Headcase Design

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是行使職責(zé)、親臨一線指揮、發(fā)號(hào)施令，并敦促員工好好工作？還是傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，賦予他們權(quán)力，然后留出空間？

花了數(shù)年時(shí)間斟酌知名領(lǐng)導(dǎo)者和學(xué)者相互沖突的論點(diǎn)，并在我們自己花了數(shù)百個(gè)小時(shí)研究這個(gè)問(wèn)題后，我們得出結(jié)論，這個(gè)選擇有問(wèn)題。我們的研究表明，最具成效的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)在這兩種方法間切換，以滿足當(dāng)下需求。他們會(huì)建立起團(tuán)隊(duì)和組織，成員也可以嫻熟地轉(zhuǎn)換，然后他們利用自己領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威和贏得的尊重來(lái)決定員工何時(shí)以及如何這樣做。

我們是在對(duì)各類組織進(jìn)行的采訪、觀察和研究中了解到了這種雙模式領(lǐng)導(dǎo)方法，這些組織包括阿斯利康（AstraZeneca）、微軟、皮克斯、IDEO、金州勇士隊(duì)（Golden State Warriors）、專業(yè)服務(wù)公司和金融服務(wù)公司、醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)、石油天然氣集團(tuán)，以及硅谷的初創(chuàng)企業(yè)。我們研究過(guò)的成功管理者，通過(guò)有意識(shí)地在事件發(fā)展過(guò)程中把握行使權(quán)力或授權(quán)程度，提高了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。本文中，我們將探討他們?yōu)榱诉@樣操作而使用的策略。

采取雙重權(quán)力模式的理由

我們的研究表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)陷于“行使權(quán)力”模式（領(lǐng)導(dǎo)者緊緊抓住權(quán)力），或“扁平”模式（領(lǐng)導(dǎo)者夷平等級(jí)制度并分享權(quán)力）時(shí)，他們就會(huì)遇到麻煩。由發(fā)號(hào)施令、專橫獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)治的團(tuán)隊(duì)不會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新性和創(chuàng)造性思維，而這種思維是企業(yè)的命脈。對(duì)10家初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行深入的案例研究時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，那些陷入自上而下模式的初創(chuàng)企業(yè)的CEO們會(huì)說(shuō)類似“如果我付工資，他們就應(yīng)該按我的要求做事”的話。這樣的CEO不具備從員工那里獲得想法和建議所需的技巧、誠(chéng)信和信任。相反，陷入扁平化模式的企業(yè)缺乏干脆利落的決策、訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)和高效的行動(dòng)，而這些可以驅(qū)動(dòng)有力的執(zhí)行。比如，一位CEO不斷聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)，不斷征求反饋，而且反復(fù)表示每個(gè)人的意見(jiàn)都有道理。他做不到當(dāng)機(jī)立斷，而當(dāng)他做出決定時(shí)，依據(jù)的也是專業(yè)知識(shí)不及他的成員的建議。

最成功的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)很少陷入困境。這就是我們?cè)趯?duì)258個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的研究中獲得的發(fā)現(xiàn)。我們?cè)谒固垢４髮W(xué)商學(xué)院的幫助下舉辦了這項(xiàng)競(jìng)賽，學(xué)院提供了獎(jiǎng)金，這些團(tuán)隊(duì)要競(jìng)相為一家新的初創(chuàng)企業(yè)開(kāi)發(fā)創(chuàng)意，領(lǐng)先的風(fēng)險(xiǎn)投資家會(huì)對(duì)這些團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)進(jìn)行了評(píng)判。我們發(fā)現(xiàn)，通常在“一人明顯主導(dǎo)”和“我們都平等參與”之間切換的團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)要優(yōu)于僅以其中一種模式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)。

