編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

“招牌1+1”套餐打完折的價(jià)格，“自提”比“外送”貴3.3元。連免費(fèi)配送也變成了付費(fèi)配送。

不得不承認(rèn)，瑞幸的確實(shí)漲價(jià)了。以往時(shí)常贈(zèng)送的“1.8折咖啡券”幾乎消失，單杯飲品的消費(fèi)金額也從幾元錢上升到十幾元錢。

缺錢的瑞幸已經(jīng)已經(jīng)不能以“實(shí)惠”標(biāo)榜自己，陷入造假風(fēng)波之后的瑞幸咖啡門店并沒有“倒下”，很大程度上要?dú)w功于瑞幸的省錢打法，所以肉眼可見的是飲品的補(bǔ)貼和打折力度都不同往日。

瑞幸為了盈利，除了在營銷上縮減開支，也在收縮無人咖啡機(jī)、小鹿茶等燒錢業(yè)務(wù)，并改變了門店擴(kuò)張方式，不再將資金大量投入在面積較大、裝修精美的大型門店上。

2020年前三季度，瑞幸咖啡的單季收入分別同比增長18.1%、49.9%和35.8%，相比之前動(dòng)輒三位數(shù)的增速明顯放緩，而瑞幸咖啡預(yù)計(jì)去年的收入將在38億元至42億元人民幣之間。

曾經(jīng)放出請全中國喝咖啡豪言的瑞幸，如今已經(jīng)不再以“實(shí)惠”標(biāo)榜自己的產(chǎn)品。

瑞幸最危險(xiǎn)的時(shí)刻

被投資者們追到家門口的瑞幸，不一定會(huì)面臨巨額制裁。

因?yàn)閺牧甘芾怼⒃嫒∽C，到庭審、宣判，部分程序橫跨兩國、十分復(fù)雜，當(dāng)前瑞幸一案僅僅走了一小步。很有可能等案子完成了瑞幸都已經(jīng)盈利的足夠賠錢了。

瑞幸承認(rèn)財(cái)務(wù)造假之后，股價(jià)瞬間暴跌80%，導(dǎo)致大批投資者血本無歸。

美股市場率先掀起了針對瑞幸的集體訴訟，后來瑞幸花了1.8億美元達(dá)成和解，這也讓瑞幸得以保住了公司。

除了鋪天蓋地的訴訟纏身，瑞幸自身也面臨許多危機(jī)。

一方面是退市后的財(cái)務(wù)困境。

自美股退市后，瑞幸進(jìn)入了美國粉單市場，但在粉單市場圈不到多少錢。這意味著，瑞幸難以從公開募資渠道獲得長期穩(wěn)定的融資。

瑞幸目前的續(xù)命錢是自己的老股東給的，新募集的2.5億美元，恐怕還不夠它塞牙縫的。

如今，瑞幸的咖啡業(yè)務(wù)的市場份額正受到競爭對手的蠶食。

奈雪開出“奈雪PRO”，定位于日常精品咖啡，價(jià)格完全復(fù)制了瑞幸低價(jià)咖啡路線。

喜茶早在2019年就開始賣咖啡，目前喜茶已經(jīng)推出了咖啡波波冰、咖啡波波雙拼、芝芝美式、芝芝拿鐵等多種咖啡產(chǎn)品。

麥當(dāng)勞宣稱將投資25億元布局中國咖啡市場，單杯售價(jià)在20元以內(nèi)。中石化也入局咖啡賽道，宣布聯(lián)手連咖啡推出新品牌“易捷咖啡”，售價(jià)在10-30元不等。

令人擔(dān)憂的還有瑞幸的內(nèi)部管理問題。

今年年初，瑞幸內(nèi)部發(fā)生了“逼宮”事件，瑞幸七名副總裁和多位高管集體要求罷免郭謹(jǐn)一董事長和CEO的職務(wù)。

瑞幸咖啡還有1.8億美元的和解金要付給美國證券交易委員會(huì)。

公司想要繼續(xù)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)也需要盈利，這些“摳門”的動(dòng)作也只是讓瑞幸咖啡回歸到一個(gè)正常商業(yè)模式的品牌。

