他是5本管理類暢銷書作者，第一個TED演講《偉大領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵行動》已超過5000萬播放量，是國際公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力專家。

他對商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力有著創(chuàng)新而獨到的見解，從航空業(yè)到娛樂業(yè)，從金融業(yè)到時尚業(yè)，他受邀與每個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者見面，還受美國海軍陸戰(zhàn)隊和海岸警衛(wèi)隊之邀，分享關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的觀點。

這位國際教練界的重磅人物，就是西蒙·斯涅克（Simon Sinek）。在最新的The Infinite Game一書中，西蒙提出了商業(yè)中的“無限游戲”概念。

無限游戲，最早由紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯在《有限游戲與無限游戲》中提出；簡單來說，有限游戲以取勝為目的，而無限游戲則以延續(xù)游戲為目的。

西蒙將這一概念用在商業(yè)界，他提供了一種無限游戲式的管理模式與商業(yè)思維，能幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立更強大、更具創(chuàng)新性、鼓舞人心的組織。

近期，西蒙在CultureLab接受Aga Bajer的采訪時，談到疫情危機之下，領(lǐng)導(dǎo)者具備無限游戲思維的重要性和迫切性。泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力編譯了西蒙的采訪精華，以下敬請enjoy…

眼下，全球正在經(jīng)歷一場嚴(yán)重的疫情，人們用“前所未有”來形容這場危機。就其覆蓋范圍和蔓延速度而言，的確前所未有。

大多數(shù)企業(yè)，都陷入了恐慌和焦慮；還有的企業(yè)，在危機中看到轉(zhuǎn)機，積極在尋求轉(zhuǎn)型和升級。在我看來，組織在危機中能否存活下來或者轉(zhuǎn)危為機，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。

我們不能控制周遭環(huán)境，但可以控制自己的心態(tài)；我們不能改變世界，但是可以改變自己。

經(jīng)歷過經(jīng)濟危機的企業(yè)應(yīng)該都能理解，公司從穩(wěn)定發(fā)展過渡到為生存而戰(zhàn)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)思維會發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。在危機下，人們比以往更倚重領(lǐng)導(dǎo)者，希望賦予組織更強大的生命力。疫情下的領(lǐng)導(dǎo)力思維轉(zhuǎn)變，可參考獨家編譯 | 長期危機下的領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)。

在這場全球疫情危機中，有限游戲思維的領(lǐng)導(dǎo)者，往往將注意力放在短期目標(biāo)之上，更容易讓組織潰不成軍，全軍覆沒；在我看來，領(lǐng)導(dǎo)者更需要無限游戲思維，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。

01 什么是無限游戲？

有限游戲的目的是獲得勝利，而無限游戲是讓游戲繼續(xù)

與無限游戲相對應(yīng)的，是有限游戲。有限游戲中有已知的玩家，有著明確的規(guī)則，統(tǒng)一的目標(biāo)。有限游戲的主要目的是獲勝，一旦目標(biāo)達(dá)成，游戲就自動結(jié)束。

與之相反，無限游戲中既有已知玩家也有未知玩家，游戲既沒有明確的規(guī)則，也沒有統(tǒng)一的目標(biāo)。盡管可能有一些慣例或法則的約束，但可供玩家操作的范圍非常寬泛。每個玩家都可以打破慣例，隨心所欲地選擇玩游戲的方式，也可以在任何時候，出于任何原因改變玩法。

無限游戲具有無限的時間范圍，游戲沒有實際終點，所以不存在明確的輸贏。在無限游戲中，玩家最主要的目標(biāo)是持續(xù)地參與，讓游戲永久存在。

相信大部分人都玩過“俄羅斯方塊”和“植物大戰(zhàn)僵尸”，這是兩款最典型的無限游戲。

在我們的生活中，處處都存在沒有終點，亦不論輸贏的無限游戲。比如，我們的婚姻和友誼，就沒有所謂的贏家；我們在職業(yè)生涯中，可以擊敗其他求職者獲得工作機會，但每個人的職業(yè)生涯卻沒有固定的終點。