另一項(xiàng)研究中，我們對(duì)150個(gè)由各種企業(yè)的高管組成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了隨機(jī)實(shí)驗(yàn)。50個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者保持了傳統(tǒng)的等級(jí)制度，另外50個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立了扁平的等級(jí)制度，而剩下的50個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者則在兩者間輪換——他們給予成員時(shí)間來(lái)表達(dá)意見(jiàn)和想法，但在需要時(shí)又會(huì)介入并維護(hù)權(quán)威。這些團(tuán)隊(duì)完成了一次模擬游戲，成員一起了攀登了珠穆朗瑪峰。他們的決策質(zhì)量會(huì)受到評(píng)估，比如，每天的攀登何時(shí)開(kāi)始和結(jié)束，當(dāng)天究竟是否要攀登，以及如何給團(tuán)隊(duì)成員分配氧氣，其中許多決策需要他們綜合不同成員的信息。這次，采取交替模式的團(tuán)隊(duì)又一次表現(xiàn)得遠(yuǎn)比另兩個(gè)團(tuán)隊(duì)好，做出了客觀上更優(yōu)質(zhì)的決策。

何時(shí)、何地以及如何切換

善于切換權(quán)力模式的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓每個(gè)人知道，什么時(shí)候該進(jìn)行發(fā)散性思維（比如，在產(chǎn)生創(chuàng)意期間），什么時(shí)候該進(jìn)行聚合性思維（比如制定下一步計(jì)劃時(shí)）。他們會(huì)給出明確信號(hào)，告訴團(tuán)隊(duì)什么時(shí)候應(yīng)該提建議，表達(dá)對(duì)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)心，并展開(kāi)爭(zhēng)論。他們還讓員工產(chǎn)生可以暢所欲言的心理安全感，從而保證員工們感到自己的想法會(huì)被傾聽(tīng)、尊重和重視。而在應(yīng)該結(jié)束討論、做出決定和采取行動(dòng)時(shí)，熟練的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)出信號(hào)，表明他們會(huì)再次行使領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

皮克斯動(dòng)畫工作室的電影制作人就是這樣做的。皮克斯以引人入勝、利潤(rùn)頗豐的電腦動(dòng)畫電影聞名，比如《料理鼠王》（Ratatouille）、《海底總動(dòng)員》（Finding Nemo）和《心靈奇旅》（Soul）以及《超人總動(dòng)員》（The Incredibles）和《玩具總動(dòng)員》（Toy Story）系列。共同創(chuàng)立皮克斯并在其最初32年擔(dān)任總裁的埃德·卡特穆?tīng)枺‥d Catmull）說(shuō)，公司在一個(gè)被稱為“智囊團(tuán)”（“the brain trust”）的小組會(huì)議上使用權(quán)力切換。在這些會(huì)議上，電影制作人，包括畫師、制片人和導(dǎo)演，通過(guò)提供建議和批評(píng)，以及對(duì)不同解決方案展開(kāi)辯論，幫助導(dǎo)演推進(jìn)電影?？ㄌ啬?tīng)栕罱蛭覀儽硎荆骸皶?huì)議室外，一個(gè)人可能比另一個(gè)人更有權(quán)威，但在智囊團(tuán)會(huì)議上，每個(gè)人的聲音都同樣重要。會(huì)議室里的人必須把彼此當(dāng)作同輩?！睘榱藥椭跋龝?huì)議室里的權(quán)力”，他補(bǔ)充道，這些會(huì)議期間，最有聲望的人“在最初的10或15分鐘內(nèi)會(huì)保持沉默”，讓其他人發(fā)言。會(huì)議結(jié)束時(shí)，在這組人以同輩身份完成了分享和辯論想法之后，等級(jí)恢復(fù)。“如何解決一個(gè)問(wèn)題的最終決定權(quán)始終在導(dǎo)演手中，”卡特穆?tīng)柋硎尽?/p>

會(huì)議是領(lǐng)導(dǎo)者切換權(quán)力模式的一個(gè)好機(jī)會(huì)。雖然人們討厭會(huì)議，但是每個(gè)組織都需要會(huì)議來(lái)產(chǎn)生想法，分享信息，討論可能的解決方案，溝通決策，指導(dǎo)實(shí)踐，并激勵(lì)員工。當(dāng)然，許多組織的會(huì)議過(guò)多，可你總是需要開(kāi)一些會(huì)，而高效的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何從這些會(huì)議中獲得最大利益。

