《管理學》試卷之一 一、單項選擇題（每小題1分，共20分）1. 格蘭仕公司近年來憑借“價格屠夫”般的市場運作，目前在行業(yè)中已擁有了70％的市場占有率，堪稱行業(yè)龍頭企業(yè)。而令人意想不到的是，因為一篇名為《莫忽視微波爐的危害》的豆腐塊短文，格蘭仕公司表示，2002年5、6月份其全國微波爐總銷量比去年同期下降了近40％。這一事件說明組織環(huán)境的哪一因素不可忽視? A、政治和法律環(huán)境 ?B、社會和文化環(huán)境 ?C、經(jīng)濟環(huán)境 ?D、技術(shù)環(huán)境。 2. 你手下一名工人操作一臺噪聲很大的設(shè)備但沒有帶耳塞，違反了公司的安全條例。這種事情，你有兩種處理辦法：一是提醒他，讓他帶上耳塞試試。果真，帶上耳塞后，這位工人感到噪聲消失，于是自覺執(zhí)行公司的安全條例。另一是對這位工人說：“你不帶耳塞，違反了公司的安全條例。我責令你停職三天，回去反省一下這些安全措施多重要！”以上兩種處理辦法： A、分別是正強化和負強化 ?B、分別是負強化和懲罰　　 C、分別是不強化和懲罰 ?D、都是懲罰 3. 強調(diào)組織活動要通過職務(wù)和職位而不是個人或世襲地位來設(shè)計和運作的管理理論的創(chuàng)立者是： A、泰羅 ?B、 馬斯洛 ?C、法約爾 ?D、韋伯 4. 吳總經(jīng)理出差二個星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報近日工作進展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映總公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據(jù)這種情況，你認為下述說法中哪一種最適當?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導特征？ ?Ａ、鏈式溝通、民主式管理 ? Ｂ、輪式溝通、集權(quán)式管理 ?Ｃ、環(huán)式溝通、民主式管理 ? Ｄ、全通道式溝通、集權(quán)式管理 5. 在管理思想史上，（ ? ）被稱為“經(jīng)營管理理論之父” A、泰羅 ? ?B、韋伯 ? ?C、法約爾 ? ? ?D、梅奧 6．某企業(yè)準備開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩個方案供選擇。一個方案是為了降低風險，建議使用臨時性設(shè)備；另一個方案是一步到位，進行長期性投資。如果在這個決策中，決策者知道兩個方案的初期投資額；產(chǎn)品銷售有暢銷、不暢銷和銷不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個方案的獲利的情況。根據(jù)以上信息，你認為這個決策是一個什么類型的決策？加人何種信息后該決策將變成一個風險性決策？ ?A、確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)的數(shù)量 B、本身就是風險性決策，不需要加其他信息 C、不確定性決策，三種市場前景出現(xiàn)的預期概率 Ｄ、戰(zhàn)略決策，企業(yè)預期的市場份額 7. 王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果？ ?A、企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。 ?B、企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強。 ? C、企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱。 D、企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強。 8.人性假設(shè)反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認知與判斷，領(lǐng)導人員對組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會導致其采取不同的領(lǐng)導方式并影響到員工激勵策略的設(shè)計和使用，那么“對癥下藥”的比喻是下列哪種人性假設(shè)？ A、社會人假設(shè) ? B、經(jīng)濟人假設(shè) ? C、自我實現(xiàn)人假設(shè) ?D、復雜人假設(shè) 9．有關(guān)反腐題材和電影《生死抉擇》播放后引起轟動。各個單位的組織或宣傳部門組織黨員和干部以及家屬進行觀看，并進行觀后討論。這種行為屬于： A、現(xiàn)場控制 ? ? ? ?B、反饋控制 ? ? ? ? C、事前控制 ? ? ? ? ? D、影響性控制 10.在《杰克·韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時，我的第一個老板給我漲了1000美元。我覺得這還不錯——直到我后來發(fā)現(xiàn)我們一個辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認為我應(yīng)該得到比‘標準’加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法?！