企業(yè)該如何解決庫(kù)存問(wèn)題？以直營(yíng)店鋪為例
為什么直營(yíng)的庫(kù)存往往比加盟商庫(kù)存比例還大？直營(yíng)與加盟相比，優(yōu)勢(shì)何在？劣勢(shì)何在？到底該不該打折？如何打？
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討論提綱
一、直營(yíng)體系產(chǎn)生庫(kù)存的原因有哪些？
1. 上期回顧——服裝庫(kù)存產(chǎn)生的根本原因
2. 直營(yíng)體系中哪幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)容易造成庫(kù)存？
3. 直營(yíng)與加盟相比，優(yōu)劣勢(shì)何在？如何揚(yáng)長(zhǎng)避短？
二、直營(yíng)終端訂貨怎么訂？
1. 直營(yíng)店，應(yīng)該配貨還是訂貨？
2. 如果訂貨，誰(shuí)來(lái)訂？店長(zhǎng)？區(qū)經(jīng)？督導(dǎo)？總監(jiān)？以及他們各自的職責(zé)是什么？
3. 直營(yíng)店訂貨依據(jù)是什么？
三、直營(yíng)門(mén)店，如何分析庫(kù)存？
1.單店庫(kù)存看什么指標(biāo)？
2.區(qū)域庫(kù)存看什么指標(biāo)？
3.全國(guó)直營(yíng)體系看什么指標(biāo)？
四、直營(yíng)調(diào)撥與補(bǔ)貨怎么做？
1.門(mén)店之間、區(qū)域之間調(diào)撥貨品，有什么弊端？
2.對(duì)于門(mén)店超過(guò)訂單的補(bǔ)貨申請(qǐng)，總部如何對(duì)待？
五、要打折嗎？
1.貨品即將過(guò)季，要打折嗎？誰(shuí)來(lái)決定？
2.打折計(jì)劃如何做？打幾折？在哪里打折？多長(zhǎng)時(shí)間？
3.打折效果如何評(píng)估？
六、下期簡(jiǎn)介：加盟商/代理商如何解決庫(kù)存難題
莊主簡(jiǎn)介
莊主介紹：
頌今，現(xiàn)居杭州，從事零售行業(yè)。18年?duì)I銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，從一線銷(xiāo)售做起，曾就職于兩家上市公司高管。5年咨詢(xún)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，專(zhuān)注于服裝行業(yè)。擅長(zhǎng)商業(yè)模式分析及再造、營(yíng)銷(xiāo)體系梳理與診斷、服裝零售營(yíng)運(yùn)等模塊。
一、直營(yíng)體系產(chǎn)生庫(kù)存的原因有哪些？
1. 上期回顧——服裝庫(kù)存產(chǎn)生的根本原因
Q:作為服裝企業(yè)，直營(yíng)和加盟，是兩種大的模式，很多企業(yè)甚至只有加盟，基本沒(méi)有直營(yíng)。
但作為品牌，尤其是服裝品牌，必須是直營(yíng)為主的，為什么？
A:品牌是什么？不僅僅是個(gè)好看的LOGO，品牌是一種精神，有自己的思想與獨(dú)立人格，并且被一部分消費(fèi)者所需要。而代理商和加盟商，從根本上講，都只是買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出的行為，談不上什么品牌的靈魂，能賺到錢(qián)就是王道。賺錢(qián)是沒(méi)錯(cuò)，但關(guān)鍵是這個(gè)錢(qián)如何賺到？通過(guò)實(shí)現(xiàn)何種價(jià)值才能賺到合理的利潤(rùn)？
究其根本，是對(duì)于品牌精神的理解不同，同時(shí)對(duì)于品牌精神和賺錢(qián)之間的關(guān)系理解不同，才會(huì)造就了各個(gè)品牌最終的市場(chǎng)表現(xiàn)不同。
一件衣服，從最初的構(gòu)思到與顧客見(jiàn)面，至少經(jīng)歷了九個(gè)階段，分別是品牌定位、企劃、設(shè)計(jì)、樣衣評(píng)審、訂貨會(huì)、生產(chǎn)、配貨、陳列、顧客。