一旦明白了如何以及在哪切換權(quán)力模式，你就可以通過(guò)以下四個(gè)步驟提高相應(yīng)能力：

1、重新審視自身心態(tài)

許多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于權(quán)力持有錯(cuò)誤觀念，這些觀念妨礙了他們?cè)谛惺箼?quán)力和下放權(quán)力間交替切換。以下是避免這一陷阱的方法。

質(zhì)疑等級(jí)制度固定不變的假設(shè)。是的，大多數(shù)企業(yè)都擁有，而且需要一張組織結(jié)構(gòu)圖，上面標(biāo)有職位名稱和隸屬要求，清楚說(shuō)明誰(shuí)有權(quán)做出關(guān)鍵決策?？墒蔷鞯念I(lǐng)導(dǎo)者知道，組織活動(dòng)復(fù)雜和不斷演變的性質(zhì)意味著，在組織中始終保持等級(jí)秩序不變是不明智，也很難實(shí)現(xiàn)的。

最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員沒(méi)有把規(guī)則和職位看成完全按照樂(lè)譜演奏的音樂(lè)作品。相反，就像爵士樂(lè)手一樣，他們即興創(chuàng)作，做出新嘗試，并且會(huì)不斷根據(jù)彼此的動(dòng)作進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)仍然遵守原始主題的引導(dǎo)，而且通常受到限制。爵士樂(lè)隊(duì)通常輪流領(lǐng)奏，讓每個(gè)演奏者都有機(jī)會(huì)獨(dú)奏或演繹一個(gè)音樂(lè)理念，其他人則扮演配角。這種支持另一位音樂(lè)家的能力被稱為伴奏，即傾聽(tīng)并毫不遮掩地回應(yīng)，這是爵士樂(lè)手如此受其他音樂(lè)家尊重的原因之一。

就像優(yōu)秀的爵士樂(lè)手一樣，成功的領(lǐng)導(dǎo)者既善于行使他們的權(quán)力，又能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候放權(quán)。我們?cè)谝患页鮿?chuàng)企業(yè)看到了這一點(diǎn)。公司的CEO告訴他的團(tuán)隊(duì)，他“實(shí)在不善于銷售”，并邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)中的一位女性在草擬銷售策略的會(huì)議上起帶頭作用。她主導(dǎo)了交談，而他只是偶爾插話問(wèn)些問(wèn)題。在會(huì)議最后，這位CEO重新掌控了局面，在她的清單上增加了幾項(xiàng)內(nèi)容，告訴她下一步該怎么做，然后確保會(huì)議室里的每個(gè)人都承諾支持新戰(zhàn)略。這種方法保證了每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)繼續(xù)跟進(jìn)，幫助將新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織行動(dòng)。

認(rèn)識(shí)到分享權(quán)力并不會(huì)削弱你的權(quán)威。許多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心，鼓勵(lì)他人發(fā)表意見(jiàn)和做出決定會(huì)削弱自己的地位。然而，有可靠的證據(jù)，包括澤達(dá)爾·尼利（Tsedal Neeley）和塞巴斯蒂安·賴歇（B. Sebastian Reiche）的研究證明，事實(shí)恰恰相反。知道何時(shí)及如何割舍權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)贏得尊重和忠誠(chéng)。最優(yōu)秀的人希望為他們效力，而有最相關(guān)性專業(yè)知識(shí)的團(tuán)隊(duì)成員則會(huì)影響決策。出于以上原因，他們的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更好。