边@反映了以下哪種理論的存在? A、期望理論 ? ?B、公平理論 ? C、強化理論 ? D、ERG理論 11. 在上題的情況下，韋爾奇上司的上司挽留韋爾奇，并提出給他另外再加薪2000美元。于是，韋爾奇留了下來。按照有關(guān)激勵理論，你認為以下哪種說法更可信? ?A、韋爾奇因此受到極大的激勵，在接下來的很長時間里干勁十足，工作績效大增； B、韋爾奇因此受到極大的激勵，工作績效大增，但只持續(xù)了一段時間； C、韋爾奇因此留在GE，繼續(xù)工作，態(tài)度不變； D、韋爾奇因此經(jīng)常認為自己更有價值，從而追求更高回報。 12. 根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，隨著下屬從不成熟趣于成熟，領(lǐng)導方式的變化順序應(yīng)該是： ? A. 高工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系→低工作高關(guān)系→低工作低關(guān)系 B. 高工作高關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作高關(guān)系→低工作低關(guān)系 ?C. 低工作低關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作高關(guān)系→高工作高關(guān)系 D. 低工作高關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系 13. 下列哪類組織最適宜采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)？ ?A、汽車制造廠 ? ? B、醫(yī)院 ? ? C、電視劇制作中心 ? ?D、學校 14. 根據(jù)馬斯洛的需求層次論，下列需求哪項是按從低到高順序排列的? （1）就業(yè)保障（2）上司對自己工作的贊揚（3）工作的挑戰(zhàn)性（4）同鄉(xiāng)聯(lián)誼會（5）滿足標準熱量攝入量的食品。 A、（5）（1）（4）（2）（3） B、（5）（4）（1）（3）（2） ? C、（5）（4）（1）（2）（3） ?D、（5）（1）（3）（4）（2） 15. 首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出的是（ ? ? ?）。 A、泰羅 ? ? ? B、梅奧 ? ? ? ? ?C、西蒙 ? ? ? D、德魯克 16.持續(xù)不斷的“救火”，解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，管理者應(yīng)該開始著手考慮以下何種行為了? A、修正控制標準。 ? ?B、組織更多的人員采取糾正行動。 C、衡量實際績效。 ? ?D、搜集更多信息 17. 某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時，廠長的管理幅度為： A、4 ? ?B、7 C、22 D、23 18. 向下屬布置緊急的事情時，不同的人會有不同的方式。典型的有以下四種： ①“這件事情很急，請你在下班前辦好?！?②“其他事情先放下，馬上把這件事情辦好。” ③“你把手頭上的事情交給小王，馬上處理這件事情，下班前辦好。” ④“這件事情很緊急，下班前一定得辦好。如果忙不過來，你可以找小王打打下手?！?對于上述四種方式，你認為哪一種方式下屬的工作自由度最??？ A、①　 B、②　 C、③　 D、④ 19. 銀行設(shè)立商業(yè)信貸部屬下列哪一類部門化 。 A、職能部門化 ? ? ? ? B、顧客部門化 C、地區(qū)部門化 ?D、過程部門化 ? 20.古人云：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，“運籌帷幄”反映了管理的哪一個職能? A、計劃職能 ? ? ?B、組織職能 ? ? ?C、領(lǐng)導職能 ? ? ? D、控制職能 二、名詞解釋（每小題3分，共15分）1.目標管理 ? ? ? ?2.授權(quán) ? ? ? ? ? ?3. 前饋控制 ? ? ? ?4.激勵 ? ? ? 5.組織文化三、簡答題（每小題4分，共16分）1. 決策過程一般包括哪些步驟？ 2. 組織設(shè)計一般要遵循哪些原則？ 3. 什么是非正式溝通？ 對此應(yīng)采取什么樣的立場和對策？ 4. 簡述泰羅的科學管理理論。四、論述題（每小題8分，共16分）1. 根據(jù)管理者的基本職責，談?wù)勔幻细竦墓芾碚邞?yīng)具備的基本素質(zhì)。 2. 雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？ 在現(xiàn)實管理實踐中如何運用這種理論？五、計算題（10分）某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，需對A、B、C三方案進行決策。三方案的有效利用期均按6年計，所需投資：A方案為2000萬元，B方案為1600萬元，C方案為1000萬元。據(jù)估計，該產(chǎn)品市場需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。 問題：試用決策樹法選擇最佳方案？