商業(yè)游戲完全契合無限游戲的定義。商業(yè)游戲的玩家，需要面對瞬息萬變的市場環(huán)境、暗中發(fā)力的競爭對手、無法避免的不可控風(fēng)險。這是一場未知大于已知的“無限游戲”，沒有真正的輸贏，玩家只有持續(xù)地參與游戲，最大限度地玩下去。

02 停止思考誰是贏家！

在商業(yè)世界中，需要玩家具備“無限游戲心態(tài)”

在無限游戲中，一些企業(yè)總是希望通過“贏”，向世界宣告他們是“最好的”。事實上，當(dāng)他們帶著有限游戲思維，參與一場無限游戲時，這種思維陷阱往往會帶來致命的打擊。相反，調(diào)整到無限游戲心態(tài)，可以讓我們朝更好的方向前進(jìn)。

在有限游戲中，時間到了，游戲即宣告結(jié)束；勝利的玩家們可以繼續(xù)游戲，或走向頒獎臺。而無限游戲卻正好相反，在無限游戲中沒有輸贏之分，最后存活下來的只是游戲本身。當(dāng)玩家沒有繼續(xù)游戲的意愿與資源時，他們就會退出游戲。

在商業(yè)中，我們把這種情形稱為破產(chǎn)或被收購。但是一旦當(dāng)他們重新獲得資源，點燃參與意愿時，也隨時可以重新加入，繼續(xù)游戲。

在無限的商業(yè)游戲中，必須打破有限游戲思維，停止思考誰是贏家，誰是第一名。你需要明確公司的長遠(yuǎn)愿景，清楚自己在游戲中所處的位置，確保自己正朝著正確的方向前進(jìn)。具備無限游戲思維，思考如何建立一個足夠強大，足夠健康的組織，保證它在未來的游戲中屹立不倒，同時也能夠讓公司在短期內(nèi)變得更為強大。

根據(jù)西蒙的觀點，持有限游戲思維的企業(yè)，往往執(zhí)著于成功的產(chǎn)品和服務(wù)，或一個強大的公司。他們雖然理解客戶需求的變化，但是在業(yè)務(wù)中斷時傾向于保護現(xiàn)有資源和運營模式。

無限游戲思維和有限游戲思維最大的不同在于，是否正在從事“正義的事業(yè)”。我們來比較一下兩組公司的理念：

第一組——某食品公司：我們的目標(biāo)是滋養(yǎng)人類與地球；某娛樂公司：我們要將娛樂精神帶給全世界，讓全世界有更多的笑聲和快樂。

第二組——某產(chǎn)品公司：我們的產(chǎn)品將因出色的設(shè)計、質(zhì)量和價值而收到追捧，我們將成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者。

顯然，第一組公司以可持續(xù)的理念指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，而第二組公司僅從現(xiàn)有的資源和產(chǎn)品指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式。前者具備無限游戲思維，而后者則是有限游戲思維。

03 如何用無限游戲思維進(jìn)行決策？

你采取的每一個短期步驟，都要以實現(xiàn)長期發(fā)展為目標(biāo)

企業(yè)在使用無限游戲思維進(jìn)行決策時，常常會陷入兩難的境地。應(yīng)該把企業(yè)價值觀暫時置于次要地位，以獲得更多的投資來啟動業(yè)務(wù)？還是堅守初心和愿景，拒絕一些眼前的機會呢？

西蒙的回答是，無論何時，企業(yè)都不能違背自己的價值觀，即使是短期內(nèi)的妥協(xié)，也會讓你付出巨大的代價。

特別是對成立之初的創(chuàng)業(yè)公司而言，企業(yè)發(fā)展愿景與資金，就如魚和熊掌，不可兼得。一旦選擇了后者，就很難再找回企業(yè)最初的愿景。因為你的權(quán)宜之計，將成為并不關(guān)心你公司發(fā)展愿景的投資者，向你施壓的理由。