尼利和賴歇在他們的研究中，對(duì)一家總部位于美國(guó)的全球科技咨詢公司的115名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了追蹤。他們中的大多數(shù)人在自己缺乏經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家負(fù)責(zé)銷售和實(shí)施項(xiàng)目。被其上級(jí)評(píng)為最佳表現(xiàn)者并獲得更多晉升的領(lǐng)導(dǎo)者，通常都將等級(jí)制度扁平化。他們實(shí)行 “向下尊重”：與員工并肩工作，而不是盛氣凌人。比如一位巴西籍領(lǐng)導(dǎo)，他曾告訴其新加坡團(tuán)隊(duì)：“讓我們把這里的工作顛倒過(guò)來(lái)。你們不是為我工作，我是為你們效勞”，他們承認(rèn)下屬的技術(shù)和文化專長(zhǎng)，聽(tīng)取他們的判斷。而表現(xiàn)最差的高管堅(jiān)持維持嚴(yán)格的等級(jí)秩序，表現(xiàn)得仿佛他們是會(huì)議室里最聰明的人，即使他們對(duì)當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)和市場(chǎng)一無(wú)所知。其中有一位是美國(guó)老板，他在一年后就從中國(guó)被送了回來(lái)，因?yàn)樗恍湃嗡谋镜貓F(tuán)隊(duì)，話講得太多，并不斷傳達(dá)“我才是專家，因?yàn)槲翌I(lǐng)導(dǎo)過(guò)很多事情”這樣的信息。

2 、分析自己和團(tuán)隊(duì)

通常，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)甚至沒(méi)有意識(shí)到他們陷入了一種權(quán)力模式。這就是為何意識(shí)到自己的傾向并讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到他們的傾向至關(guān)重要。以下是實(shí)現(xiàn)方法。

研究你的習(xí)慣。看看你在討論中得到多少發(fā)言時(shí)間。我們發(fā)現(xiàn)，在每個(gè)人都應(yīng)該獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)者通常說(shuō)得太多。我們的一堂課上，學(xué)生們參加了五家初創(chuàng)企業(yè)的全體會(huì)議，并對(duì)每位與會(huì)者的發(fā)言時(shí)間、每位CEO的發(fā)言次數(shù)以及CEO向員工提問(wèn)的次數(shù)進(jìn)行了跟蹤。所有會(huì)議都是人們報(bào)告、向他人求助或提供幫助的機(jī)會(huì)。一位CEO驚愕地得知，在15分鐘的站立會(huì)議中，他講話的時(shí)間超過(guò)了50%，做了10次發(fā)言，僅問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題。不過(guò)這一反饋幫助他做出了改變：在后來(lái)的會(huì)議中，他的發(fā)言時(shí)間比例下降到30%左右，而且他開(kāi)始提出更多問(wèn)題。

還有一個(gè)不錯(cuò)的做法是，積極尋求看到你的行動(dòng)，并愿意與你坦誠(chéng)相待的周圍人的反饋。要請(qǐng)他們告訴你，在原本會(huì)受益于多樣化觀點(diǎn)的交談中，你是否過(guò)于占據(jù)主導(dǎo)地位，你的存在是否使得人們無(wú)法舒服地表達(dá)自己的想法，而扼殺了討論。

研究團(tuán)隊(duì)的常態(tài)行為。這里的挑戰(zhàn)不僅是確定團(tuán)隊(duì)的默認(rèn)模式；而是要了解是什么原因?qū)е铝诉@種模式，比如是你自己的行為或團(tuán)隊(duì)的過(guò)往經(jīng)歷，以及如何推動(dòng)成員走出舒適區(qū)，并教導(dǎo)他們?cè)趦煞N模式之間轉(zhuǎn)變。

與我們合作過(guò)的某一管理團(tuán)隊(duì)的CEO非常沮喪，因?yàn)槌蓡T們極少發(fā)言或辯論，即使被邀請(qǐng)這樣做時(shí)也是如此。我們的訪談和調(diào)查顯示，該團(tuán)隊(duì)陷入了行使權(quán)力的模式，CEO主導(dǎo)了討論和決策。雖然這種模式在企業(yè)駕馭一系列危機(jī)，包括公司轉(zhuǎn)型和疫情的時(shí)候非常合理，但現(xiàn)在它卻在損害團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表觀點(diǎn)、爭(zhēng)論想法和創(chuàng)新的能力。我們與那位CEO和其團(tuán)隊(duì)合作，使其接受并實(shí)踐“辯論、承諾和行動(dòng)”準(zhǔn)則。我們教了他們?nèi)绾问褂酶鞣N工具，比如在每次會(huì)議中指派不同的成員充當(dāng)“反派”。我們還引入了一個(gè)360度回饋系統(tǒng)，幫助成員重新學(xué)習(xí)何時(shí)以及如何在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上暢所欲言和公開(kāi)辯論。

