推拉相結合的供應鏈模式如何應用（中篇）

?在上周的文章中，曉閑談論了在推拉相結合的供應鏈模式中，如何從需求端做供應鏈管理，今天的文章則來談一談這個模式的前端是怎么做的，也就是如何從供應端的角度做供應鏈管理。

?

二、模式應用方法

2.供應端

正式介紹供應端的供應鏈管理的方法之前，曉閑需要帶大家簡要回顧一下推拉相結合的供應鏈模式之下供應端的模式，那就是供應端的模式是推式供應鏈，也就是說，供應鏈的推動力來自于其上游，而非下游。

曉閑也介紹過純粹的拉式供應鏈模式在供應端的弊端和推拉相結合的供應鏈模式在供應端的優(yōu)勢，有興趣的讀者朋友可以去看前幾周的文章，今天曉閑不會重復這一話題。

因此，曉閑會談一談在推拉相結合的供應鏈管理模式中如何從供應端做供應鏈管理。

?

A.供應端究竟管什么？

不同層次的公司的管理者關注的供應鏈管理的層次不一樣。

比如巨頭公司要關注的是產(chǎn)業(yè)鏈層次的供應鏈模式，而小公司或者初創(chuàng)企業(yè)的管理者要關注的僅僅是自身角度的供應鏈問題，即僅僅關注自己公司內(nèi)部、直接供應商和下游客戶即可，不用操心太多行業(yè)內(nèi)的事情即可。

今天回到供應端的供應鏈管理問題時，曉閑同樣選擇以小企業(yè)的視角，來談一談它們所應該關注的問題，也就是說，如何做企業(yè)內(nèi)部和對供應商的管理。

因此，今天的談論視角將定位在中小企業(yè)的供應鏈團隊如何對內(nèi)管理供應鏈的部分環(huán)節(jié)以及如何對上游的供應商進行管理。

?

對內(nèi)管理和對上游進行管理是2個方面的管理維度。

這里有一個關鍵問題——對于供應鏈團隊而言，在對內(nèi)管理和對上游進行管理2個方面上，團隊要管理的究竟是什么？

只有回答清楚了這個問題，我們才能回答好在推拉相結合的供應鏈模式中供應端的管理究竟在做什么。

今天的文章將首先回答一個問題——在推拉相結合的供應鏈模式中供應端究竟管什么。

?

在供應鏈中，供應鏈團隊所處理的一切都脫不開3個維度，它們分別是物資流、資金流和信息流。

從寫作供應鏈專題文章之始，曉閑的文章就從未涉及資金流和信息流話題。從采購方的角度看，信息流和資金流并不是影響運營效率的主要維度，而物資流卻會成為關鍵方面。

在曉閑看來，對內(nèi)管理和對供應商管理時，我們真正要管理的其實就是物質(zhì)流。

在供應鏈中，物資流的方向是單向的，一般是從上游流向下游。

因此，我們可以理解為我們真正要關心的方面其實就是從上游向下游流動的物質(zhì)流。

而在供應鏈中，只有一種物資從上游向下游流動，也就是上游生產(chǎn)的產(chǎn)品向下游客戶進行交付。

一言以蔽之，從供應端的角度看，對內(nèi)管理和對供應商管理，本質(zhì)上管理的是從供應商處流向企業(yè)的物資。

?

這種物資是什么呢？

這種物資我們可以理解為存貨，不論是放置在上游供應商處的存貨，還是放置在企業(yè)自身的存貨，或者放置在第三方的存貨，均屬于這個范疇。

也就是說，實際上，供應鏈團隊真正要管理的是放置在企業(yè)內(nèi)部、供應商處或者第三方處的存貨，且這種存貨應當是上游供應商生產(chǎn)好的產(chǎn)品，而非企業(yè)自身生產(chǎn)好的產(chǎn)品。

在推拉相結合的供應鏈模式中，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程是受到需求端的管理模式的控制的，而只有原料范疇不受需求端的供應鏈管理模式的影響。

?

因此，這里曉閑要給推拉相結合的供應鏈管理模式下的供應端管理給出一個定義，這也是今天要回答供應端究竟在管什么。

這個模式下的供應端的管理本質(zhì)上是在管理由上游供應商處生產(chǎn)的原料（包含原料、輔料、包裝物等）庫存，庫存的存放處可能在供應商處、企業(yè)處或者第三方處。

?