《管理學》試卷a自然狀態(tài)a a概率a 決策方案 ?a需求高a需求一般a需求低a0.5a0.3a0.2aAa1000a400a100aBa800a250a80aCa500a150a50a

六、案例分析（共23分）案例1：楊總經(jīng)理的一天(12分) 勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大拿，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話， ?自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時， ?目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格率上升了0—6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上，重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已做出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。中午12點，根據(jù)預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐，下午2點主持了公司領(lǐng)導和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而一一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題（6*2）： 1．勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結(jié)構(gòu) A、事業(yè)部制 ? ? B、直線職能制 ? ?C、矩陣制 ? ? D、直線制 2，使張平受委屈的原因在于： A、張平本人過于斤斤計較 ? ? ? ? ? ? B、車間主任安排不當 C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 ? ? D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分 3．下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受? A、雙因素理論 ? ? B、需要層次理論 ? ?C、強化理論 ? ? D、公平理論 4．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，可以看做是哪種控制類型? A、現(xiàn)場控制 ? ?B、反饋控制 ?C、前饋控制 ? ?D、預防控制 5．楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制? A、現(xiàn)場控制 ? ?B、反饋控制 ? C、前饋控制 ? ?D、預防控制 ? ? ? ? ? 6．為了使公司的目標管理計劃切實有效的下列哪項要求是最重要的? A、目標必須具備可考核性 ? ?B、目標必須盡可能先進 C、目標的表述必須清晰易懂 ? ?D、目標應(yīng)考慮平均水平，不宜太高 案例2：保羅保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后,到一家大型會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領(lǐng)導者和管理人員。 保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加得相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預期增加的工作量。但預期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導方式顯示出很好的效果。 問題： 1. 保羅作為一位領(lǐng)導者的權(quán)力來源是什么？(3) 2. 這個案例更好地說明了領(lǐng)導的行為理論，還是領(lǐng)導的權(quán)變理論？為什么？(4) 3. 保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？(4)

《管理學》試卷A答案

一、選擇題

1~5 ?BBDBC ? ? ? 6~10 ?CBDCB ? ? ?11~15 ? BACAD ? ? ? ?16~20 ?ABCBA

二、名詞解釋

1. 目標管理是一種以工作為中心和以人為中心的管理方法，它由組織中的各級管理者與員工一起制定組織目標，并確定每個成員的分目標，明確每個成員的職責范圍，并運用這些目標對每個部門和員工進行獎懲。最早是由德魯克提出來的，這不是一種單純的計劃方法，它既可稱為管理思想又可稱為管理方法。

2. 授權(quán)是指上級把權(quán)力授給下層，使下層有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行為權(quán)、委派任務(wù)權(quán)，并承擔相應(yīng)責任。

3. 前饋控制又稱指導將來的控制。其具體辦法是不斷利用最新的信息進行預測，并把預測的結(jié)果同所期望的結(jié)果進行比較，再根據(jù)比較的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來調(diào)整投入及實施活動，以達到預期的結(jié)果。它所利用的信息不是系統(tǒng)的輸出信息，而是系統(tǒng)的輸入信息及主要擾動信息。

4. 激勵是指激發(fā)人的內(nèi)在動機，鼓勵人朝著所期望的目標采取行為的過程。簡而言之，激勵是調(diào)動人的積極性的過程。

5. 組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展過程中形成的并為組織成員所共同遵守的基本信念、價值標準和行為規(guī)范，主要包括精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。

三、簡答題

1. 決策過程包括了如下階段的工作：診斷問題（認識與分析問題）；確定決策目標；擬定備選方案；方案的評價和選擇；方案的實施與控制。

2. 目標至上原則；統(tǒng)一指揮原則；精簡與效率原則；管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；責權(quán)利對應(yīng)原則；分工與協(xié)作原則；彈性原則等。

3. 不按正規(guī)的組織程序、隸屬關(guān)系、等級系列來進行的溝通。對于非正式溝通，我們應(yīng)該采取以下立場和對策：（1）充分利用非正式溝通為組織服務(wù)；（2）主管者應(yīng)盡可能使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開放或公開；（3）要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，要正面提出相反的事實更為有效；（4）閑散和單調(diào)乃是造謠生事的溫床。主管者不要使組織成員有過分閑散或過分單調(diào)枯燥的情形發(fā)生。（5）培養(yǎng)組織成員對組織管理當局的信任和好感；（6）在對于組織主管人員的訓練中，應(yīng)增加這方面的知識，使他們又比較正確的觀念和處理方法。

4.泰羅的科學管理實踐，其中心在于提高生產(chǎn)率；科學管理原理的主要內(nèi)容包括：工作定額原理；標準化原理；科學地選擇與培訓工人；實行有差別的計件工資制；把計劃職能與執(zhí)行職能分開；實行“例外管理”原則。