價值觀定義了你的企業(yè)，也定義了你的員工。一旦企業(yè)為了短期的利益，放棄安身立命的價值觀，那么很快就會發(fā)現(xiàn)，員工也會為了績效單上的數(shù)字，違背企業(yè)的價值觀。

金錢和利潤會來會去，而唯一你可以捍衛(wèi)的價值觀，才是企業(yè)不斷前進(jìn)的驅(qū)動力，一旦失去，企業(yè)將不可避免地走下坡路。

當(dāng)企業(yè)做決策時，需要仔細(xì)斟酌背后的短期利益與長期利益。對企業(yè)而言，尋找投資者就像尋找伴侶，與短期客戶不同，他將成為你家庭成員的一份子。而發(fā)展這段長久的關(guān)系，你們必須在價值觀上達(dá)成一致。

我們提醒所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，疫情危機造成的壓力和問題是短期的，而我們的企業(yè)發(fā)展是長期的。目前，我們需要重塑企業(yè)的長期發(fā)展模式，所采取的每一個短期步驟，都要以實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展與繁榮為目標(biāo)。

04 如何在企業(yè)中培養(yǎng)“信任文化”？

正視危機可以增強企業(yè)的應(yīng)變能力，使領(lǐng)導(dǎo)解決問題的辦法更加透明

硅谷著名投資人，本·霍洛維茲說過，領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有指導(dǎo)性作用，如果領(lǐng)導(dǎo)能夠樂觀面對危機，那么他的員工也會這樣做；一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者敢于奔向痛苦與黑暗，并最終找到解決方案。

危機，是最有力的變革推動者。用溫斯頓·丘吉爾的話說，永遠(yuǎn)不要浪費一場危機。我們所處的時代是殘酷的，雖然我們害怕遭遇危機，但推動我們不斷前進(jìn)的最大動力，往往就是危機。

領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己的團隊伙伴，學(xué)會接受危機，積極尋求解決辦法。危機可以幫助我們發(fā)現(xiàn)前進(jìn)的障礙以及潛在的問題，尋求創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變。在危機中，領(lǐng)導(dǎo)者的最大魅力，就體現(xiàn)在走出舒適區(qū)，直面危機的態(tài)度上，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者作出艱難的決定、主動為錯誤道歉、敢于為結(jié)果負(fù)責(zé)。

危機必然會揭示領(lǐng)導(dǎo)方式存在的錯誤。這時候，需要領(lǐng)導(dǎo)者勇敢地站出來，真誠地指出自己的錯誤。這樣做絕對不是脆弱的表現(xiàn)，而是領(lǐng)導(dǎo)者最大膽的嘗試，嘗試著改變，并帶領(lǐng)組織走向正確的道路。走出舒適區(qū)，并作出改變，并非易事。但邁出這一步，是危機中領(lǐng)導(dǎo)者能夠給予組織和員工的最好的禮物。

正視危機可以增強企業(yè)的應(yīng)變能力，使領(lǐng)導(dǎo)解決問題的辦法更加透明，從而在企業(yè)中培養(yǎng)一種信任文化。

斯涅克在《無限游戲》中寫道，“具有信任文化的團隊往往是最可持續(xù)，績效最高的團隊；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和信任文化，能夠幫助團隊中的每一位成員發(fā)揮最好的狀態(tài)，從而形成從根本上解決問題的企業(yè)文化，而不是給問題貼上創(chuàng)口貼”。

05 “員工體驗”為什么是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素?