B.供應端解決什么問題？

當我們在談論供應端怎么管理時，一定要明確管理的本質(zhì)是管理由上游供應商所生產(chǎn)的原料的庫存。這是我們理解這個問題的根本和前提。

由于需求端的產(chǎn)品生產(chǎn)采用了訂單制，而供應端要儲備充足的產(chǎn)品以保障企業(yè)擁有足夠的原料以便可以隨時生產(chǎn)產(chǎn)品，來滿足對下游客戶的訂單交付的及時性。

因此，這就意味著公司隨時持有足夠的原料庫存，否則對下游客戶的訂單的按時交付將會成為一個問題。

另外，由于上游供應商向公司交付原料、輔料、包裝物等原輔料時存在一定的時間間隔，因此，公司倉庫中一定會持有一定數(shù)量的庫存這種庫存我們習慣于稱之為安全庫存、周轉(zhuǎn)庫存等。

為了方便大家理解，曉閑將公司所持有的原輔料的庫存統(tǒng)稱為安全庫存。

什么是安全庫存呢？

安全庫存是指為了保障對客戶的產(chǎn)品供應安全而持有的庫存。

鑒于此處我們所說的是原料的范疇，后文所說的安全庫存將限定為原輔料的安全庫存，也就是企業(yè)持有的原輔料的安全庫存。

?

除了在公司倉庫里的原輔料的安全庫存外，還有其他的庫存類型。

由于公司向下游客戶交付的訂單會消耗大量的庫存，公司必然會持續(xù)訂購原輔料，而由于上游供應商交付給公司的原輔料并不會馬上到貨。

因此，在供應端的運作中，還會產(chǎn)生另外一種庫存，也就是在運輸途中的庫存。我們可以稱之為在途庫存。

不過，在途庫存是一種不太合理的稱呼。

庫存往往是指在倉庫中存放的物資，而所謂的在途庫存則往往是運輸途中，可能并沒有存放在一個實際的倉庫中，因此，更加科學的叫法是在途物資。

在財務角度，在途物資、原材料、庫存商品都是庫存類型的專業(yè)說法，因此，用在途物資倒比較貼切，也更加的科學和專業(yè)，而在途庫存這個概念顯得有些不倫不類，且不專業(yè)，但卻與安全庫存更加貼合。

從概念的角度看，在途物資更具專業(yè)性，卻看起來與供應端較疏遠；而在途庫存顯得比較業(yè)余，但卻與供應端的安全庫存更加契合。因此，對于在途物資和在途庫存這兩個概念，請大家將二者作為一個詞匯理解即可。

?

供應商對公司交付存在時間間隔，有些供應商交付給公司原輔料的周期為1周，有些長達1-2個月，有些交付周期更長，甚至長達2年，公司在供應商處的訂單將會出現(xiàn)2種狀態(tài)。

已經(jīng)發(fā)貨的在路上，這種我們稱之為在途物資，而另一種是公司訂貨了但原材料還沒發(fā)出，這種情況我們稱之為待交付訂單。

在途物資與待交付訂單統(tǒng)稱為在手訂單。

因此，整個供應端的供應環(huán)節(jié)由3個部分構成，分別是安全庫存、在途物資和待交付訂單構成。

?

在實際生產(chǎn)過程中，首先消耗掉的原輔料是安全庫存。

如果安全庫存消耗完畢，但新的原材料未到貨，也就是在途物資還是在途物資，還沒有到公司的倉庫，那么，公司的安全庫存就消耗為零了，此時，公司將沒有庫存來應對新的訂單。

因此，在途物資一定要在安全庫存消耗完畢之前抵達公司的倉庫且進入到可使用的狀態(tài)。

很多情況下，并不是物資一到公司倉庫，就可以很快進入到可使用狀態(tài)，至于多久可以使用這個周期取決于其檢測周期。

不過，為了方便起見，在今天的文章中，曉閑會假設原料到貨即可以使用。

這是后續(xù)的文章內(nèi)容的一個默認前提，請大家留意。

?

而至于待交付訂單是否重要呢？

如果在途物資已經(jīng)抵達公司倉庫且進入了可使用狀態(tài)，此時，公司依然有足夠的原材料可供生產(chǎn)使用，即使此時待交付訂單依然沒有發(fā)出，公司也不會進入到原料缺貨的狀態(tài)。

一旦在途物資到了公司倉庫，這些在途物資就可以理解為安全庫存或者庫存。

如果新到貨的原料消耗完畢卻得不到補充的話，公司同樣會進入到原輔料缺貨的狀態(tài)。

所以，這就意味著：待交付訂單應當在已到貨的在途物資消耗完畢之前達到公司。這個過程不過是重復了上述的安全庫存的消耗和在途物資的到貨過程。

因此，概括來看，對于企業(yè)而言，只要在原輔料的安全庫存消耗完畢之前，在途物資可以及時到貨就行了，也就意味著待交付訂單的重要性并不值得我們此時去關注。

?

換句話說，從供應端的角度看，推拉相結合的供應鏈管理要解決的問題實際上就是——如何保障原輔料的在途物資在其安全庫存消耗完畢之前及時到貨。

?