其他團(tuán)隊(duì)則有相反的問(wèn)題。他們無(wú)法停止集思廣益和爭(zhēng)辯，在本該做出決定并執(zhí)行之后的很長(zhǎng)時(shí)間，仍在試圖達(dá)成共識(shí)。他們的領(lǐng)導(dǎo)者需要介入并強(qiáng)制結(jié)束，但他們沒(méi)有這樣做。我們已經(jīng)看到許多初創(chuàng)企業(yè)因?yàn)檫@種現(xiàn)象而失敗。比如，我們研究的一家初創(chuàng)企業(yè)中，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人無(wú)法確定他們中誰(shuí)該擔(dān)任CEO——盡管投資者要求他們這樣做——并且在如何打造產(chǎn)品（應(yīng)該是什么尺寸）并將其推向市場(chǎng)（首先瞄準(zhǔn)哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)）方面難以做出決定。由于沒(méi)有明確的決策者，他們?cè)跓o(wú)休止的反復(fù)中停滯不前。由于對(duì)陷入停頓的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)感到失望，投資者撤了資。

3、 設(shè)定期望值

熟練的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于何時(shí)以一種或另一種權(quán)力模式運(yùn)作，不會(huì)含糊其辭或拐彎抹角。他們會(huì)在會(huì)議、項(xiàng)目、訪問(wèn)或其他聚會(huì)前發(fā)出明確信號(hào)，表明大家要以何種模式工作。

在會(huì)議議程中清楚表明模式轉(zhuǎn)變。如果你的團(tuán)隊(duì)難以轉(zhuǎn)變模式，可以審視一下你們過(guò)去五六次會(huì)議的議程。它們是否清楚地提及，你希望大家何時(shí)產(chǎn)生想法或討論意見(jiàn)，何時(shí)該做出決定？一個(gè)不錯(cuò)的方法是，在議程項(xiàng)目下注明“辯論”，以及需要用于討論的時(shí)間，然后是“承諾與行動(dòng)”，加注決策者的名字。如果召開(kāi)會(huì)議是為了宣布一個(gè)決定，并回答此決定對(duì)團(tuán)隊(duì)意義方面的問(wèn)題，要在會(huì)議邀請(qǐng)中說(shuō)明這一點(diǎn)，并明確說(shuō)明此次會(huì)議不是集思廣益，也不是征求意見(jiàn)。

區(qū)分會(huì)議。讓員工切換權(quán)力模式的另一個(gè)方法是講明會(huì)議的目的。這正是馬西莫·隆巴爾多（Massimo Lombardo）在新冠疫情的最初幾個(gè)月里做的事情，他當(dāng)時(shí)是意大利倫巴第地區(qū)科多諾醫(yī)院（Codogno Hospital）的院長(zhǎng)。醫(yī)院遭遇了海嘯般涌來(lái)的患者，在床位和員工工作時(shí)間方面不堪重負(fù)。更糟的是，診斷病毒的測(cè)試流程需要好幾天時(shí)間。需求與平常大不相同的時(shí)候，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和員工不得不進(jìn)行創(chuàng)新。為了保持秩序，隆巴爾多明確規(guī)定了哪些會(huì)議是工作人員接受行動(dòng)指令的會(huì)議，哪些會(huì)議是他們應(yīng)該建言獻(xiàn)策的會(huì)議。每天早上的全體員工會(huì)議是所有人集中起來(lái)、協(xié)調(diào)當(dāng)天計(jì)劃的時(shí)候，這是接受命令的會(huì)議。可是，在每天兩次的任務(wù)匯報(bào)會(huì)上，所有員工，從水管工到護(hù)士，再到外科醫(yī)生，都被鼓勵(lì)分享經(jīng)驗(yàn)并提出解決問(wèn)題的辦法。在這些匯報(bào)會(huì)上，隆巴爾多會(huì)聽(tīng)取所有與會(huì)者的意見(jiàn)并表示感謝，而且他們的想法得到了認(rèn)真考慮。