每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是一次產(chǎn)品和消費(fèi)者的思想對(duì)接。每一個(gè)環(huán)節(jié)的對(duì)接吻合度越高，那這個(gè)環(huán)節(jié)為產(chǎn)品創(chuàng)造的增值利潤(rùn)就越高。 而如果這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)接的偏離度太高，就一定會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存。所以說(shuō)，庫(kù)存的產(chǎn)生，不僅僅是終端銷(xiāo)售的問(wèn)題，更多的原因來(lái)自終端之前的環(huán)節(jié)。
（1）上期回顧——服裝庫(kù)存產(chǎn)生的根本原因
總部在品牌定位、企劃、設(shè)計(jì)、樣衣評(píng)審環(huán)節(jié)，都會(huì)因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者的誤判，導(dǎo)致未來(lái)庫(kù)存的產(chǎn)生。我們本次旨在討論直營(yíng)體系在營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)，如何避免庫(kù)存產(chǎn)生，以及一旦產(chǎn)生庫(kù)存，如何應(yīng)對(duì)。
直營(yíng)體系是指一個(gè)品牌內(nèi)部的直營(yíng)體系，并不是指沒(méi)有加盟的品牌。因?yàn)楹芏嗥放贫际欠旨用耸聵I(yè)部和直營(yíng)事業(yè)部的。像杭州本土品牌“江南布衣”直營(yíng)部和加盟部，是不同的兩個(gè)體系，雖然貨品基本是一樣的，但兩個(gè)體系在運(yùn)營(yíng)、商品、培訓(xùn)上都是分開(kāi)的。
包括很多國(guó)際品牌，在剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，都是依靠本土的代理公司開(kāi)拓市場(chǎng)的。
（2）直營(yíng)體系，哪幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)容易造成庫(kù)存？
直營(yíng)體系現(xiàn)在也基本上走的是訂貨模式，或者是訂貨做參考，公司配貨為主的模式。在直營(yíng)體系中，無(wú)論是樣衣評(píng)審、訂貨會(huì)、配貨、陳列還是現(xiàn)場(chǎng)推薦，每個(gè)環(huán)節(jié)的偏差，都會(huì)導(dǎo)致未來(lái)大量庫(kù)存的產(chǎn)生。
在這幾個(gè)環(huán)節(jié)中，樣衣評(píng)審階段，直營(yíng)終端即使講了很多自己的觀點(diǎn)，也會(huì)出現(xiàn)以下兩種情況——第一、直營(yíng)負(fù)責(zé)人的話未必有道理、經(jīng)得起推敲。第二、即便有道理，設(shè)計(jì)部門(mén)也未必聽(tīng)，由此在此影響庫(kù)存產(chǎn)生的因素就出現(xiàn)了。
而在配貨環(huán)節(jié)，很多是商品部負(fù)責(zé)配貨，基本是按區(qū)域、按店鋪等級(jí)，參考往年業(yè)績(jī)來(lái)配貨的，具體終端負(fù)責(zé)人很難影響配貨。而在陳列，直營(yíng)體系的陳列通常由總部統(tǒng)一其陳列規(guī)范，終端調(diào)整范圍有限。
因此，我們今天主要討論在訂貨環(huán)節(jié)和現(xiàn)場(chǎng)推薦環(huán)節(jié)中造成庫(kù)存的原因。
（3）直營(yíng)與加盟相比優(yōu)劣勢(shì)何在？如何揚(yáng)長(zhǎng)避短？
直營(yíng)最大的優(yōu)勢(shì)便是補(bǔ)貨方便。例如初次訂的貨不多，但是只要發(fā)現(xiàn)顧客都愿意為其買(mǎi)單，就可以快速補(bǔ)貨，并且總部只要有，一定優(yōu)先供應(yīng)。
比如南京的“巨得臣”公司，河南的“維賢”公司，他們都是大型的代理機(jī)構(gòu)，管理的專(zhuān)業(yè)度相當(dāng)高。他們的總部，比很多小品牌的總部還專(zhuān)業(yè)。