員工會跟隨具有領(lǐng)導(dǎo)者能力的人，不是為他人，而是為了自己。

企業(yè)文化的內(nèi)容有很多，但其核心最終是對人的關(guān)注。你需要讓你的員工有被重視的感受，讓他們意識到自己是企業(yè)的重要一員，這樣才能激勵其為企業(yè)的核心目標(biāo)和事業(yè)做貢獻(xiàn)。

我們常說“員工體驗”是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。正如斯涅克所說，危機來臨時，在員工有存在感和使命感的公司里，人們通常會團結(jié)起來，保護公司、資源和領(lǐng)導(dǎo)者。

無論他們是個人還是組織， 都會追隨領(lǐng)導(dǎo)者。不是因為他們必須這樣做，而是因為他們愿意。他們跟隨具有領(lǐng)導(dǎo)者能力的人，不是為他們， 而是為了自己。

員工體驗通常由情感和思維兩部分組成。情感上的滿足是指，員工在一個相互信任的團隊中工作，他們可以自由地表達(dá)想法，尋求幫助，不斷學(xué)習(xí)；而思維上的滿足感是指，員工向客戶提供的服務(wù)，與企業(yè)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容能夠達(dá)成一致。

服務(wù)是實現(xiàn)員工滿足感的重要環(huán)節(jié)，通過共同的利益，將企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者、客戶以及相互關(guān)聯(lián)的團隊凝結(jié)在一起，不僅能夠在經(jīng)濟繁榮時期促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，也能夠讓企業(yè)在困難時期具有更強的彈性。

06? 企業(yè)應(yīng)該聚焦開發(fā)消費者的潛力，而非消滅競爭對手！

當(dāng)你的目標(biāo)一直盯著競爭對手，格局會變小，想象力也會受到限制，而消費者的需求幾乎是可以無限被擴大的。

在提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式發(fā)，生巨大變化的外包轉(zhuǎn)型時代，具備無限游戲思維是取得短期和長期成功的關(guān)鍵。一直有效并且將繼續(xù)有效的公式是，對客戶的不懈關(guān)注和對我們自己能力的堅定信念。時代的波浪是不斷變化的，但是我們需要堅定追趕沖浪潮流的信念。并且，隨著浪潮的變化，我們要及時做出自我調(diào)整。

在科技領(lǐng)域的合作，對于當(dāng)前和未來的改變至關(guān)重要。雖然數(shù)字化進(jìn)程已大大加快，但是我們?nèi)栽谟螒驙顟B(tài)。在當(dāng)今的環(huán)境中，企業(yè)和供應(yīng)商合作伙伴需要緊跟時代愿景，利用虛擬模型檢驗業(yè)務(wù)的連續(xù)性，應(yīng)用可以最有效地克服動蕩，促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)。

一位具有無限游戲思維的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅想要打造一家經(jīng)得起變化的公司，還能夠在變化中尋求變革。

多年來，我們從未質(zhì)疑過所處的工作環(huán)境，然而，此次疫情徹底改變了全球企業(yè)的運作模式。我們都不曾想到，短短數(shù)日就能全面實現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公。互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字智能、機器人流程自動化蓬勃發(fā)展，極大地加快了企業(yè)數(shù)字化變革的腳步。正是得益于這些技術(shù)服務(wù)，企業(yè)才避免了大量裁員的窘境，得以在危機中生存。

在混亂的變革中，我們業(yè)務(wù)的核心是相對穩(wěn)定和靜止的，即以客戶為中心。這意味著，所有的業(yè)務(wù)模式、資源和流程都需要根據(jù)環(huán)境和客戶需求的改變而改變。

《超級富豪就是超級創(chuàng)意》一書中寫道，真正偉大的企業(yè)家，他關(guān)心的永遠(yuǎn)不是競爭對手，而是他的消費者。當(dāng)你的目標(biāo)一直盯著你的競爭對手時，其實你的格局會變小，你的想象力也會受到限制，而消費者的需求幾乎是可以無限被擴大的。

世界在走向越來越大的不確定，這個趨勢不會改變。然而，領(lǐng)導(dǎo)者對此的反應(yīng)卻可以。如果你的目標(biāo)是留在游戲中，那么就放手去做，直面危機和挑戰(zhàn)，保護你的員工并建立信任，專注于“正義的”事業(yè)和具有社會價值的客戶需求，重構(gòu)組織新常態(tài)。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。