這個(gè)方法收到了效果：盡管處境艱難，但是患者得到了所需要的醫(yī)治，團(tuán)隊(duì)在匯報(bào)會(huì)上集思廣益的解決方案，幫助科多諾醫(yī)院和與之共享經(jīng)驗(yàn)的其他意大利醫(yī)院應(yīng)對(duì)了新冠危機(jī)。

利用儀式來(lái)標(biāo)記轉(zhuǎn)變。許多領(lǐng)域的最佳表現(xiàn)者都會(huì)這樣做來(lái)轉(zhuǎn)換注意力，集中思想。波士頓紅襪隊(duì)（Boston Red Sox）的前三壘手韋德·博格斯（Wade Boggs）在每場(chǎng)比賽前都會(huì)吃雞肉，每次上場(chǎng)擊球時(shí)，都會(huì)在泥土上寫上希伯來(lái)語(yǔ)的符號(hào)chai（意為“生命”）。網(wǎng)球明星塞雷娜·威廉姆斯（Serena Williams）在第一次發(fā)球前要正好拍五次球，第二次發(fā)球前拍兩次。芭蕾舞演員蘇珊娜·法雷爾（Suzanne Farrell）在她的體服里別了一只小玩具老鼠，在上臺(tái)前會(huì)劃兩次十字，掐自己兩次。

我們的研究表明，儀式可以減少員工的焦慮，在高壓任務(wù)前增加他們的信心，而團(tuán)體儀式可以增加工作的意義，提高團(tuán)體業(yè)績(jī)。然而說(shuō)得更確切些，儀式可以成為一種強(qiáng)有力的方式，表明你從一種權(quán)力模式轉(zhuǎn)變到了另一種權(quán)力模式。比如，就像我們?cè)诓稍L中了解到的，美國(guó)海軍海豹突擊隊(duì)從純粹的指揮控制任務(wù)模式轉(zhuǎn)換為行動(dòng)后回顧，每個(gè)人都要平等地分享批評(píng)、建議和贊賞時(shí)，在場(chǎng)的所有人都會(huì)摘下軍銜標(biāo)志，以示等級(jí)的暫時(shí)扁平化。

避免虛假的扁平化。在我們向一家公司介紹了權(quán)力切換的概念后，一名高管桑杰分享了有關(guān)他老板艾瑞莎的故事：艾瑞莎一遍又一遍地要求桑杰主持會(huì)議并做出關(guān)鍵決定。然后，在第11個(gè)小時(shí)，就在決定即將做出的時(shí)候，她會(huì)突然跳出來(lái)自己做決定。這種行為在一些組織中泛濫成災(zāi)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者難以真正放棄控制權(quán)，但卻相信，或者至少表現(xiàn)得好像做出虛假的放權(quán)承諾會(huì)安撫下屬。然而，他們的空話會(huì)適得其反，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)識(shí)到不能信任這些領(lǐng)導(dǎo)者。因此在承諾的扁平化期間，成員們會(huì)保持沉默或者敷衍了事，等待老板再次猛然收回控制權(quán)。

4、 用言語(yǔ)和行動(dòng)增強(qiáng)轉(zhuǎn)變

指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們用河馬做了比喻：領(lǐng)導(dǎo)者必須知道何時(shí)應(yīng)該浮出水面，行使自己的權(quán)力，何時(shí)應(yīng)該讓渡權(quán)力與人，沉到水下，只留出眼睛，小心觀察他們的團(tuán)隊(duì)。河馬的比喻有助于領(lǐng)導(dǎo)者擺脫“總在水上”或“總在水下”的模式，在合適的時(shí)候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供適當(dāng)?shù)臋?quán)限?？墒且行У刈龅竭@一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意自己的措辭，身體語(yǔ)言，以及如何或者是否參與特定會(huì)議。

