并不復雜，它會根據(jù)你的特殊情況和創(chuàng)造性傾向進行變化：

• 第一步：員工們寫想法卡(或便利貼)，寫上他們的名字，并把它們貼在“想法”欄。

• 第二步：主管和班組長每周一次或更頻繁地審查新提交的想法，將它們推進到“待辦”欄或拒絕它們。他們在卡片的背面注明拒絕的原因，并與作者討論拒絕的原因。在實踐中，很少有想法被拒絕。拒絕的原因通常是范圍（其他部門要做的事情），與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，或與精益原則有沖突。

• 第三步：至少每周一次，價值流經(jīng)理、主管、班組長和價值流支持團隊代表審查新提交的材料。他們找出超出主管和班組長的資源或能力的想法。這些想法會被移到委員會的支持團隊部分（在圖11.4的分界線下面），并分配給某個特定的人。

• 第四步：主管和班組長將想法從“要做”一欄移到“正在做”一欄，并指定其實施，在卡片上注明任務(wù)。這些任務(wù)通常是給主管或班組長的。正在實施的建議數(shù)量是根據(jù)在一周內(nèi)完成這些建議的能力而定的。隨著工作的進展或完成，卡片背面的簡要說明記錄了計劃和行動。

• 第五步：當某個想法完成后，將卡片移到“完成”一欄，并更新已實現(xiàn)想法的記錄。

• 第六步：班組長每周在第一層啟動會議上，匯報建議流程的狀態(tài)，對那些想法已經(jīng)完成或?qū)嵤┑娜吮硎咀ＹR，并審查那些已經(jīng)進入“正在進行”欄的想法。

• 第七步：一些組織對達到指定的建議實施水平的團隊進行獎勵，例如，在團隊完成平均每人一條實施的建議（或同等數(shù)量）時，提供比薩餅。其他組織成員則發(fā)現(xiàn)，人們能夠影響他們的環(huán)境并得到認可，這種激勵作用足以使該流程保持健康。

改進建議系統(tǒng)與三層會議程序明確相連。與其他改進任務(wù)一樣，預期與實際的責任審查同樣適用于員工的建議。分配給團隊領(lǐng)導的想法顯示在部門級（第二層）任務(wù)分配板上。那些分配給支持小組代表的建議，則顯示在價值流級別的任務(wù)分配板上。

快速勝利和直接做的改善流程

一些組織有效地使用了一種結(jié)構(gòu)化程度較低的方法，而不是像想法看板程序那樣，該方法被稱為“快速獲勝”、“直接做”或“快速解決”。一位或多位員工在一張簡短的表格上，提交想法及其預期收益。主管或更典型的是，班組長批準，員工或員工們在時間表的休息時間或空閑的時間內(nèi)實施建議。這些方案通常發(fā)生在較小的工作團隊中，班組長負責日常的工作流程，并接近于親力親為或低頭工作。這些改進的描述或照片通常在實施后被展示出來。

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