但混亂的價(jià)格管理對品牌的口碑來說是噩夢，對于一些因?yàn)閮r(jià)格敏感的瑞幸咖啡老客戶來說，瑞幸這種做法寒了他們的心，客戶流失也只是時(shí)間問題。

畢竟目前，肯德基、麥當(dāng)勞，甚至一些連鎖便利店推出的咖啡，在便利程度和價(jià)格上都比瑞幸有優(yōu)勢。

內(nèi)憂外患用來形容如今的瑞幸是再合適不過了。

急需新的故事

瑞幸急需通過新的故事來緩解困境。

瑞幸1月開啟了新的零售合作伙伴招募計(jì)劃。加盟瑞幸的合作伙伴無需出加盟費(fèi)，但是加盟商需要承擔(dān)35萬元的開店費(fèi)，其中包括5萬元保證金、19萬元生產(chǎn)設(shè)備、11萬元裝修投入。

盡管瑞幸的加盟是免費(fèi)的，但免費(fèi)的才是最貴的。瑞幸的這筆開店費(fèi)，與原本的加盟費(fèi)制度相比價(jià)格不菲。通過免加盟費(fèi)開店“收割”商家對瑞幸而言，或許是一個(gè)不錯(cuò)的回血方式。

目前看來，“免加盟費(fèi)”的方式還是吸引了不少商家加盟，為瑞幸補(bǔ)充了現(xiàn)金流。

去年11月，瑞幸門店的數(shù)量曾經(jīng)下滑到3898家，但是今年2月瑞幸門店總數(shù)反彈到4800家。

除了擴(kuò)張門店，瑞幸還在試圖開辟新的業(yè)務(wù)。

瑞幸咖啡三月份啟動(dòng)了無人咖啡機(jī)招商，打著“無需押金，免費(fèi)申請”的旗號(hào)。

但是0加盟可能只是表面幌子，雖然不收取加盟費(fèi)，但設(shè)備供應(yīng)、店面裝修、原材料、毛利分成等都可以成為瑞幸咖啡總部的收益來源。

瑞幸重啟無人咖啡機(jī)，不難看出其跑馬圈地、講新故事的野心。

瑞自目前不管是組織架構(gòu)還是門店運(yùn)營都回歸了常態(tài)，超過六成以上的門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

最新披露的財(cái)務(wù)信息來看，持有7.75億美元現(xiàn)金，比之前又多增了3000萬美元現(xiàn)金。

盡管財(cái)務(wù)狀況有所好轉(zhuǎn)，但瑞幸還要面臨眾多的民間訴訟、行政機(jī)構(gòu)的追責(zé)，同時(shí)，繼續(xù)擴(kuò)張還需要更多的資金輸入，在價(jià)格上對消費(fèi)者來陰的也不是長久之計(jì)。

資本再次選擇相信

瑞幸咖啡上個(gè)月完成了新一輪2.5億美元融資，投資方是公司股東大鉦資本和愉悅資本。大鉦資本表示之所以投資就是因?yàn)樽约嚎春萌鹦铱Х葮I(yè)務(wù)模式和長期發(fā)展前景。

大家都以為從美股退市的瑞幸會(huì)以悲涼的結(jié)局謝幕。

但是一年時(shí)間過去了，瑞幸非但經(jīng)受住市場的考驗(yàn)，還以驚人的速度復(fù)蘇，瑞幸似乎正在重新煥發(fā)“生機(jī)”。

去年瑞幸注冊用戶已近1億。今年春節(jié)假期期間，瑞幸全國1900多家門店賣掉了為去年同期的近5倍的咖啡，收入是去年同期的近7倍。

這一切都說明瑞幸的商業(yè)模式其實(shí)一直能跑的通。

像星巴克這樣的傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌，用戶在門店產(chǎn)生消費(fèi)后，無法繼續(xù)建立起用戶黏性，產(chǎn)生新的消費(fèi)。而瑞幸的信息系統(tǒng)，通過APP銷售和用戶能產(chǎn)生更多交互和連接，用戶在APP第一次下單開始，瑞幸信息系統(tǒng)就會(huì)推算用戶的消費(fèi)習(xí)慣，在用戶下一次消費(fèi)時(shí)可以提供更好的服務(wù)和更精準(zhǔn)的商品。