四、論述題

1.管理者要履行好自己的職責，運用好組織所賦予的職權(quán)，必須具有相應(yīng)的素質(zhì)。一名合格的管理就具備以下素質(zhì)：一、品德。品德是推動個人行為的主觀力量，決定著一個人工作愿望和干勁。品德體現(xiàn)了一個人的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀合法制，持續(xù)有力地對現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式。作為一名管理者，從其所應(yīng)履行的職責出發(fā)，應(yīng)具有強烈的管理意愿和良好的精神素質(zhì)。二、知識。知識是提高管理水平和管理藝術(shù)的基礎(chǔ)與源泉。管理工作不僅要求管理者掌握專業(yè)知識，同時由于管理是一門綜合性的科學，涉及的知識面很廣。一般來說，管理者應(yīng)掌握以下幾方面的知識：政治法律方面的知識、經(jīng)常學和管理學知識、人文社科方面的知識以及科學技術(shù)方面的知識。三、能力。這里的能力是指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識應(yīng)用于實踐、進行具體管理、解決實際問題的本領(lǐng)。能力與知識是相互聯(lián)系、互相依賴的，基本理論與專業(yè)的不斷積累與豐富，有助于潛能的開發(fā)與實際才能的提高；而實際能力的增長與發(fā)展，又能促進管理者對基本理論知識的學習消化和具體運用。通常而言，一名管理人員應(yīng)該具備的管理能力包括技術(shù)能力、人際能力、概念能力。（1）技術(shù)能力：即掌握和運用某一專業(yè)知識完成具體任務(wù)的能力。管理者雖然沒有必須使自己成為精通某一技術(shù)領(lǐng)域的專家，但必須掌握一定的技術(shù)能力，否則很難與他所管轄的專業(yè)技術(shù)人員進行有效地溝通，從而也就無法對所管轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作進行具體指導。（2）人際能力：是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的能力或者說是與組織內(nèi)外部的人交際的能力。人際能力需要管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，掌握評價和激勵員工的一些技巧和方法，最大限度地調(diào)動員工的積極性的創(chuàng)造性。（3）概念能力：是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速作出正確決斷的能力。任何管理都會面臨一些混亂而復雜的環(huán)境，管理者應(yīng)能看到組織的全貌和整體，認清各種因素之間的相互聯(lián)系，經(jīng)過分析、判斷、抽象、概括，抓住問題的實質(zhì)，作出正確的決策。

2. 雙因素理論是由美國管理學家赫茨伯格提出來的。他把影響人的工作動機的各種因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是與工作條件、工作環(huán)境緊密相關(guān)的外部因素。而激勵因素，是指與工作內(nèi)容緊密相連的內(nèi)在因素。他認為，缺少保健因素職工會感到不滿，但有了保健因素，職工并不會感到滿足。當然這并不意味著就是不滿；有了激勵因素職工才會感到滿意，而沒有激勵因素職工不會感到不滿意，但是，沒有滿意。因此，并非所有的需要得到滿足都能激勵人們的積極性。雙因素理論的重要意義在于，提醒人們應(yīng)充分注意工作本身內(nèi)容的滿足對激勵的重要意義。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。

五、計算題

1.畫決策樹圖 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1000

-2000 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?800

-1600 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

-1000 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 500

a

1.畫決策樹圖 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1000

-2000 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?800

-1600 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

-1000 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 500

2.計算期望值，2、3、4三個狀態(tài)結(jié)點所對應(yīng)的期望值的計算：

狀態(tài)點2：(1000*0.5+400*0.3+100*0.2) *6=3840萬元

狀態(tài)點3： (800*0.5+250*0.3+80*0.2) *6=2946萬元

狀態(tài)點4： (500*0.5+150*0.3+50*0.2) *6=1830萬元

則：方案A的期望值：3840-2000=1840萬元；方案B的期望值：2946-1600=1346萬元；方案C的期望值：1830-1000=830萬元。因為方案A的期望值最大，所以方案A最合適。

3.剪枝：應(yīng)剪去B、C兩個方案枝。

六、案例題

案例1：BCDABA

案例2：（本答案僅供參考，只要言之有理且能自圓其說即可）

1. 保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

2. 此案例說明了領(lǐng)導的權(quán)變理論。

因為保羅同樣的領(lǐng)導方式，隨著被領(lǐng)導者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。

3.保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：

（1）實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。

（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。

（3）社會環(huán)境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。