第二章? 第五節(jié)? OKR與KPI的應(yīng)用場景不同

行業(yè)分化

OKR作為一套工作方法，早期應(yīng)用于高科技企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較多，原因很簡單，科技發(fā)展速度日新月異，一日千里，摩爾定律，香農(nóng)定律。這類企業(yè)處于技術(shù)快速迭代和用戶需求多極化疊加的狀態(tài)下，需求帶來的各類風(fēng)口論，在資本的助推下，以各種形態(tài)登場，多輪廝殺后，留下的除了用戶場景的不斷改寫，還有一地的雞毛。那些勝者（剩者）無不是行業(yè)的老兵，多年的創(chuàng)業(yè)積淀，對人性對組織建設(shè)都具有極深的領(lǐng)悟。

這類企業(yè)可以在很短的時(shí)間內(nèi)，完成指數(shù)級的增長，通過多輪融資，以產(chǎn)品，流量，轉(zhuǎn)化率的形式迅速形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，在組織內(nèi)部這一切的實(shí)現(xiàn)，都得益于使用了OKR工作法，其實(shí)在這類企業(yè)中，同樣也會(huì)面臨很多傳統(tǒng)企業(yè)所經(jīng)歷的事務(wù)和狀態(tài)，但是，組織建設(shè)的周期和市場競爭環(huán)境與資本的要求，都需要組織快速集結(jié)，高效透明，持續(xù)創(chuàng)新，高增長，這一切都要源于OKR工作法可以搭建起的組織工作場景。

OKR適用

OKR適用于那些彈性化的，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，弱化強(qiáng)制管控，信息透明的組織。針對于基層員工而言,在使用OKR的時(shí)候，組織文化氛圍很重要，在什么樣的場景下，使用效果會(huì)更好吶？

OKR員工

1，員工相互之間比較坦誠相待；

2，員工對企業(yè)具有一定的忠誠度；

3，員工的基本利益訴求得到滿足。

OKR管理者

針對管理者來說，在OKR場景下，需要具備哪些特質(zhì)吶？

1，對業(yè)務(wù)整體的統(tǒng)籌規(guī)劃能力；

2，也業(yè)務(wù)的深刻理解及過往知識經(jīng)驗(yàn)的提煉能力；

3，高效的組織溝通協(xié)調(diào)能力。

那些曾經(jīng)使用KPI來考核的傳統(tǒng)行業(yè)，重復(fù)性的，簡單機(jī)械的，標(biāo)準(zhǔn)化的工作，是否適合采用OKR工作法，效果又會(huì)如何吶？答案是肯定的。

2017年在一次全國性的論壇上，結(jié)識了一位遼寧省沈陽市的某國有企業(yè)的老總，他對OKR落地24步法，非常感興趣，交流中談到國有企業(yè)改制已經(jīng)很多年了，但是至今很多問題依舊困擾著企業(yè)發(fā)展，錯(cuò)失很多歷史性機(jī)遇。

邀請我去企業(yè)調(diào)研授課，給企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供建議，我應(yīng)邀給企業(yè)做了兩天的內(nèi)訓(xùn)課程，這家公司為典型的傳統(tǒng)裝備制造行業(yè)，歷史悠久，在東北老工業(yè)基地中曾是標(biāo)桿式企業(yè)，也曾為新中國的建設(shè)立過汗馬功勞。參加培訓(xùn)的，以中層管理者為主，培訓(xùn)結(jié)束后，老總約我多停留兩天，參觀一下企業(yè)，我欣然接受了，作為在管理咨詢行業(yè)中多年的從業(yè)者，參觀調(diào)研任何一家企業(yè)，都是非常興奮激動(dòng)的，何況眼前這家歷史悠久的企業(yè)。

第一天的調(diào)研結(jié)束后，我感到非常吃驚，雖然是一家改制企業(yè)，但是內(nèi)部員工藏龍臥虎，專業(yè)人才輩出，民間高手頗多，由于老總意識比較超前，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)開展的較豐富，前沿的管理工具模型，大家都有所了解，甚至在個(gè)別業(yè)務(wù)單元進(jìn)行嘗試。但是培訓(xùn)主要集中在高層和中層，基層員工培訓(xùn)較少，在內(nèi)容上，應(yīng)用型的知識和學(xué)以致用的方法論欠缺，造成很多管理者可以談出很多理論和套路，但微觀落地細(xì)節(jié)很少。

第二天的調(diào)研結(jié)束后，心中波瀾起伏，我主動(dòng)提出要求再停留幾日，把事情搞清楚，給自己和企業(yè)一個(gè)答案，一周過后，對企業(yè)有了比較客觀的診斷，雖然改制多年，組織文化建設(shè)滯后，內(nèi)部裙帶關(guān)系較多，人際關(guān)系復(fù)雜，站隊(duì)伍，找靠山，抱大腿的事件司空見慣，內(nèi)耗較大，個(gè)別分廠，出現(xiàn)多數(shù)員工KPI分值較高，但整體經(jīng)濟(jì)效益缺損狀態(tài)。

組織變革

經(jīng)過反復(fù)甄選和識別，多輪高管研討會(huì)，給出組織變革第一階段實(shí)施方案：

1，樹立緊迫感；

2，組建變革領(lǐng)導(dǎo)小組，（老總?cè)谓M長），設(shè)定變革愿景和戰(zhàn)略；

3，搭建起一套透明的溝通機(jī)制，鼓勵(lì)充分授權(quán)；

4，建立輪崗制和競聘責(zé)任制，創(chuàng)造出更多的崗位角色，便于年輕員工的職業(yè)發(fā)展；

5，讓變革意識融入文化，拋開傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)式的企業(yè)文化體系，塑造動(dòng)態(tài)式文化。

?? 最后告誡組織變革是很痛的，走出舒適區(qū)是非常的難。9個(gè)月后的一天，我再次來到這家企業(yè)，此行的目的完全不同了，我這次來的計(jì)劃是：在變革的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)OKR工作法。

小結(jié)

? OKR工作法在企業(yè)應(yīng)用中是網(wǎng)狀的，是一張工作的網(wǎng)絡(luò)，將組織與員工，自上而下及自下而上的參與，自我管理，團(tuán)隊(duì)意識貫穿，完整的融合在一起，這正是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型公司的核心特征。