這種模式還大大降低了瑞幸的成本，瑞幸是線上引流，所以門店位置不需要選在最繁華的地段，租金就會(huì)降下來，另外瑞幸咖啡外帶的用戶占絕大數(shù)，所以對店內(nèi)服務(wù)員人員要求也不用太多，這也對成本控制有很大幫助。

在2021年，瑞幸運(yùn)營上用起了社群及私域流量的玩法。目前瑞幸的私域用戶已經(jīng)突破180萬人，微信社群數(shù)量達(dá)9000個(gè)，其中活躍用戶占60%以上，私域用戶每天消費(fèi)單量達(dá)3.5萬多杯。

迅速擴(kuò)張是一把雙刃劍，給瑞幸埋下了隱患，但也迅速打響了瑞幸的品牌知名度。瑞幸咖啡不僅拓展了國內(nèi)咖啡市場的邊界，而且?guī)椭鷩鴥?nèi)咖啡消費(fèi)實(shí)現(xiàn)“破圈”和“下沉”，為部分年輕消費(fèi)者帶來了“第一杯咖啡”。

目前，我國咖啡市場仍然有較大的發(fā)展空間。

中國15%的咖啡消費(fèi)年均增速遠(yuǎn)高于世界2%的增速。國內(nèi)咖啡市場規(guī)模四年后將達(dá)到2171億元。

雖然國內(nèi)咖啡人均飲用杯數(shù)低于美國、日本，但一二線城市已養(yǎng)成飲用咖啡的消費(fèi)者攝入頻次已和成熟咖啡市場水平相差無幾。

對于已經(jīng)養(yǎng)成喝咖啡習(xí)慣的消費(fèi)者來說，大多數(shù)會(huì)不斷增加咖啡攝入頻次。咖啡市場也將逐步由一線城市輻射至下沉市場，咖啡將由原來“趕時(shí)髦的飲品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭粘ｏ嬈贰薄?/p>

瑞幸在“快咖啡”這一賽道上，可以說已經(jīng)有一定影響力和話語權(quán)了，瑞幸與“快咖啡”之間，呈現(xiàn)出一種雙向賦能的趨勢。

瑞幸從誕生起，就自帶互聯(lián)網(wǎng)基因，這是傳統(tǒng)咖啡店所不具備的。

瑞幸內(nèi)有成熟的產(chǎn)品研發(fā)流程、數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)，外有強(qiáng)大的品牌影響力和強(qiáng)有力的供應(yīng)商支持。

瑞幸的數(shù)字化運(yùn)營“非常猛”。瑞幸獲得新融資，意味著資本是看好瑞幸的未來。

數(shù)字化運(yùn)營力是瑞幸觸底反彈的關(guān)鍵支撐，也是瑞幸構(gòu)筑起來的護(hù)城河。

瑞幸在“快咖啡”賽道獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的同時(shí)，試圖進(jìn)一步拓展和豐富產(chǎn)品線，以滿足不同消費(fèi)者多元化的需求。

瑞幸先在北京和上海推出SOE限定系列“小黑杯 · SOE耶加雪菲”。后來瑞幸又推出了“SOE云南紅蜜系列”。

瑞幸推出的SOE系列咖啡，一方面彌補(bǔ)了大眾消費(fèi)市場上SOE咖啡的空白，另一方面也提高了瑞幸在消費(fèi)者心中的認(rèn)知。

曾經(jīng)，瑞幸就是一個(gè)神話，成立18個(gè)月即上市，兩年不到時(shí)間，門店擴(kuò)張至4000家，而這個(gè)成績，星巴克用了整整17年。

雖然商業(yè)模式看起來是可行的，但還是最終回歸到產(chǎn)品力和用戶體驗(yàn)上，不斷挖掘消費(fèi)者內(nèi)在的需求，用高質(zhì)的產(chǎn)品力和良好的服務(wù)體驗(yàn)，與用戶持續(xù)深度溝通，才能長久獲得用戶的忠誠度。

消費(fèi)者的需求在時(shí)刻變化，要時(shí)刻聚焦用戶價(jià)值，打造品牌的護(hù)城河，才能有機(jī)會(huì)打贏翻身仗，在競爭激烈的咖啡市場脫穎而出。