從根本上來(lái)說(shuō)便是直營(yíng)體系基本不承擔(dān)庫(kù)存壓力，而經(jīng)銷(xiāo)商就不同。對(duì)于老板來(lái)講，這就是直營(yíng)的弊端。對(duì)于直營(yíng)體系經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象便是如果任務(wù)沒(méi)完成，會(huì)有庫(kù)存；任務(wù)完成了，還是會(huì)存在庫(kù)存問(wèn)題。
原因是因?yàn)橹睜I(yíng)的人員，沒(méi)有庫(kù)存壓力，就更偏向于銷(xiāo)售好賣(mài)的貨，常常返單補(bǔ)貨，而不賣(mài)的就會(huì)更加無(wú)人問(wèn)津。
上一講我們說(shuō)過(guò)，庫(kù)存產(chǎn)生的原因。不是所有的款式都有庫(kù)存，而是一部分暢銷(xiāo)到斷貨，一部分產(chǎn)生了庫(kù)存。就像我們?nèi)ワ埖瓿燥?，點(diǎn)了八個(gè)菜，結(jié)果有三個(gè)光盤(pán)了，三個(gè)吃了一半，還有兩個(gè)基本沒(méi)動(dòng)，這三種狀態(tài)分別代表的就是暢銷(xiāo)、平銷(xiāo)、滯銷(xiāo)。
而加盟商則不同，貨品是自己真金白銀買(mǎi)回來(lái)的，不賣(mài)掉就無(wú)法賺錢(qián)。國(guó)內(nèi)的男女裝，直營(yíng)體系的存銷(xiāo)比都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于加盟體系。女裝的直營(yíng)體系，存銷(xiāo)都在3以上，就是未來(lái)支撐1件的銷(xiāo)量，要有3件的存貨。而男裝更高，基本在5以上，甚至有達(dá)到10以上的，這樣就肯定會(huì)帶來(lái)庫(kù)存問(wèn)題。
二、直營(yíng)終端訂貨怎么訂？
1. 直營(yíng)店，應(yīng)該配貨還是訂貨？
理論上講既然直營(yíng)，就應(yīng)該是配貨制，由總部根據(jù)每個(gè)渠道、每個(gè)門(mén)店的情況，進(jìn)行配貨，就像優(yōu)衣庫(kù)的模式。
但是由于很多服裝品牌的總部，很少接觸實(shí)際的消費(fèi)者，過(guò)度依賴(lài)數(shù)據(jù)，對(duì)市場(chǎng)的把握非常片面，導(dǎo)致的分析能力不夠，對(duì)于未來(lái)市場(chǎng)和消費(fèi)者的預(yù)測(cè)和預(yù)判幾乎沒(méi)有，就只好讓一線的人員來(lái)訂貨。
看似直營(yíng)訂貨是減輕了公司商品管理的直接成本，但事實(shí)上更容易帶來(lái)整盤(pán)性的失誤。但是這也是無(wú)奈之舉。只要是訂貨制，庫(kù)存就無(wú)法避免。
2. 如果訂貨，誰(shuí)來(lái)訂？店長(zhǎng)？區(qū)經(jīng)？督導(dǎo)？總監(jiān)？以及他們各自的職責(zé)是什么？
當(dāng)直營(yíng)店需要訂貨時(shí)，由誰(shuí)來(lái)訂？店長(zhǎng)？區(qū)經(jīng)？督導(dǎo)還是總監(jiān)？有很多品牌在訂貨環(huán)節(jié)上的責(zé)任分配是不一樣的。
有的品牌是由區(qū)域經(jīng)理和大店店長(zhǎng)、店長(zhǎng)參加訂貨，由督導(dǎo)和總監(jiān)審核，因?yàn)榈觊L(zhǎng)訂貨偏感性，因此需要督導(dǎo)和總監(jiān)做理性把控；還有的是由分公司或者區(qū)域培養(yǎng)專(zhuān)門(mén)的商品經(jīng)理負(fù)責(zé)訂貨。
但總體而言，直營(yíng)的訂貨環(huán)節(jié)，店長(zhǎng)、區(qū)經(jīng)、督導(dǎo)，總監(jiān)是都應(yīng)該都要參加的。
