談到任何目標(biāo)管理系統(tǒng)，必定談到使命、愿景和戰(zhàn)略，因為這是目標(biāo)管理系統(tǒng)中的來源。這不是OKR所獨(dú)有的，KPI也如此。但只不過，KPI的設(shè)定方式，在很多組織當(dāng)中，更加注重財務(wù)結(jié)果和短期績效。而使KPI與戰(zhàn)略脫節(jié)，與使命愿景關(guān)系就更加弱化。而在OKR的系統(tǒng)當(dāng)中，由于聚焦關(guān)鍵少數(shù)目標(biāo)，得以使重要的目標(biāo)凸顯出來，進(jìn)而我們有了空間和機(jī)會思考為什么使這樣幾個重要的目標(biāo)，這幾個OKR如果實現(xiàn)了到底意味著什么，他們與戰(zhàn)略是什么關(guān)系，進(jìn)而與背后使命愿景就能夠產(chǎn)生較強(qiáng)的鏈接。所以這是很多組織的高層喜歡OKR的原因，也是中基層管理者和普通員工能夠通過OKR看見了自己貢獻(xiàn)和價值，并且愿意為之而付諸努力的關(guān)鍵。

這一講，我們也分為三個部分來分享。1使命愿景和戰(zhàn)略的總體關(guān)系是什么2什么是使命， 3什么是愿景和戰(zhàn)略和相互關(guān)系

1使命愿景和戰(zhàn)略系統(tǒng)

關(guān)于使命愿景會有兩種流派，一種用使命引領(lǐng)愿景，往往這樣叫，使命愿景價值觀戰(zhàn)略……；也有另外一種流派，用愿景來引領(lǐng)使命和戰(zhàn)略，叫愿景使命價值觀戰(zhàn)略。由于我們主要探討目標(biāo)OKR系統(tǒng)，所以我們暫時忽略價值觀，或簡單涉及。

我的學(xué)習(xí)和研究，主要聚焦在第一種流派，用使命來引領(lǐng)愿景。那么使命、愿景、戰(zhàn)略、價值觀之間是什么關(guān)系呢？任何名詞放到一個系統(tǒng)中，都應(yīng)該去了解一下它的具體的功能和作用。我們用幾個簡單的單詞來解釋，他們的功用和作用。

在任何一個組織中，使命這個詞所對應(yīng)的詞是WHO，即我是誰。我區(qū)別于其他組織的特點(diǎn)是什么，我區(qū)別于其他同類型企業(yè)的特色是什么？我是與其他對手完全同質(zhì)化的組織，還是我有我特別的內(nèi)在基因，或者具有顯著的不同外部形式？

愿景這個詞解決的問題是 WHERE，即你要到那里去？結(jié)合使命和愿景的理解，我們就會想到門衛(wèi)老大爺經(jīng)常問的典型問題，你是誰？你從哪里來？你要到那里去？這也是哲學(xué)中經(jīng)典的提問。

那么戰(zhàn)略、價值觀、組織結(jié)構(gòu)等解決的是什么問題呢？相對于使命愿景來看，這三個方面都可以用一個詞來表達(dá)，這個詞就是HOW。是不過這三者解決的不同方面、不同維度的HOW。

戰(zhàn)略解決的是為達(dá)成使命愿景、我們的路徑是什么，資源如何配置，核心能力如何培育的問題。

組織結(jié)構(gòu)解決的是為達(dá)成使愿景實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中，我們?nèi)绾畏止f(xié)同，資源如何分配，如何高效，如何發(fā)揮各自的優(yōu)勢？

價值觀解決的是在這個過程中，我們?nèi)绾尾拍茉谘哉Z上、行為上、思想上如何才能步調(diào)一致，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。什么是底線，什么是我們共同期待的。這些問題的解決往往是通過價值觀以及價值觀的解釋來達(dá)成的。

在使命愿景的高維牽引下，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、價值觀都是在這二者維度之下的一種HOW。而在組織的治理系統(tǒng)中，往往會把價值觀提到一個更高的維度，構(gòu)成使命愿景價值觀三元系統(tǒng)，來統(tǒng)御其他管理元素，其很重要的原因是價值觀相對來講更加穩(wěn)固。而戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相對來講，隨內(nèi)外環(huán)節(jié)因素變化的更加頻繁。比如象某些互聯(lián)網(wǎng)大廠定戰(zhàn)略，調(diào)結(jié)構(gòu)，更像是一個短期甚至年度的常規(guī)節(jié)奏。