以身作則。在我們研究過(guò)的最佳會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)的權(quán)力切換會(huì)自動(dòng)、即時(shí)、優(yōu)雅地完成。比如，在一家跨國(guó)醫(yī)療公司，CEO在與11人行政團(tuán)隊(duì)舉行的月度會(huì)議上，首先用鼓舞人心的話來(lái)提醒大家，公司正在爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)更大的愿景。然后，他把指揮棒遞給了首席營(yíng)銷官（CMO），后者分享了她的討論目標(biāo)：做出新的品牌標(biāo)識(shí)的最終決定。然后，她邀請(qǐng)會(huì)議室里的所有人說(shuō)出想法，這引發(fā)了一連串的事實(shí)、建議和擔(dān)憂。隨著討論繼續(xù)，CEO明顯將他的權(quán)力降到最低，他移步到房間后面來(lái)保證自己最后一個(gè)發(fā)言。扁平化討論結(jié)束時(shí)，CMO再次負(fù)責(zé)，并敲定了新品牌標(biāo)識(shí)的最終版本。然后CEO接手，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)討論下一個(gè)議程項(xiàng)目。這個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以卓有成效，是因?yàn)樗谐蓡T都善于承擔(dān)、分享和讓渡權(quán)力，并且明白何時(shí)該進(jìn)行下一次權(quán)力轉(zhuǎn)換。

宣布權(quán)力轉(zhuǎn)換。要用簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言，甚至可以適當(dāng)提高嗓音來(lái)告訴大家，現(xiàn)在是改變模式的時(shí)候。與我們合作過(guò)的一家全球科技公司的CEO在這方面做得很好。他經(jīng)常會(huì)宣布：“讓我們創(chuàng)造一個(gè)集思廣益的時(shí)刻”或“我們已經(jīng)聽(tīng)到了許多觀點(diǎn)；現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)向做出決定”。

即便如此，發(fā)出這種感嘆時(shí)也需要再三思量；錯(cuò)誤的言語(yǔ)可能會(huì)散布恐懼和困惑，而正確的詞句會(huì)提供明確性和舒適感。當(dāng)你希望大家對(duì)你的想法提出意見(jiàn)和展開(kāi)辯論時(shí)，不要使用“是否有人不贊同？”之類的潛在脅迫性語(yǔ)言。這可能會(huì)給人造成一種印象，認(rèn)為你已經(jīng)下定決心，征求別人的意見(jiàn)只是在走過(guò)場(chǎng)。相反，你可以說(shuō)：“是否有不同看法？”或者“還有其他方式來(lái)看待這個(gè)決定嗎？”這種看似微小的措辭調(diào)整可以產(chǎn)生巨大效果。

使用身體語(yǔ)言。你的非語(yǔ)言行為可以加強(qiáng)或破壞信息。當(dāng)每個(gè)人都坐著，你站在桌子前雙臂交叉著問(wèn)“有人有不同看法嗎？”產(chǎn)生的效果，不如坐在桌子中間，雙臂放下，臉上帶著一絲微笑問(wèn)同樣的問(wèn)題。而且，只要與房間里的某個(gè)人進(jìn)行眼神交流，就可以向那個(gè)人發(fā)出發(fā)言的邀請(qǐng)。

你也可以學(xué)習(xí)我們遇到的一位老練的管理者，他曾被公司授予領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)。當(dāng)他希望所有團(tuán)隊(duì)成員都投入進(jìn)來(lái)，解決某位同事提出的問(wèn)題時(shí)，他會(huì)這樣說(shuō)：“你們?nèi)珌?lái)想辦法——你們知道的比我多得多”，然后就從房間的前面移步到了后面。

讀懂房間里的人。有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時(shí)可以從指揮控制轉(zhuǎn)換為授權(quán)。以金州勇士隊(duì)的教練史蒂夫·科爾（Steve Kerr）為例，在2014—2015賽季，他是美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（National Basketball Association）歷史上第一年執(zhí)教的教練中獲勝最多的一位，最終該隊(duì)獲得了40年來(lái)的第一個(gè)NBA冠軍。接下來(lái)的七年里，勇士隊(duì)又贏得了三次冠軍。