從職責(zé)上來(lái)說(shuō)，店長(zhǎng)主要是對(duì)單店負(fù)責(zé)，直接決定一些款式的下單量。而督導(dǎo)則對(duì)門(mén)店訂貨量實(shí)時(shí)調(diào)整與跟進(jìn)。區(qū)經(jīng)的職責(zé)便是結(jié)合自己區(qū)域任務(wù)量從而對(duì)區(qū)域總量進(jìn)行調(diào)整。直營(yíng)總監(jiān)則是對(duì)全國(guó)直營(yíng)店總訂貨量進(jìn)行匯總、控制與調(diào)整。
3. 直營(yíng)店訂貨依據(jù)是什么？
直營(yíng)店的訂貨主要依據(jù)客資、產(chǎn)品和總部指導(dǎo)三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行的，下面我將依次對(duì)這三方面進(jìn)行解釋?？唾Y是指顧客的存量、增量、購(gòu)買(mǎi)偏好。我們知道，貨品是賣(mài)給客人的，不考慮本店的客資情況，就很難去訂貨。而產(chǎn)品指的是往年銷(xiāo)售品類(lèi)結(jié)構(gòu)往年銷(xiāo)售品類(lèi)結(jié)構(gòu)。
其中需要注意的是：往年的銷(xiāo)售品類(lèi)，也要結(jié)合顧客來(lái)看，因?yàn)榭唾Y每年都有新增，要根據(jù)實(shí)際變化來(lái)做調(diào)整。如何新增客資呢？首先，新客資一定是引導(dǎo)來(lái)的。僅靠顧客自然進(jìn)店，生意只會(huì)越來(lái)越差。其次，引導(dǎo)新客人，我們要依靠就是新系列和新產(chǎn)品、新風(fēng)格。
關(guān)于總部的指導(dǎo)方面，我們?cè)谟嗀洯h(huán)節(jié)曾提到提到，一部分訂貨，一部分總部指導(dǎo)，那么兩者之間比例如何分配比較合理？
一般來(lái)講，建議總部指導(dǎo)占60%，門(mén)店自定占40%。但這個(gè)比例不是固定不變的，我們可以根據(jù)上年任務(wù)完成情況以及上年訂貨銷(xiāo)售情況及時(shí)給出反饋。將表現(xiàn)較好的部分，提高自主比例，任務(wù)完成情況差的，降低自主比例。
每次提高或者降低建議以5%的梯度遞增或遞減。但店長(zhǎng)訂貨最高比例最好不要超過(guò)70%，否則受個(gè)人主觀影響容易出現(xiàn)較大偏差。
我們可以從這三個(gè)維度確立訂貨核心理念，即圍繞本店顧客原型，成套訂貨。之所以強(qiáng)調(diào)成套訂，是因?yàn)橹灰菃渭嗀洠旧暇褪窃诳垦酃庥嗀?，是在玩猜猜看的游戲，從而風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加。
三、直營(yíng)門(mén)店，如何分析庫(kù)存？
庫(kù)存問(wèn)題是服裝行業(yè)的致命問(wèn)題，想要解決此問(wèn)題就必須對(duì)直營(yíng)門(mén)店進(jìn)行大的改變。為什么多數(shù)店長(zhǎng)不關(guān)心庫(kù)存問(wèn)題？
因?yàn)榭偛繉?duì)店長(zhǎng)不進(jìn)行考核，且業(yè)績(jī)不跟庫(kù)存掛鉤。從根本上來(lái)說(shuō)，直營(yíng)體系基本上不承擔(dān)庫(kù)存壓力，但經(jīng)銷(xiāo)商就不同了。
1.單店庫(kù)存看什么指標(biāo)？
單店的庫(kù)存整體上看周轉(zhuǎn)率，也就是我們所說(shuō)的第一指標(biāo)。對(duì)于單店的庫(kù)存我們一般會(huì)按周計(jì)算。這個(gè)指標(biāo)需要看環(huán)比，同時(shí)要在區(qū)域內(nèi)橫向比較，也是總部配貨的重要參考指標(biāo)。
周轉(zhuǎn)率可表示為：3.69周。就是按照目前的消化速度以及店內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品，需要3.69周才能銷(xiāo)售完畢。
第二指標(biāo)便是看新款的動(dòng)銷(xiāo)率。例如本周上新18個(gè)SKU,只有3個(gè)SKU有銷(xiāo)售，那么動(dòng)銷(xiāo)率就是16.67%。
