采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動(dòng)的全過程，對(duì)采購過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購管理包括采購計(jì)劃、訂單管理及發(fā)票校驗(yàn)三個(gè)組件。

一、采購管理的內(nèi)容

1、采購計(jì)劃管理

采購計(jì)劃管理主要是為企業(yè)提供及時(shí)準(zhǔn)確的采購計(jì)劃和執(zhí)行路線，并對(duì)企業(yè)的采購計(jì)劃進(jìn)行制定和管理。采購計(jì)劃包括定期采購計(jì)劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購任務(wù)計(jì)劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對(duì)多對(duì)象多元素的。采購計(jì)劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購單生成流程。

2、采購訂單管理

采購訂單管理以采購單為源頭，對(duì)從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗(yàn)、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤，實(shí)現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進(jìn)行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗(yàn)入庫等，在整個(gè)過程中，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購存貨的計(jì)劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購。

3、采購財(cái)務(wù)管理

發(fā)票管理是采購財(cái)務(wù)管理中采購結(jié)算管理的重要內(nèi)容，采購貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運(yùn)采購業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進(jìn)行處理。通過對(duì)流程進(jìn)行配置，允許用戶更改各種業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。

4、采購檔案管理

二、采購管理的三個(gè)層次

1、交易管理，簡單購買

較初級(jí)的采購管理多為對(duì)各個(gè)交易的實(shí)施和監(jiān)督。其特征為:

1)圍繞著采購訂單(PO，Purchase Order);

2)與供應(yīng)商較容易的討價(jià)還價(jià);

3)僅重視諸如價(jià)格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件;

4)被動(dòng)地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

2、采購管理

管理人員在對(duì)前期大量訂單的處理后，隨著自身經(jīng)驗(yàn)和管理技能的提升，很容易意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性。同時(shí)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個(gè)Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個(gè)專案管理。這個(gè)階段的特征為：

1)圍繞著一定時(shí)間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;

2)加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商其他條件的重視，如訂單采購周期(Lead Time)、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;

3)重視供應(yīng)商的成本分析;

4)開始采用了投標(biāo)手段;

5)加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

3、策略性采購，供應(yīng)鏈管理

目前比較新的概念策略性采購，其特征是:

1)與供應(yīng)商建立策略性伙伴關(guān)系;

2)更加重視整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和效率管理;

3)與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對(duì)消費(fèi)者的影響;

4)尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作;

5)充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司(工廠)的集團(tuán)力量集中采購;

6)更為復(fù)雜，廣泛的應(yīng)用投標(biāo)手段。

集中采購的手段正越來越多地被公司采用。集中的概念可以說包含兩層含義：集中集團(tuán)內(nèi)各分公司/各工廠的采購量;采購量集中給少數(shù)的供應(yīng)商，以圖獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的節(jié)省。更進(jìn)一步的工作，是盡可能地減少材料的規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)，以圖從供應(yīng)商在原料采購和生產(chǎn)加工收益中帶來節(jié)省。

三、采購管理的誤區(qū)

采購、外協(xié)工作在企業(yè)運(yùn)營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質(zhì)量上。然而，目前不少企業(yè)的采購都存在管理的誤區(qū)，有些幾乎已成通病。

1、采購只要保證“貨比三家”就行了

“貨比三家”在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價(jià)采購”或“選購”。很多企業(yè)的管理者通常要求負(fù)責(zé)采購的工作人員申報(bào)采購方案時(shí)都要提供至少三家報(bào)價(jià)，管理者審批就看有沒有三家的比價(jià)，再選一個(gè)價(jià)格合適的。

但你覺得這樣的管理方法有沒有問題呢?其實(shí)，很多管理者都可能會(huì)發(fā)現(xiàn)“貨比三家”的方法經(jīng)常會(huì)失靈：這三家是怎樣選出來的?中間的代理商算不算數(shù)?同樣類別的采購這次審批的三家和上次的三家是不是同樣三家?會(huì)不會(huì)有申報(bào)者通過操縱報(bào)價(jià)信息影響審批者決策的可能?為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀的報(bào)價(jià)而不能有任何主觀評(píng)價(jià)，結(jié)果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報(bào)者的責(zé)任。

為什么“貨比三家”還不管用?這并不是“詢價(jià)采購”方式本身的問題，而是沒有配套的合格供方管理機(jī)制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對(duì)的決策權(quán)，但由于采購人員可以自由詢價(jià)，從而擁有實(shí)際的決策權(quán)。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是要給采購人員的詢價(jià)活動(dòng)制定一個(gè)范圍，這就是“合格供方評(píng)審”?！昂细窆┓皆u(píng)審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實(shí)用的角度，就是管理者按照一個(gè)質(zhì)量、成本等方面的標(biāo)準(zhǔn)，劃定一個(gè)范圍。這個(gè)范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個(gè)委員會(huì)決定?？傊少張?zhí)行人員不能單獨(dú)決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動(dòng)，并要對(duì)每次采購活動(dòng)中這個(gè)范圍內(nèi)的決策支持信息負(fù)責(zé)。

2、招標(biāo)“一招就靈”

