本講三部分內(nèi)容：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略里程碑和年度OKR，兼顧當下和未來

第一部分戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標

彼得·德魯克關(guān)于“戰(zhàn)略”給了一個非常好的定義：“為了準備應對不確定的將來，我們今天必須做的事情是什么？”對這個問題的答案，就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是用來實現(xiàn)愿景、最終服務于組織使命的。為此，戰(zhàn)略需要研究的關(guān)鍵問題如下（假設(shè)是3年戰(zhàn)略）：

? 外部環(huán)境未來的發(fā)展趨勢是什么？對我們來講，機會和挑戰(zhàn)是什么？

? 我們的現(xiàn)狀是什么？優(yōu)勢弱勢是什么？

? 我們3年內(nèi)必須做到什么？目標是什么？

? 為此，接下來我們要采取的關(guān)鍵措施是什么？需要配備什么樣資源？

對這幾個關(guān)鍵問題的回答，最終的產(chǎn)出就是組織3年戰(zhàn)略目標和具體戰(zhàn)略舉措。各個職能部門都要思考，各自需要做什么才能對組織戰(zhàn)略有所貢獻。從而完成職能戰(zhàn)略對組織戰(zhàn)略的閉環(huán)思考。如果按照里程碑進行拆解，那么就會落實到具體的年度計劃之中。

這里我提出一個挑戰(zhàn)性問題，是否可以用OKR的方式來描述戰(zhàn)略目標呢？答案是yes。在第七講，什么是OKR的三個部分OKR的本質(zhì)中，我們談到過，OKR是一種思維方式，凡是需要定義目標的場景都可以應用。那么戰(zhàn)略目標自然也不例外。

那里我們還給出了一個案例，某個團隊愿景：5年后成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型可信賴的合作伙伴！這是一個5年愿景，我們給出了4個KR，和O一起來完整描述這個團隊5年的戰(zhàn)略性目標。

? KR1：第五年產(chǎn)值20億

? KR2：團隊規(guī)模1000人

? KR3：行業(yè)頂級客戶達50＋

? KR4：具有行業(yè)內(nèi)數(shù)字化全過程咨詢的頂級專家隊伍

戰(zhàn)略目標有了，那么如何與年度的OKR相連接呢？我們來分享第二部分戰(zhàn)略里程碑和年度OKR

首先我們考慮將戰(zhàn)略性O(shè)KR拆解成年度里程碑，就可能出現(xiàn)如下的年度目標。

其中對于戰(zhàn)略來講每一年的KR，都可以成為這個年度的一個O。這樣模擬的話，這個團隊每年就有了四個O。接下來，針對第一年，運用OKR的理念以及共創(chuàng)的方式，將第一年的OKR定義下來即可。

而季度OKR則同理，可以將年度OKR做季度的拆解，形成季度的OKR。也許有人會講，這與KPI的邏輯有什么不同，這里，我要說，大的拆解邏輯沒有什么不同。KPI這樣拆解，OKR也是這樣。具體不同的是每個拆解完之后，年度的4個O，還會要探討他們的OKR。

但接下來，我要介紹一個不同的操作方式，讓OKR夠在當下同時兼顧未來，這是OKR與KPI更大的不同。

3兼顧當下和未來

OKR是如何兼顧當下和未來的呢？我們以一個實際的例子來說明即可。

有一次我的一位客戶，他的總經(jīng)理說他們外部關(guān)鍵變化太快，他們不需要做長期思考，只要做3個月即可，所以季度OKR特別適合他們。后來我們商定，幫助其團隊導入OKR。我們制定了3天2夜的工作坊計劃，期間不但要培訓團隊學習如何設(shè)定OKR和行動計劃，還要就公司實際情況出發(fā)，設(shè)定公司下半年度的OKR。

經(jīng)過實際的研討，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)，新業(yè)務拓展被排除在這個半年度的研討的重點之外，他有些困惑。分析下來原因在于，這兩個重點工作不能為半年度的實際績效產(chǎn)出做出貢獻，相反，還會拖累一部分資源投入，影響到半年度績效。

他猛然醒悟，原來他實際的行為與其自己的認知是不同的。他在做關(guān)于未來發(fā)展戰(zhàn)略的布局，但沒有意識到他在做戰(zhàn)略思考。如此看來，不論什么樣的業(yè)務和情境，針對未來的戰(zhàn)略思考都是必不可少的。

那么如何解決這半年的OKR與這兩項工作沒有任何關(guān)聯(lián)的矛盾呢？答案就是用OKR兼顧當下和未來。

這兩項工作的探討是基于業(yè)務中長期發(fā)展的考慮，那么就可以制定出其相對長遠的OKR，比如新產(chǎn)品的1.5年的OKR，新業(yè)務拓展的9個月的OKR。然后，分析這兩個OKR實現(xiàn)起來關(guān)鍵的困難和挑戰(zhàn)是什么？就其核心的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，制定出相應的策略。那么，其策略的執(zhí)行按照時間來看，如果落在了這個半年之中的部分，則會成為這半年內(nèi)另外的工作重點。這些工作重點同樣可以用OKR的方式來描述其階段性的目標。

如此，這半年中就有兩部分工作要完成，一是基于半年的OKR我們要做的具體工作，二是針對長期戰(zhàn)略及其OKR，在這個半年內(nèi)要采取的動作。這樣我們就可以在即保證當下績效結(jié)果的同時，兼顧了未來的目標和成果，為未來取得更好的成果打下基礎(chǔ)。

如果把這個理念做一些延展，就是我們在每個當下都要思考未來、并為未來做一些必要的準備，不是非常正常的事情嗎？但相反，如果每個當下只做當下的事情，那么可想而知，你的工作就總是有各種突然發(fā)生的緊急而又重要的事情。如果不談OKR，把這個理念變成可以實際運用的小工具，就是思考兩個周期，計劃一個周期。如果你的工作是月度計劃，那么你就思考2個月。如果你的工作是半年計劃，那么就思考至少一年。如何思考呢？去問你的上司，問高層，問客戶。這樣我們就得到了制定OKR要思考的關(guān)鍵問題：

??向上思考：我的上司（公司）真正重要的目標和任務是什么？我和我的團隊需要做什么才能為我的上司（公司）做出貢獻？

??向外思考：我的客戶（內(nèi)部客戶）真正重要的目標和需求是什么？我和我的團隊需要做什么才能為我的客戶（內(nèi)部客戶）做出貢獻？

??向內(nèi)思考：團隊內(nèi)部真正重要的目標或者任務在下一個階段是什么？

??向未來思考：另外從時間維度來看，超出我的計劃周期一倍以上的，以上三個方向上真正重要的目標和任務是什么，現(xiàn)在需要著手準備做什么，才能更好地從這樣三個角度做出貢獻？

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這一講我們了解了如何用OKR承接戰(zhàn)略，以及如何才能有效地兼顧當下和未來。到這里為止，我們把什么是OKR，如何共創(chuàng)OKR，以及回溯OKR與使命愿景和戰(zhàn)略的關(guān)系都完成了。那么接下來是更加實務和具體的部分了。即如何將OKR轉(zhuǎn)變行動計劃。這一部分我們將用兩講來完成，分別是第十四講——共同分析挑戰(zhàn)，第十五講——擬定行動計劃。歡迎繼續(xù)收聽。