第三指標(biāo)是看波段比例。例如現(xiàn)在是4月，則店內(nèi)可能會(huì)有2019和2020春夏的庫(kù)存。再進(jìn)行細(xì)分的話，便是每個(gè)季節(jié)有相應(yīng)不同波段的庫(kù)存，例如2019春季和夏季分別有三次上新（以下我們稱(chēng)為春1，春2，春3），便可能存有三波庫(kù)存。
毫無(wú)疑問(wèn)，春1與春2都屬于已經(jīng)過(guò)季的，春3的屬于即將過(guò)季，而夏1屬于當(dāng)季正賣(mài)，夏2屬于本周上新的。不同時(shí)間性質(zhì)的產(chǎn)品，也及其關(guān)注其庫(kù)存比例與銷(xiāo)售情況。而波段比例店長(zhǎng)一般不對(duì)此進(jìn)行關(guān)注，或者是知道也沒(méi)有對(duì)應(yīng)的方法去解決。
而第四指標(biāo)是從產(chǎn)品品類(lèi)結(jié)構(gòu)入手。例如哪些品類(lèi)庫(kù)存異常（過(guò)高或者過(guò)低都有問(wèn)題）？又或是夏天快要來(lái)臨，而你的店里卻沒(méi)有連衣裙和短袖，并且風(fēng)衣還有很多庫(kù)存，這就需要趕緊向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行求助。
第五指標(biāo)則是記錄本店的銷(xiāo)售TOP10與庫(kù)存量TOP10（看件數(shù)）。需要強(qiáng)調(diào)的是以上指標(biāo)我們都是按件數(shù)計(jì)算的。這次雖然只是談到和貨品有關(guān)的庫(kù)存相關(guān)指標(biāo)，但從營(yíng)運(yùn)角度看客資指標(biāo)和導(dǎo)購(gòu)相關(guān)的指標(biāo)都是需要店鋪的管理者關(guān)注的。
2.區(qū)域庫(kù)存看什么指標(biāo)？
區(qū)域庫(kù)存除了關(guān)注以上指標(biāo)，還要進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/strong>
第一是區(qū)域內(nèi)部橫向?qū)Ρ龋诙呛推渌麉^(qū)域橫向?qū)Ρ?。重點(diǎn)對(duì)比銷(xiāo)量TOP10和庫(kù)存TOP10的差異，并分析造成差異的原因，制定下一步的對(duì)策。與此同時(shí)，每周需要關(guān)注本區(qū)域的年度銷(xiāo)售任務(wù)完成進(jìn)度，包括各店的銷(xiāo)售進(jìn)度等。
3.全國(guó)直營(yíng)體系看什么指標(biāo)？
全國(guó)直營(yíng)體系需要關(guān)注的指標(biāo)基本上和單店關(guān)注指標(biāo)相同，但全國(guó)直營(yíng)體系還需要看總倉(cāng)的庫(kù)存指標(biāo)。
四、直營(yíng)調(diào)撥與補(bǔ)貨怎么做？
1.門(mén)店之間、區(qū)域之間調(diào)撥貨品，有什么弊端？
短期來(lái)說(shuō)，門(mén)店之間、區(qū)域之間調(diào)撥貨品利大于弊。因?yàn)殚T(mén)店之間、區(qū)域之間調(diào)撥貨品能夠最大限度的減少未來(lái)可能存在的庫(kù)存。
但從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，這種調(diào)撥弊大于利。因?yàn)槿绻嗷フ{(diào)撥貨品之后我們很難再對(duì)各個(gè)門(mén)店進(jìn)行考核。
現(xiàn)如今很多品牌，根本就不考慮調(diào)撥之后的考核問(wèn)題。例如我的店今年完成任務(wù)了，按理說(shuō)應(yīng)該是拿到我的全額激勵(lì)的，但是可能里面有15%的銷(xiāo)量，是通過(guò)調(diào)撥完成的，因此很難去進(jìn)行考核。
對(duì)于上述的問(wèn)題，我們可以設(shè)置以下的激勵(lì)措施：
第一，調(diào)撥來(lái)的貨品（超出訂貨的量的），必須在季末售罄，而且應(yīng)控制在品牌的正常折扣內(nèi)，否則降低店長(zhǎng)績(jī)效；第二，被調(diào)走的貨品，作為考核店長(zhǎng)的指標(biāo)之一，超出一定比例后，降低店長(zhǎng)績(jī)效。