很多管理者認(rèn)為招標(biāo)客觀、公平、透明，覺得采取招標(biāo)的方式引入競爭，降低成本，就算完事了。但有時(shí)候招標(biāo)也不是“一招就靈”。為什么要招標(biāo)?什么情況下該招標(biāo)?還有什么情況可以采用更合適的采購方式?這涉及到采購方式選擇的問題。目前，常用的采購方式主要有：招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購等。

競爭性談判：招標(biāo)時(shí)，你可能會(huì)遇到投標(biāo)人數(shù)量不夠，或者投標(biāo)人價(jià)格、能力等不理想，有時(shí)反復(fù)招標(biāo)還是不成，是否繼續(xù)招標(biāo)等問題。其實(shí)，這時(shí)候我們沒有必要非認(rèn)準(zhǔn)招標(biāo)不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標(biāo)很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標(biāo)采購的補(bǔ)充。

詢價(jià)采購(即選購)：對(duì)于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術(shù)信息的采購商品(包括物資或服務(wù))，并有多家供應(yīng)商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內(nèi)用“貨比三家”的詢價(jià)采購方式。

單一來源采購：如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應(yīng)商可以供應(yīng)，公司就應(yīng)該設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以采用單一來源采購的方式。

合理運(yùn)用多種采購方式，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對(duì)采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過招標(biāo)來獲得信息、擴(kuò)大分包商備選范圍。等到對(duì)成本、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉(zhuǎn)用詢價(jià)采購，不必再招標(biāo)。再等到條件成熟，對(duì)這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對(duì)長期合作廠家不滿意，可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)献鲝S家施加壓力。

3、檔案保存好，采購信息就都留下來了

有些管理者意識(shí)到采購管理是存在問題的，要求相關(guān)人員把所有和采購相關(guān)的記錄、文件統(tǒng)統(tǒng)存檔，留著有條件時(shí)分析信息、改進(jìn)工作。

但實(shí)際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往得不到多少有用的信息，這在很大程度上是由于采購工作過程不夠規(guī)范引起的。比如，規(guī)范的采購管理要求在詢價(jià)時(shí)供應(yīng)商應(yīng)對(duì)不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備單獨(dú)報(bào)價(jià)，但采購人員往往把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備打包詢價(jià)，有時(shí)甚至把不同類型的設(shè)備打包詢價(jià)，而且每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價(jià)信息就無法落實(shí)到具體產(chǎn)品，也就無從比較，在管理者決策時(shí)還是無法判斷本次采購價(jià)格是高是低。

四、提高采購工作效率的十大方法

1、有計(jì)劃的工作：在每天結(jié)束前要把今天未完成的事情，以及明天需要做的事情做出一個(gè)計(jì)劃記錄下來，逐個(gè)或交叉處理。

2、養(yǎng)成職業(yè)習(xí)慣：作為一個(gè)優(yōu)秀的采購人員，應(yīng)該養(yǎng)成一個(gè)好的職業(yè)習(xí)慣，要有成本概念，利潤思維，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、統(tǒng)籌能力、交流溝通的好習(xí)慣。

3、收集產(chǎn)品信息：要做到不管了不了解這個(gè)產(chǎn)品，都要采取各種方法，盡最大努力去收集產(chǎn)品的信息。

4、學(xué)會(huì)主動(dòng)與人溝通、交流：溝通時(shí)所有工作中都極為重要的一環(huán)，要經(jīng)常與車間，倉庫，打樣車間、品質(zhì)的相關(guān)人員接觸，便于了解產(chǎn)品，跟蹤需要，減少工作失誤，提高工作效率。

5、難點(diǎn)重點(diǎn)總結(jié)：要按時(shí)將工作中遇到的各種問題和解決方法做個(gè)簡短的書面總結(jié)，便于自己以后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

6、訂單的跟蹤：對(duì)工作要有責(zé)任心，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，不要盲目相信供應(yīng)商肯定沒有問題，要及時(shí)做好跟催工作，要分析供應(yīng)商的每一次看似合理的理由，是否隱藏著絲絲供貨風(fēng)險(xiǎn)或其它東西。做好記錄，便于查詢和統(tǒng)計(jì)，及配合相關(guān)部門做好工作。

7、做事有條理：要將所做過的工作，處理好的事，沒有處理好的事都做一個(gè)記錄，有條理的去工作。對(duì)于未完成的事情要求次日，或緊接處理，盡量做到問題不推遲，盡最快解決。

8、做好工作總結(jié)：每個(gè)月都應(yīng)做一個(gè)簡短的總結(jié)，從工作量、工作內(nèi)容、完成事項(xiàng)，要事處理，問題解決，工作失誤，工作計(jì)劃等各個(gè)方面著手，分析本月的成果和問題。

9、供應(yīng)商的管理：對(duì)于供應(yīng)商，要學(xué)會(huì)用有效的條款文件去約束他們，而不是盲目相信，放任自由，要讓他們能夠較為主動(dòng)地配合工作，及時(shí)解決問題。

10、問題處理：對(duì)于問題的處理要敏捷果斷，出了問題要及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，并有自己較好的處理建議提供，能與供應(yīng)商做個(gè)合適的談判結(jié)論。