2具體來講，什么是使命？

使命說明了組織的業(yè)務(wù)究竟是什么，組織存在的意義，以及團(tuán)隊所提供的價值是什么。例如，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。使命陳述若要真正地清晰明了，則需要核心管理團(tuán)隊仔細(xì)研究和回答以下問題：

??Whom:?誰是我們的目標(biāo)客戶？他們的核心需求是什么？痛點(diǎn)是什么？我們?yōu)槠涮峁┑膬r值是什么？

??What:?在解決目標(biāo)客戶核心需求上，我們提供的方案是什么？我們的對手是誰？與其相比，我們的核心優(yōu)勢究竟是什么？特色是什么？

??Why:?我們做這個事業(yè)的內(nèi)在動力源泉是什么？我們的信念是什么？當(dāng)我們遇到困難和挫折，是什么讓我們堅持下去？

總體來講使命要回答以上三個問題，之后進(jìn)行整合提煉濃縮到一句話。當(dāng)然這句話也可以能偶然得之，但后續(xù)要通過這三個方面的思考來豐富它的內(nèi)核。

補(bǔ)充一句，任何一個新的事業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期間如果面見投資人，他們問的問題的核心也在這里。所以事業(yè)使命是一個事業(yè)的發(fā)源地，你是誰？

如果能在使命宣言中尋找或者感知到上述三個問題的答案，那說明使命的陳述是到位、有效的。阿里巴巴的使命宣言就是如此：

? 阿里巴巴的目標(biāo)客戶是中小企業(yè)這樣的生意人、需求是生意難做，阿里巴巴要賦能企業(yè)，幫助其改變供應(yīng)、營銷和經(jīng)營方式，提升效率；

? 阿里巴巴的核心優(yōu)勢是為商業(yè)、品牌提供基礎(chǔ)以及營銷平臺，幫助其借助新技術(shù)的力量與用戶和客戶互動，阿里巴巴始終都在不斷打造核心優(yōu)勢，如螞蟻金服、大數(shù)據(jù)、云計算、菜鳥、釘釘?shù)龋?/p>

? 馬云說：“讓天下沒有難做的生意”。這是一種信念！這是馬云，也是阿里巴巴克服困難，從小到大活下來、發(fā)展壯大的內(nèi)在動力源泉。

3 什么是愿景，愿景和戰(zhàn)略什么關(guān)系？

愿景解決了“我要成為什么樣子”的問題。彼得·圣吉在《第五項修煉》中提到，愿景是組織想創(chuàng)造的、用現(xiàn)在進(jìn)行時描繪的未來圖像，就好像發(fā)生在眼前一樣。愿景能夠指出組織要去哪里，以及到達(dá)目的地是什么樣子……愿景中描繪的未來圖像越翔實、豐富、栩栩如生，其發(fā)揮的作用就越大。

愿景可以為終極愿景，也可為長短期愿景，如10年愿景、3年愿景等。愿景在回答這樣的問題“到什么時間，我們要長成什么樣子”，一般的長短期愿景解決了為實現(xiàn)組織使命的階段性目標(biāo)是什么”這樣的問題。從而，愿景可以作為戰(zhàn)略的引領(lǐng)。有些組織的愿景比較理性、具體而明確，愿景就直接作為戰(zhàn)略目標(biāo)。而有些組織的愿景比較感性，需要據(jù)此提煉階段性的理性戰(zhàn)略目標(biāo)，以引領(lǐng)戰(zhàn)略的制定。比如阿里新愿景，長期愿景是要活102年，不求大不求強(qiáng)，追求要活102年。成為跨越3個世紀(jì)的公司。中短期愿景為到2036年，要服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1個就業(yè)機(jī)會，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利。

這樣的中短期愿景，據(jù)2021年看，是15年。那么這三個數(shù)字本質(zhì)上就成為了阿里的15年戰(zhàn)略總目標(biāo)。這意味中短期戰(zhàn)略愿景完全可以作為戰(zhàn)略的引領(lǐng)。要么組織就根據(jù)使命這終極愿景制定長期戰(zhàn)略，這當(dāng)然也可以。

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這一講，我們了解使命愿景戰(zhàn)略這個管理系統(tǒng)各元素的關(guān)系，什么是使命，愿景，以及如何從愿景導(dǎo)出戰(zhàn)略目標(biāo)。那么第十三講，我們即將分享用OKR落地戰(zhàn)略——兼顧當(dāng)下和未來。