不僅如此，在我們調(diào)撥貨品時(shí)，還應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：
第一，貨品必須通過(guò)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)以后才能進(jìn)行調(diào)撥；第二，店鋪在對(duì)店調(diào)撥貨品時(shí)，應(yīng)該統(tǒng)一為發(fā)貨方結(jié)算費(fèi)用。
2.對(duì)于門(mén)店超過(guò)訂單的補(bǔ)貨申請(qǐng)，總部如何對(duì)待？
對(duì)于補(bǔ)貨申請(qǐng)，應(yīng)分為兩種情況去解決：全國(guó)都暢銷(xiāo)的，應(yīng)該考慮供應(yīng)鏈情況來(lái)決定是否進(jìn)行補(bǔ)貨（翻單）；而部分區(qū)域暢銷(xiāo)的，則通過(guò)調(diào)撥進(jìn)行。
作為真正的時(shí)裝品牌操作來(lái)講，是沒(méi)有翻單這一做法，這樣是批發(fā)思路的思維模式，就是以賣(mài)爆款為利潤(rùn)來(lái)源，不是為了給消費(fèi)者提供解決方案而賺取利潤(rùn)。
這樣的操作手法，只能說(shuō)是在賺錢(qián)，而與時(shí)尚行業(yè)無(wú)關(guān)，與打造品牌無(wú)關(guān)。
五、要打折嗎？
達(dá)芙妮這個(gè)品牌大家應(yīng)該都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，有些地方還能看到。當(dāng)年它是極其出名的品牌，為什么口碑會(huì)越來(lái)越差？
對(duì)達(dá)芙妮銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上進(jìn)行分析得出此品牌走下坡路的最大原因是打折，而且是頻繁大力度打折。
很多人講，打折是為了清理庫(kù)存。但事實(shí)上靠打折其實(shí)無(wú)法清理所有的庫(kù)存。打折固然是可以消化一部分庫(kù)存，但產(chǎn)品上新后庫(kù)存依舊存在。我們需要知道，價(jià)格不是庫(kù)存產(chǎn)生的根本原因，所以用價(jià)格手段解決庫(kù)存，也是不現(xiàn)實(shí)的。
1.貨品即將過(guò)季，要打折嗎？誰(shuí)來(lái)決定？
打折本質(zhì)上指的是降價(jià)銷(xiāo)售。其實(shí)銷(xiāo)售方打折的理由有很多，大部分人都覺(jué)得是為了促進(jìn)銷(xiāo)售，回籠資金。但是，降價(jià)就一定能促進(jìn)銷(xiāo)售嗎？
服裝作為一種商品，有其特殊的屬性：時(shí)尚化、個(gè)性化。很多產(chǎn)品的滯銷(xiāo)，原因不在于價(jià)格。有些產(chǎn)品用通俗的話來(lái)講，就是實(shí)在太丑所以賣(mài)不掉。這樣的產(chǎn)品，降價(jià)也很難去清理庫(kù)存。因?yàn)榉b對(duì)于消費(fèi)者而言，并不是剛需，降價(jià)未必就能促進(jìn)銷(xiāo)售。
因此，打折是事前計(jì)劃的，還是被逼無(wú)奈的，結(jié)局是不同的。不同品牌的操作思路不同，基本上做到零庫(kù)存的品牌，像優(yōu)衣庫(kù)、哥弟等，他們的打折思路完全不同。
優(yōu)衣庫(kù)的打折策略是在其上貨的時(shí)候就已經(jīng)做好打折計(jì)劃，例如哪些品類(lèi)打折，在哪些區(qū)域打折，打幾折，打多久，打折的銷(xiāo)售目標(biāo)是多少等等。
這些打折方式都是按計(jì)劃來(lái)進(jìn)行的，并不是到了季末，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存太高而被迫打折。哥弟則是常年九折，相當(dāng)于沒(méi)有折扣，卻一樣幾乎是零庫(kù)存。
不同的操作思路，其本質(zhì)都是來(lái)源于對(duì)消費(fèi)者的深刻理解，同時(shí)在此基礎(chǔ)之上，為消費(fèi)者提供了服飾方面的解決方案，這才是這些品牌經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。