C.問題是如何解決的？

供應鏈團隊面臨的挑戰(zhàn)是保障原輔料的在途物資在其安全庫存消耗完畢之前及時到貨。

這個問題比較抽象，其中會面臨很多的未知信息，比如安全庫存何時消耗完畢，在途物資多久可以到貨等等。

因此，我們需要將這個問題進行量化，而要想量化，我們還需要從問題中尋找答案，要將問題進行一定程度的轉(zhuǎn)換。

我們可以將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)換成一種必需滿足的前提條件，那就是——原輔料的在途物資的到貨周期短于其安全庫存消耗完畢的周期。

?

在途物資的產(chǎn)生環(huán)節(jié)為：公司向供應商訂貨——供應商備貨——供應商發(fā)出貨物——貨物到貨，而供應商發(fā)出貨物——貨物到貨，這整個環(huán)節(jié)就是在途物資的轉(zhuǎn)變過程。

而原輔料的在途物資發(fā)出是一個中間環(huán)節(jié)，且作為需求方，我們很難評估從公司訂貨后，供應商多久會發(fā)出訂單的產(chǎn)品。

因此，我們可以將在途物資的交付過程做一定程度的轉(zhuǎn)變。

我們將在途物資的計算起點往前提，提到訂單生成的起點。

我們可以將這個過程轉(zhuǎn)換為如下表述——從公司向供應商下訂單，到該原輔料到達公司的倉庫且達到可以使用狀態(tài)的周期，應當短于公司的安全庫存消耗完畢的周期。

而從公司向供應商下訂單，到該原輔料到達公司的倉庫且達到可以使用狀態(tài)的周期，這個過程我們稱之為交付周期，即交付周期短于安全庫存的消耗周期。

總之，我們真正要關注的是原輔料訂單的交付周期與安全庫存的消耗周期問題。

?

站在公司的角度來看，原輔料訂單的交付周期通常情況下取決于供應商的運營效率、經(jīng)營策略甚至供應商的供應商的供應能力等多個維度。

我們很難找到具體的公式去回答供應商的交付周期有多久。不過，訂單的交付周期長短是可以被采購方所影響的，但至于該怎么做曉閑這里先不做介紹。

?

而某種程度上，安全庫存的消耗周期卻更簡單，更可控。消耗周期的長短可以用以下公式進行計算。

安全庫存消耗周期=安全庫存量/生產(chǎn)線日平均原輔料消耗量

如果安全庫存量增加50%，通常情況下安全庫存的消耗周期就可以同步延長50%，對于保障生產(chǎn)的正常供應具有重要意義。

換言之，我們要想保障安全庫存夠用，供應鏈團隊需要定好原輔料的安全庫存量。

?

不過，這里有一個疑問——安全庫存是不是越高越好呢？

舉個例子，假設公司的原料訂單的交付周期是200天，而企業(yè)每天生產(chǎn)消耗的原料量為40噸，那么，要想保障生產(chǎn)，安全庫存量應當設定為8000噸。

如果我們將安全庫存量增加50%，安全庫存的消耗周期將會增加為300天，而安全庫存量會增加至12000噸，這意味著公司的倉庫規(guī)模必須增加50%，公司的成本也會大幅上升。

因此，安全庫存并不是越高越好。

那原輔料的安全庫存究竟該如何制定呢，這個問題留給后面的文章進行解答了。

?

而生產(chǎn)線日平均原輔料消耗量并不受供應鏈團隊影響，它可能取決于公司的生產(chǎn)能力，也有可能取決于公司的銷售能力或研發(fā)能力。

對于產(chǎn)能利用率達到100%的企業(yè)，其原料消耗速度的上限通常是產(chǎn)能規(guī)模。

而對于產(chǎn)能利用率比較低（比如30%）的企業(yè)，其原料消耗速度則通常受到公司能接多少訂單量的影響。

當然，公司的產(chǎn)能利用率也有可能是生產(chǎn)線的技術成熟度，公司的研發(fā)能力不足或者商業(yè)化生產(chǎn)能力不足所致。

如果生產(chǎn)線技術不成熟，可能生產(chǎn)線無法滿負荷生產(chǎn)，自然產(chǎn)能利用率比較低；

而公司研發(fā)能力不足時，公司可能也不能利用生產(chǎn)線生產(chǎn)足夠的客戶所需產(chǎn)品；

而商業(yè)化能力不足時，即使企業(yè)有產(chǎn)線，公司的產(chǎn)品也不能在生產(chǎn)線上生產(chǎn)，會形成大量的產(chǎn)能閑置。

但不管上述的何種情況，企業(yè)的產(chǎn)能利用率都比較低，自然消耗的原輔料也很少了。而且，供應鏈團隊都不足以影響產(chǎn)能利用率。

因此，企業(yè)的原材料消耗速度是供應鏈團隊無能為力的方面。

?

今天的文章聊到這里，在后面的文章中，曉閑將給出具體的解決步驟和方法，并用實際案例來描述供應端的解決方案，請各位朋友繼續(xù)關注后續(xù)的文章。