在一個(gè)賽季的不同時(shí)間，當(dāng)科爾覺(jué)得球員需要重新注入活力的時(shí)候，就會(huì)給他們機(jī)會(huì)來(lái)決定如何打球。是的，他們決定比賽期間使用的策略，這是身為教練的科爾通常負(fù)責(zé)的任務(wù)。他告訴我們：“我看懂了房間里的人。我看得出來(lái)他們何時(shí)需要鼓勁，因?yàn)橘惣竞荛L(zhǎng)，需要強(qiáng)大的毅力。那是我賦予他們權(quán)力的時(shí)刻?！?/p>

離開(kāi)會(huì)議室。如果你是會(huì)議室里權(quán)力最大的人，無(wú)論你做什么或說(shuō)什么，只要你在場(chǎng)，就會(huì)讓人感到緊張。單單你的權(quán)威一項(xiàng)就可以壓制評(píng)論和辯論，并在有人提出想法后造成尷尬的沉默，人人都在等你發(fā)表意見(jiàn)。一個(gè)可能的解決辦法是：離開(kāi)或者永遠(yuǎn)不要進(jìn)入這個(gè)房間。在皮克斯，卡特穆?tīng)柧鸵笫返俜颉滩妓共灰霈F(xiàn)在智囊團(tuán)會(huì)議上，因?yàn)樗X(jué)得喬布斯的在場(chǎng)會(huì)扼殺電影制作人提出的一通建議。

1962年10月，前總統(tǒng)約翰·肯尼迪的顧問(wèn)正在辯論如何應(yīng)對(duì)蘇聯(lián)在距離佛羅里達(dá)僅100英里的古巴島上部署核導(dǎo)彈的行為。正如心理學(xué)家歐文·賈尼斯（Irving L. Janis）在其1982年的著作《團(tuán)體迷思：政策決定及失敗的心理學(xué)研究》（Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes）中所述：肯尼迪召集了大約20名持有不同觀點(diǎn)和知識(shí)的專家。為了鼓勵(lì)他們發(fā)表意見(jiàn)，避免群體思維，他把他們分成更小的小組，要求每個(gè)小組制定可能的解決方案。他的兄弟羅伯特·肯尼迪認(rèn)為總統(tǒng)在場(chǎng)時(shí)意見(jiàn)交換會(huì)變少，然后根據(jù)這一建議，他故意選擇不去參加某些小組會(huì)議。

成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是知道何時(shí)介入，何時(shí)退出，也知道如何向下屬發(fā)出清晰的信號(hào)，表明現(xiàn)在應(yīng)該以何種模式運(yùn)作。正如洛杉磯道奇棒球隊(duì)（Los Angeles Dodgers）已故的偉大經(jīng)理湯米·拉索達(dá)（Tommy Lasorda）所言，“管理就像手里握著一只鴿子。握得太緊，你會(huì)害死它，但如果握得太松，你就會(huì)失去它?！?/p>

林迪·格里爾是密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院（Stephen M. Ross School of Business）的管理學(xué)及組織學(xué)教授，并執(zhí)掌該大學(xué)的桑格領(lǐng)導(dǎo)力中心（Sanger Leadership Center）。、

弗朗西絲卡·吉諾是哈佛商學(xué)院的行為科學(xué)家及工商管理學(xué)坦登家族教授（Tandon Family Professor of Business Administration），她著有《叛逆天才》（Rebel Talent）和《話題轉(zhuǎn)移》（Sidetracked）。

羅伯特·薩頓是斯坦福大學(xué)組織心理學(xué)家、管理科學(xué)及工程學(xué)教授。他有七本著作，包括《好老板，壞老板》（Good Boss, Bad Boss），與哈吉·拉奧（Huggy Rao）合著有《升級(jí)卓越》（Scaling Up Excellence）。

永年 | 譯? ? ?時(shí)青靖 | 校? ? ?孫燕 | 編輯