2.打折計(jì)劃如何做？打幾折？在哪里打折？多長(zhǎng)時(shí)間？
打折，必須搞清楚以下問(wèn)題：
① 哪些品類(lèi)需要打折？為什么？
② 全國(guó)打折，還是在哪些區(qū)域打折？為什么？
③ 打幾折？為什么？
④ 這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，打折最忌諱來(lái)回變動(dòng)折扣：打六折，效果不好，再打四折 ，看看如何？還不行？三折出貨，再不行，一折出貨。
這種方式，屬于自殺式的打折活動(dòng)。只有一種情況可以這么干：馬上就需要關(guān)門(mén)不打算繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。
⑤ 打折銷(xiāo)售的具體/場(chǎng)所在哪里？店鋪內(nèi)？特賣(mài)場(chǎng)？唯品會(huì)？
⑥ 打折活動(dòng)的預(yù)算花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)？人力、財(cái)力、物料投入多少？
⑦ 要打長(zhǎng)時(shí)間？什么時(shí)候開(kāi)始？什么時(shí)候結(jié)束？
⑧ 打折的形式是什么？直接打折？還是滿減？滿送？是原價(jià)滿減，還是折后滿減？買(mǎi)一送一送什么？怎么送？跨品類(lèi)送還是同品類(lèi)送？還是送同款？是全場(chǎng)折扣還是部分折扣？每種方式的毛利率能控制在多少？
⑨ 打折要通知VIP嗎？通知哪些VIP？理由方式及話術(shù)？
⑩ 作為直營(yíng)部負(fù)責(zé)人，必須向公司提交打折計(jì)劃，說(shuō)明以上問(wèn)題。
我們來(lái)分析一下對(duì)打折計(jì)劃規(guī)劃比較好“綾致”公司的例行打折思路：
折扣額度：五折，年年如此；
打折時(shí)間：一年兩次，夏季一次，冬季一次，基本不做反季銷(xiāo)售；
打折地點(diǎn)：從不在店鋪打折，都是商場(chǎng)中庭特賣(mài)場(chǎng)。
但是有一點(diǎn)值得說(shuō)明的是，像這樣有計(jì)劃有規(guī)律的打折，在消費(fèi)者心中形成定式之后，也可能形成對(duì)品牌的傷害。
3.打折效果如何評(píng)估？
不管做什么活動(dòng)都需要搞清楚目的，并合理評(píng)估最終效果。打折的目的毫無(wú)疑問(wèn)就是為了促進(jìn)銷(xiāo)售，不能為了打折而打折。既然目的明確，那就需要為目的而做，結(jié)果就要為目的負(fù)責(zé)。打折效果，就簡(jiǎn)單方面來(lái)講，就是投入產(chǎn)出比。
因此具體的指標(biāo)需要包含投入和產(chǎn)出的費(fèi)用。投入的費(fèi)用一般指場(chǎng)地費(fèi)用/渠道費(fèi)用、人員費(fèi)用、物料費(fèi)用（展臺(tái)、航架、海報(bào)、易拉寶、傳單、彩頁(yè)等各類(lèi)物料）和貨品損失（現(xiàn)場(chǎng)大型特賣(mài)易發(fā)生貨品丟失情況）等。產(chǎn)出的費(fèi)用一般指銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額、商品毛利潤(rùn)和整體活動(dòng)利潤(rùn)等。最后，我們需要對(duì)這些指標(biāo)做出整體評(píng)估報(bào)告。
大活動(dòng)大總結(jié)，小活動(dòng)小總結(jié)，但是必須有總結(jié)，必須做到每次活動(dòng)都要復(fù)盤(pán)。
六、下期簡(jiǎn)介：加盟商/代理商如何解決庫(kù)存難題
坐莊總結(jié)
一、直營(yíng)體系產(chǎn)生庫(kù)存的原因
1.直營(yíng)體系是指的一個(gè)品牌內(nèi)部的直營(yíng)體系，并不是沒(méi)有加盟的品牌。
2.樣衣評(píng)審、訂貨會(huì)、配貨、陳列、現(xiàn)場(chǎng)推薦幾個(gè)環(huán)節(jié)的偏差，都會(huì)導(dǎo)致未來(lái)的大量庫(kù)存的產(chǎn)生。
3.直營(yíng)最大的優(yōu)勢(shì)便是補(bǔ)貨方便。對(duì)于直營(yíng)體系經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象便是如果任務(wù)沒(méi)完成，會(huì)有庫(kù)存；任務(wù)完成了，還是會(huì)存在庫(kù)存問(wèn)題。而加盟商則不同，貨品不賣(mài)掉就無(wú)法賺錢(qián)。
二、關(guān)于直營(yíng)終端的訂貨流程
1.直營(yíng)，理論上應(yīng)該是配貨制，由總部根據(jù)每個(gè)渠道、每個(gè)門(mén)店的情況，進(jìn)行配貨，但是由于很多服裝品牌的總部，很少接觸實(shí)際的消費(fèi)者，過(guò)度依賴(lài)數(shù)據(jù)，就只好讓一線的人員來(lái)訂貨。看似直營(yíng)訂貨是減輕了公司商品管理的直接成本，但事實(shí)上更容易帶來(lái)整盤(pán)性的失誤。
2.直營(yíng)的訂貨，店長(zhǎng)、區(qū)經(jīng)、督導(dǎo)，總監(jiān)，都要參加訂貨。
3.直營(yíng)店的訂貨依據(jù)：客資、產(chǎn)品、總部指導(dǎo)三大維度構(gòu)成的訂貨核心理念。
三、關(guān)于直營(yíng)門(mén)店的庫(kù)存分析的問(wèn)題
1.庫(kù)存問(wèn)題是服裝行業(yè)的致命問(wèn)題，想要解決此問(wèn)題就必須對(duì)直營(yíng)門(mén)店進(jìn)行大的改變。
2.店長(zhǎng)不關(guān)心庫(kù)存的原因是公司不考核，業(yè)績(jī)不跟庫(kù)存掛鉤。
3.單店庫(kù)存，整體上看周轉(zhuǎn)率。區(qū)域庫(kù)存除了關(guān)注以上指標(biāo)，就要進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?br/>
四、關(guān)于直營(yíng)調(diào)撥與補(bǔ)貨問(wèn)題
1. 門(mén)店之間、區(qū)域之間調(diào)撥貨品從短期來(lái)說(shuō)，利大于弊，能夠最大限度的減少未來(lái)可能存在的庫(kù)存。
而但從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，弊大于利，因?yàn)槿绻嗷フ{(diào)撥之后，不容易對(duì)工作人員進(jìn)行考核。
2. 對(duì)于門(mén)店超過(guò)訂單的補(bǔ)貨申請(qǐng)，如果全國(guó)都暢銷(xiāo)的，那應(yīng)該從供應(yīng)鏈來(lái)進(jìn)行考慮供應(yīng)鏈，并決定是否翻單；部分區(qū)域暢銷(xiāo)的，可通過(guò)有序調(diào)撥進(jìn)行。
五、關(guān)于打折問(wèn)題
1. 服裝對(duì)于消費(fèi)者而言，并不是剛需，降價(jià)未必就能促進(jìn)銷(xiāo)售。價(jià)格不是庫(kù)存產(chǎn)生的根本原因。
2. 打折是事前計(jì)劃的還是被逼無(wú)奈的，結(jié)局是不同的。一些品牌幾乎零庫(kù)存的本質(zhì)都是來(lái)源于對(duì)消費(fèi)者的深刻理解，同時(shí)在此基礎(chǔ)之上，為消費(fèi)者提供了服飾方面的解決方案。
3. 對(duì)于打折的形式要慎重，找到最適合的打折方式。
4.不管什么活動(dòng)，都要搞清目的，合理評(píng)估效果。打折的目的，就是為了促進(jìn)銷(xiāo)售，不能為了打折而打折。每次活動(dòng)應(yīng)有，大活動(dòng)大總結(jié)，小活動(dòng)小總結(jié)，但是必須有總結(jié)，必須做到每次活動(dòng)都要復(fù)盤(pán)。
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文字整理：梁躍麒
審核：Cherika Chen
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